平衡計分卡實務（ppt 33）

1、平衡計分卡實務概述概述 如何使用平衡計分卡如何使用平衡計分卡先期準備工作先期準備工作實施流程實施流程案例案例指標體系指標體系數(shù)據(jù)處理流程數(shù)據(jù)處理流程l平衡計分卡是一個衡量、評價企業(yè)的綜合計分指標體系；l平衡計分卡是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體；l平衡計分卡是一種管理方法，其注意力主要放在企業(yè)組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)方面。l卡普蘭和諾頓把“平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石”。 l根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境及自身資源進行戰(zhàn)略定位，確定戰(zhàn)略目標；l在企業(yè)的各個層面進行溝通和教育，宣傳企業(yè)的遠景及戰(zhàn)略目標，上下達到共識；l從各個層面抽調管理人員和技術人員組成平衡計分卡績效評價團隊 （注：團隊的主

2、要職責是確定評價標準、建立評價體系、收集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理、考核績效、進行監(jiān)督實施和接納反饋意見，并對指標修正等整個績效評價流程。）l（1）簡潔明了地確立公司使命、遠景與戰(zhàn)略。l（2）成立實施團隊，解釋公司的使命、遠景與戰(zhàn)略。l（3）在企業(yè)內部各層次展開宣傳、教育、溝通。l（4）建立財務、顧客、內部運作、學習與成長四類具體的指標體系及評價標準。l（5）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個指標的權重，并對數(shù)據(jù)進行綜合處理、分析。l（6）將指標分解到企業(yè)、部門和個人。并將指標與目標進行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關系。以部門層面的平衡計分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉化為自己的平

3、衡計分卡。在此過程中要注意結合各部門自身的特點，在各自的平衡計分卡中應有自己的獨特的、不同于其他部門的目標與指標。l（7）預測并制訂每年、每季、每月的績效衡量指標具體數(shù)字，并與公司的計劃和預算相結合。l（8）將每年的報酬獎勵制度與經(jīng)營績效平衡表相結合。l（9）實施平衡計分卡，進行月度、季度、年度監(jiān)測和反饋實施的情況。l（10）不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標并改進公司戰(zhàn)略。指標分類q財務指標q顧客指標q內部運作流程指標q學習創(chuàng)新與成長指標1 1第二層指標第二層指標第三層指標第三層指標凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率資本保值增值率銷售利潤率成本費用利潤率總資產(chǎn)周轉率流動資產(chǎn)周轉率存貨周轉率應收賬款周轉

4、率不良資產(chǎn)比率資產(chǎn)負債率流動比率速動比率現(xiàn)金流動負債比率銷售增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產(chǎn)更新率財務指標財務指標盈利指標資產(chǎn)營運償債能力增長能力2 2第二層指標第二層指標第三層指標第三層指標顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務成本質量控制體系廢品率退貨率準時交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比顧客顧客指標指標成本質量及時性顧客忠誠度吸引新顧客能力市場份額3 3第二層指標第二層指標第三層指標第三層指標R&D占總銷售額的比例R&D投入回報率新產(chǎn)品

5、銷售收入百分比研發(fā)設計周期單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務差錯率業(yè)務流程順暢服務成本/ 次技術更新成本顧客投訴響應時間訂貨交貨時間上門服務速度內部運作流內部運作流程指標程指標創(chuàng)新過程運作過程售后服務過程R&D:科學研究與試驗發(fā)展4 4第二層指標第二層指標第三層指標第三層指標員工的知識結構人均脫產(chǎn)培訓費用人均在崗培訓費用年培訓時數(shù)員工平均年齡人均產(chǎn)出人均專利員工被顧客認知度員工流動率高級管理、技術人才流失率員工滿意度員工獲提升比率管理者的內部提升比率評價和建立溝通機制費用協(xié)調各部門行動目標費用有效溝通評估團隊工作有效性評估傳達信息或接受反饋的平均時間軟硬件系統(tǒng)的投入成本擁有

