XX公司目前存在的管理問題

1、.淺析 XX 公司目前存在的管理問題XX有限公司在董事長XXX的英明決策和全體員工的共同努力下在完成了前一階段從無到有、 從幾人到幾百人、從門可羅雀到一房難求、從幾十萬到資產(chǎn)過幾億、從租賃經(jīng)營到獨資多家分公司的創(chuàng)業(yè)之后，面臨著如何向第二階段的發(fā)展問題。如果 XX不認真總結(jié)取得的成績，找出存在的問題，進行相對應(yīng)的改革，XX昨天的輝煌就會停滯甚至于倒退。各位領(lǐng)導討論的諸多問題來看其實我們看到的只是問題的表現(xiàn)形式，而絕非問題的實質(zhì)。我個人認為之所以出現(xiàn)這些問題，其主要有以下六個方面13 個管理落后的問題造成的。1 、人力資源管理方面（ 1）在職務(wù)分析上，組織內(nèi)部往往缺少職務(wù)分工和職務(wù)分析體系，新聘的

2、員工對自己的責權(quán)利經(jīng)常搞不清楚。 同時，職務(wù)分析與人力資源管理各職能之間的關(guān)系非常密切，而 XX的工作分析體系恰恰無法體現(xiàn)出其在這些職能中的作用；同時， XX在第二階段的發(fā)展中，所需要的人才結(jié)構(gòu)、素質(zhì)能力、工作崗位與職能都會相應(yīng)地發(fā)生變化，不建立科學的工作分析體系，必將阻礙 XX的發(fā)展；（2）在考評上，我們也建立了績效考核制度，同時鼓勵員工進行職責管理，但是缺乏可供考核和量化的標準， 常常是由評估者的主觀印象和判斷決定的；在考評制度上，沒有建立在公開、公正、公平的基礎(chǔ)上，因此不但不能起到監(jiān)控、激勵等作用，反而因為流于形式而導致員工不滿意；（3）薪酬福利制度上，我們的觀念是“員工是一種成本”，而

3、且;.關(guān)注的是公司內(nèi)部的平衡， 因此，我們提供的薪酬福利往往缺乏外部競爭性，薪酬結(jié)構(gòu)也不合理；（4）培訓方面，我們只有口頭對于培訓是重視的，但是這種培訓多是技能方面的培訓， 而很少針對員工開展綜合素質(zhì)方面的培訓， 因此員工的素質(zhì)整體水平一般偏低。 同時我們沒有考慮要為員工進行職業(yè)生涯的規(guī)劃，更談不上根據(jù)職業(yè)規(guī)劃對員工進行相應(yīng)的培訓了；（5）在招聘上，招聘手段也是簡陋粗放，缺乏細節(jié)。同時，由于不重視內(nèi)部人才梯隊的培養(yǎng)， 出現(xiàn)危機時過分依賴于招聘空降兵， 給我們帶來許多不穩(wěn)定因素；（6）沒有健全的激勵機制，我們的激勵形式很單一，管理手段也多是“管卡壓”，對員工缺乏人文化關(guān)懷的管理和。概括地說，我們

4、在人才的招、用、 留方面都存在著很大的問題，不解決人力資源管理方面的問題，我們想做大做強，獲得永續(xù)發(fā)展是難以實現(xiàn)的。2 、家族式管理我們實行的是典型家族式管理。一方面，這種管理形式使得領(lǐng)導成員之間容易溝通、決策快、管理成本低、容易保護商業(yè)秘密等優(yōu)勢使我們?nèi)〉昧?XX創(chuàng)業(yè)階段的輝煌，但是另一方面，家族式管理也會成為阻礙我們 XX不斷壯大的絆腳石，成員的能力不一定能隨著企業(yè)的發(fā)展而提高，而對外界人才的引進也會有所排斥；此外，由于缺乏必要的民主和程序， 很容易發(fā)生決策上的失誤， 同時經(jīng)營信息的透明度不高，使得高層管理者或者高技術(shù)員工會不滿意。3 、缺乏企業(yè)愿景，經(jīng)營多屬于短期行為;.我們的經(jīng)營管理多