6、P C 的 員 工比例軟硬件系統(tǒng)更新周期信息系統(tǒng)學習創(chuàng)新與學習創(chuàng)新與成長指標成長指標員工素質員工生產(chǎn)力員工忠誠度員工滿意度組織結構能力指標選取原則不同的企業(yè)根據(jù)具體情況，選取關鍵性指標！ 概述 平衡計分卡的關鍵步驟是對數(shù)據(jù)進行綜合處理。從上述指標體系可以看出，指標可以分為兩種類型，第一類是定性的指標如 “與顧客關系的程度”，第二類是定量的指標，如 “財務指標”中投資報酬率，這類指標應該占指標的大多數(shù)。 平衡計分卡歷史數(shù)據(jù)處理流程圖 定性數(shù)據(jù)的處理 定性數(shù)據(jù)的處理國際通用的方法是采用問卷調研法。因此，對指標體系中的定性數(shù)據(jù)需要設計調研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標的準確性可采用隸

7、屬度賦值方法，將定性指標分成7個檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對應71分。71表示不同的等級，等級之間只是對指標看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已內含標準，可以直接計算評價值。用加權平均的方法對調查結果進行計算。定量指標的處理 定量指標的數(shù)據(jù)值按照指標的釋義和公司的具體情況進行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項定量指標的內容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。比如說表5中Metro Bank的評價指標，顧客滿意度的值假如是80%，儲蓄服務成本降低額卻是一個較大的值假說是200，000$，兩個指標間的值相關太大，并且它們的單位也不同。此外，在進行企業(yè)的橫向或縱

8、向比較時，如對家電行業(yè)的海爾和長虹進行比較時，因為其一些具體的情況都不會相同，致使評價真會不同程度的失真的。因此，必須將這些指標進行無量綱處理，將定量指標原值轉化為評價值。確定平衡計分卡的評價指標的權重確定平衡計分卡的評價指標的權重 指標的權重是指該指標在本層指標中所占的相對其它指標的重要性程度，一般以100%為最高值，對本層指標內的各項指標的重要性程度進行分配。確定權重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結構要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術人員，也要有基層的技術和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學或研究機構的成員。同時，對不同的

9、企業(yè)權重選擇應根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行打分。如高科技企業(yè)，技術更新快，因而學習創(chuàng)新成長性指標所占的權重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標所占權重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務指標事關重大，該指標的權重自然也較大。確定平衡計分卡的評價指標的權重（例）確定平衡計分卡的評價指標的權重（例） 下表為美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權重：指標構成第一層指標權重%具體指標內容第二層指標權重%利潤與競爭者比較18投資者報酬率與競爭者比較18成本降低與計劃比較18新市場銷售成長3現(xiàn)有市場銷售成長3市場占有率2.5顧客滿意度

10、調查2.5經(jīng)銷商滿意度調查2.5經(jīng)銷商利潤2.5內部運營10社區(qū)/ 環(huán)保 指數(shù)10員工工作環(huán)境與滿意度調查10員工策略性技能水準7策略性資訊供應情況3總計100%100%學習與成長20財務60顧客10數(shù)據(jù)綜合處理數(shù)據(jù)綜合處理在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項指標的權重值后，就要對數(shù)據(jù)進行綜合處理。數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即計算第三層指標值，再求第二層指標值，最后得到第一層指標值，見圖2。(1) 第三層指標值：將上述求得的第三層定性和定量指標值與第三層對應的指標權重相乘，得到第三層指標值。(2) 第二層指標值：將第三層各指標值與第二層對應的指標權重相乘，得到第二層指標值。(3) 第一層指標值(平衡計

11、分卡總體值)：將第三層各指標值與第二層對應的指標權重相乘，得到第一層指標值，即是平衡記分卡的總體值。平衡計分卡的計算結果表平衡計分卡的計算結果表第一層第二層第三層指標值指標值指標值財務顧客運作學習第一層指標權重第二層指標權重第三層指標權重平衡計分卡總體值 數(shù)據(jù)的比較分析數(shù)據(jù)的比較分析 求得最終值的絕對值并沒有多大意義，需要對這些數(shù)據(jù)進行比較。比較可分橫向與縱向、內部與外部、客觀與主觀、短期與長期等幾個層面進行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計分卡比較、企業(yè)內部的部門與部門的平衡計分卡比較及員工個人與員工個人的平衡計分卡比較。如下表8從時間層面來對W企業(yè)縱向發(fā)展進行比較。比較前要考慮比較對象的選擇要具有可比

12、性，比較標準要公開公平公正。 從上表各指標變動情況的數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)問題和因果關系，總結經(jīng)驗和教訓。若哪項指標發(fā)生的正向變動較大，說明該項指標運作較好，把部門、個人績效與薪酬體系掛鉤，對不同績效的員工或部門進行激勵，并總結經(jīng)驗和進行推廣。若哪項指標發(fā)生的反向變動較大，說明該指標運作較差，應當追本溯源，根據(jù)因果關系找到原因，并采取相應的措施解決問題。 時間1998變動%1999變動%2000變動%2001變動%2002變動%平衡計分卡總體值財務顧客運作學習 數(shù)據(jù)的比較分析數(shù)據(jù)的比較分析 求得最終值的絕對值并沒有多大意義，需要對這些數(shù)據(jù)進行比較。比較可分橫向與縱向、內部與外部、客觀與主觀、短期與長期

13、等幾個層面進行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計分卡比較、企業(yè)內部的部門與部門的平衡計分卡比較及員工個人與員工個人的平衡計分卡比較。如下表8從時間層面來對W企業(yè)縱向發(fā)展進行比較。比較前要考慮比較對象的選擇要具有可比性，比較標準要公開公平公正。 時間1998變動%1999變動%2000變動%2001變動%2002變動%平衡計分卡總體值財務顧客運作學習 S企業(yè)是一家企業(yè)是一家1998年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行業(yè)競爭加劇，業(yè)競爭加劇，S企業(yè)感覺到巨大的經(jīng)營壓力，同時管理人員戰(zhàn)略意識較企業(yè)感覺到巨大的經(jīng)營壓力，同時管理人員戰(zhàn)略意識較為模糊，不知從何下手。此

14、外，員工積極性也不高。因此，為模糊，不知從何下手。此外，員工積極性也不高。因此，2003年企年企業(yè)高層擬對企業(yè)進行業(yè)務流程的重組，同時建立相應的企業(yè)和員工績業(yè)高層擬對企業(yè)進行業(yè)務流程的重組，同時建立相應的企業(yè)和員工績效考核體系，并將績效與薪酬體系相關聯(lián)，以此來激勵員工，實現(xiàn)利效考核體系，并將績效與薪酬體系相關聯(lián)，以此來激勵員工，實現(xiàn)利潤的增長。此外，潤的增長。此外，S企業(yè)擬在企業(yè)擬在2003年引進電子商務，同時與物流業(yè)的上年引進電子商務，同時與物流業(yè)的上游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。為此，游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。為此，S企業(yè)在企業(yè)在2002年底應用平衡計分卡來年底應用平衡計分卡來對企業(yè)績效進行評價，

15、以發(fā)現(xiàn)問題所在，并將對企業(yè)績效進行評價，以發(fā)現(xiàn)問題所在，并將2003年的戰(zhàn)略付之量化年的戰(zhàn)略付之量化而采用實行的改進行動。而采用實行的改進行動。 平衡計分卡的關鍵是將戰(zhàn)略目標轉化實際行動。首要是將平衡計分卡的關鍵是將戰(zhàn)略目標轉化實際行動。首要是將S公司的戰(zhàn)略目標分解成四個部分，并逐公司的戰(zhàn)略目標分解成四個部分，并逐層分解成各個具體的指標體系。（表層分解成各個具體的指標體系。（表1 S公司的戰(zhàn)略目標解釋及分解）公司的戰(zhàn)略目標解釋及分解）第一層指標第一層指標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標第二層指標第二層指標利潤邊際收入/ 員工市場份額投資回報率顧客滿意度投訴數(shù)目投訴限額改進管理流程即時交貨率改進配送系統(tǒng)缺陷的數(shù)