5、屬于短視行為，注重的是眼前的利益和利潤，而沒有長遠的規(guī)劃和戰(zhàn)略計劃。所以，我們公司不乏謀略，但是缺少戰(zhàn)略，在經(jīng)營上業(yè)務(wù)全無定式，完全屬于短期行為，哪里有錢可以賺就往哪個方向奔。 因此，我們一定要從戰(zhàn)略的角度來規(guī)劃企業(yè)的未來成長與發(fā)展。我們公司的愿景也只是丁總心里的設(shè)想，沒有在企業(yè)內(nèi)部大力宣傳，內(nèi)化到員工心里。還有一個問題是，我們盡管有企業(yè)發(fā)展目標，但是沒有相應(yīng)的能借以實現(xiàn)該發(fā)展目標的戰(zhàn)略體系支撐，成了丁總和少數(shù)知情人的目標，缺乏執(zhí)行力。4 、管理中存在的其他問題（ 1）缺乏團隊合作。由于 XX創(chuàng)業(yè)初期到現(xiàn)在大都依賴于 XX的決策和能力，依賴于 XX對經(jīng)營的敏銳直覺，因此在公司發(fā)展過程中過分強調(diào)

6、 XX個人的作用。即使我們表面強調(diào)團隊精神，鼓勵合作，但是在實際管理過程中，卻無法充分發(fā)揮團隊的作用；（2）企業(yè)內(nèi)部溝通不暢。一方面是不同部門之間缺乏溝通與合作，甚至各自為政，另一方面，公司內(nèi)部的信息溝通渠道不暢通，員工對公司動態(tài)等都不甚了解；（3）派性現(xiàn)象。由于公司內(nèi)部權(quán)、責、位出現(xiàn)了不配套，利益分歧加劇，我們內(nèi)部不同員工之間出現(xiàn)了不同的派別， 為了爭取自己的利益，不斷打擊其他派別，使得公司內(nèi)部耗損非常大，員工之間隔閡也越來越大，致使我們運作不暢通；（4）企業(yè)文化的建設(shè)力度不夠。良好的企業(yè)文化能夠使得員工有;.歸屬感和使命感，加強企業(yè)的凝聚力，我們忽視了管理中人的因素，忽視建立良好的人文環(huán)境

7、，忽視樹立明確的有企業(yè)特色的價值觀。（5）重疊管理，越權(quán)行事。本身一些很小的事情，部門之間協(xié)調(diào)一下就能處理的事情，上層管理常常插上一腳，管上一管，剝奪了管理層基本權(quán)力，造成管理混亂。部門之間亂行使權(quán)力，該管的不管，不該管的要管。（6）疑心重，不信任。管理學提示：疑人不用，用人不疑。我們內(nèi)部相互之間根本談不上信任，而且相互之間相互指責， 每個人都只站在自己的立場上說話，背后“打小報告”的人得利倒是不少。自己總認為別人在搞鬼，對自己不利，不愿意面對工作當中的失誤與責任，只會找理由為自己解脫。自己對下級不信任，何談員工對自己忠誠。（7）“張飛”領(lǐng)導“諸葛亮”我們公司的主要決策者和高層管理者一般是與 XX有著“淵源關(guān)系”的“嫡系” ，或是跟隨 XX“打江山”的有功之臣。這些人盡管對公司而言具有“無法替代”的重要性，但是，其自身在知識和能力上的局限， 卻讓專業(yè)人才的作用受到很大限制。一知半解的人搞管理，卻又不能虛下心來，反而不懂裝懂，對專業(yè)人士指手畫腳、評頭論足，儼然自己就是不折不扣的“專家”，這就類似讓“張飛