16、目降低庫存成本庫存成本存貨周轉率流程效率質量指數(shù)用電子商務的可能性氣氛的改進增加協(xié)作項目中員工的滿意度工作環(huán)境指數(shù)聯(lián)盟的市場戰(zhàn)略員工滿意培訓運作流程學習與成長財務利潤增長顧客 更高的顧客滿意度在建立平衡計分卡以后，可以根據(jù)有關的歷史數(shù)據(jù)對設定的各項指標進行計分，反映出企業(yè)財務、顧客、內部經(jīng)營過程、學習與成長等四個方面的業(yè)績狀況與發(fā)展趨勢，以及企業(yè)的總體業(yè)績狀況與發(fā)展趨勢。這個過程的關鍵在于如何計算平衡計分卡的各項指標的分值。下面根據(jù)S公司數(shù)據(jù)按以下幾個步驟計算指標的分值：第一、按前面敘述的方法建立指標體系，設計相應的指標體系表。第二、收集定量數(shù)據(jù)，進行無量綱處理。把不同計量單位的指標值進行無量

17、綱處理。同時把所算的數(shù)據(jù)填入下表4。第三、計算定性數(shù)據(jù)。根據(jù)定性指標設計調研問卷。并對調研問卷的結果進行處理，把它們的數(shù)據(jù)填入下表4。第四、確定權重。通過專家打分法確定兩個層次各個指標的權重。并把第二層和第一層指標權重數(shù)據(jù)分別填入下表5和2。第五、計算單項指標分。先從第二層指標倒推出第一層指標值。如表所示。第一層指標值645。然后，計算726。第六、計算平衡計分卡總分值。將四個方面指標的分值7加總，得到該企業(yè)的綜合業(yè)績分值87。第七、把上述求得的值填入平衡記分卡中。如表3所示。 12345指標第一層權重( % )第二層指標第二層指標值第二層權重利潤率4.119.1收入/ 員工3.56市場份額3

18、.66.8投資回報率3.916.7顧客滿意度2.414.2投訴數(shù)目1.88.7退貨率2.35.2即時交貨率2.92.3缺陷的數(shù)目2.72.1庫存成本3.42.7存貨周轉率3.82.9流程效率4.53.1質量指數(shù)22.8氣氛的改進2.31.4信息技術1.21.5員工滿意度2.52.1培訓費用1.11.4總計100%100%1.18第一層指標值平衡計分卡值財務48.61.890.921.18顧客28.10.620.17內部運作流程15.90.530.08學習成長6.40.120.01表2 S公司2002年10月份平衡計分卡數(shù)據(jù)計算過程 表3 S公司的平衡記分卡指標實際值 預算值實際值 預算值財務0

19、.92顧客0.17運作流程0.08學習成長0.01平衡計分卡值 1.18經(jīng)理人員的評論：S公司平衡記分卡起始時間：2 0 0 2 / 10/1 終止時間：2 0 0 2 / 10/31本月實際值/ 預算值 ( % )累積實際值/ 預算值 ( % )表4 2003年S企業(yè)的平衡計分卡值預測表199819992000200120022003預 測值變動趨勢平衡計分卡總值財務0.8648 0.828 0.92 0.9752 1.1961.38顧客0.1598 0.153 0.17 0.1802 0.2210.255運作0.0752 0.072 0.08 0.0848 0.1040.12學習0.009

20、4 0.009 0.01 0.0106 0.0130.0151.534 1.771.1092 1.062 1.18 1.2508 另外，我們還有必要考察一些關鍵指標，尤其是一些波動較大的第一層指標，進一步考察該第一層指標下的第二層指標。也就是考察平衡記分卡的因果關系，如圖1所示。假如得到顧客指標波動較大，要對顧客滿意度進行考察。如下圖1和表5所示，S企業(yè)今后的工作重點應該放在顧客和理順內部流程方面，主要是致力于吸引新顧客，提高顧客增長率、減少交貨時間和提高服務速度，并加大R&D（科學研究與試驗發(fā)展）的投入，來降低新產(chǎn)品的上市周期。 對于2003年的預測值，把它按一定的比例分配給四個指標

21、，同時按一定的比例分配到各個部門，并進一步細分到每個關鍵員工。圖：平衡記分卡各指標的因果關系圖圖：顧客滿意度變動圖85.60%85.60%86.60%86.60%80.30%80.30%82.10%82.10%84.50%84.50%87.60%87.60%76.00%76.00%78.00%78.00%80.00%80.00%82.00%82.00%84.00%84.00%86.00%86.00%88.00%88.00%90.00%90.00%顧客滿意度顧客滿意度85.60%85.60%86.60%86.60%80.30%80.30%82.10%82.10%84.50%84.50%87.60%87.6