國際財(cái)務(wù)管理師(IFMSIFM)責(zé)任會計(jì)課件

1、第六章責(zé)任會計(jì)第六章責(zé)任會計(jì)12/8/20211第一節(jié)集權(quán)制與分權(quán)制第一節(jié)集權(quán)制與分權(quán)制一切企業(yè)都存在業(yè)績評價(jià)，但只有建立了客觀的業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)后，評價(jià)才有價(jià)值。評價(jià)的過程取決于權(quán)利集中的程度。從理論上說，集權(quán)與分權(quán)各有利弊，選擇那種管理方式應(yīng)結(jié)合企業(yè)具體的情況和經(jīng)濟(jì)背景。12/8/20212一、集權(quán)的要點(diǎn)一、集權(quán)的要點(diǎn)權(quán)利分散并不適用于所有的情況，存在一個(gè)度的問題。通常情況下，總部需要控制的核心權(quán)利包括：組織機(jī)構(gòu)的控制權(quán)包括組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、職責(zé)定位、人員的設(shè)定等。財(cái)務(wù)決策制度的控制權(quán)包括公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、基本財(cái)務(wù)制度、重大融資、投資及分配方案的制定。財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)督控制12/8

2、/20213規(guī)劃公司的最佳資本結(jié)構(gòu)和資金來源渠道做到既確保母公司對子公司的控制權(quán)，又能滿足實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算計(jì)劃對資本的需要。對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、基本財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃等情況實(shí)施檢查與監(jiān)督，建立業(yè)績衡量的標(biāo)準(zhǔn)化制度并實(shí)施業(yè)績考核，將考核的結(jié)果提交公司高層機(jī)構(gòu)。公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測與財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警總之，信息技術(shù)的大發(fā)展使得集權(quán)式管理模式成為可能，并最終促進(jìn)企業(yè)管理制度由傳統(tǒng)的“金字塔”層層管理向“扁平化”管理演進(jìn)，企業(yè)追求最高管理當(dāng)局可以直接控制最基層的經(jīng)營。12/8/20214二、集權(quán)管理的優(yōu)缺點(diǎn)二、集權(quán)管理的優(yōu)缺點(diǎn)（一）集權(quán)化控制的優(yōu)點(diǎn) 集權(quán)控制有利于發(fā)揮資源規(guī)模優(yōu)勢，化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，政策落實(shí)有力，

3、保障公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹實(shí)施。可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個(gè)公司在財(cái)務(wù)活動(dòng)中的低效率重復(fù)、內(nèi)耗?？梢园压镜拈e散資金集中起來，實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。統(tǒng)一規(guī)劃公司的稅收戰(zhàn)略，使整個(gè)公司的稅金合法地降到最低。利于發(fā)揮財(cái)務(wù)專家的智慧和才干，提高公司的財(cái)務(wù)管理水平。12/8/20215（二）集權(quán)化管理的缺點(diǎn)要求總部高層必須具備很高的素質(zhì)。公司必須有一個(gè)能及時(shí)傳遞信息的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提高了信息傳遞與過程控制的成本。下屬機(jī)構(gòu)的積極性與應(yīng)變能力可能會不斷削弱。12/8/20216三、分權(quán)的要點(diǎn)三、分權(quán)的要點(diǎn)分權(quán)管理要遵循的兩個(gè)原則：一是，各組織責(zé)、權(quán)、利對等原則；二是，不同組織在權(quán)限上立足于決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)

4、、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離的原則。 授予權(quán)力管理部門必須授予下屬一些決策權(quán)力，包括必要的職責(zé)授權(quán)和結(jié)構(gòu)的控制權(quán)。分配任務(wù)管理部門需要將總部預(yù)算計(jì)劃按照預(yù)算責(zé)任體系逐級分解到各責(zé)任單位和具體責(zé)任人，并通過編制責(zé)任預(yù)算加以具體化。12/8/20217責(zé)任控制在接受了授權(quán)任務(wù)后，下屬部門就要承擔(dān)一定的責(zé)任，其中，最重要的就是將預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度與效果向總部匯報(bào)。便于總部發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題 業(yè)績評價(jià)與獎(jiǎng)懲將業(yè)績報(bào)告與責(zé)任目標(biāo)對照，可以確定各責(zé)任單位、責(zé)任人的責(zé)任目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，及其對總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)差異，為獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。獎(jiǎng)優(yōu)罰劣是預(yù)算計(jì)劃具有激勵(lì)與約束功能的基礎(chǔ)。12/8/20218四、分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)四、分權(quán)的優(yōu)缺

5、點(diǎn)（一）分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)及時(shí)地反饋信息。在市場份額發(fā)生變化時(shí)，地區(qū)經(jīng)理能提供及時(shí)的反饋信息，并做出決策，是企業(yè)的一個(gè)競爭優(yōu)勢。利于做出切合實(shí)際的決策激勵(lì)下屬。人都有一定的責(zé)任心，如果地區(qū)經(jīng)理對事情從決定到執(zhí)行負(fù)全責(zé)，則會有更高的工作熱情。培養(yǎng)管理人員。分權(quán)能為管理人員提供鍛煉的機(jī)會。有利于高級管理層。分權(quán)能使高級管理層從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來，專心于戰(zhàn)略性決策和總體計(jì)劃的制定。12/8/20219（二）分權(quán)制的缺點(diǎn)制定錯(cuò)誤的決策。分權(quán)鼓勵(lì)下屬做出有利于本部門的決策，但，有時(shí)下級部門的決定可能與總體目標(biāo)不一致，損害公司的整體利益。重復(fù)決策。不同的權(quán)力層次可能會對相同的問題做出重復(fù)決策，增加整個(gè)企業(yè)

6、的成本。損害公司的凝聚力。公司的一些經(jīng)理人員會視其他部門的經(jīng)理為外部人員而不與他們分享有利于公司發(fā)展的信息。12/8/202110第二節(jié)責(zé)任會計(jì)制度第二節(jié)責(zé)任會計(jì)制度責(zé)任會計(jì)是適應(yīng)分權(quán)管理的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，對各責(zé)任單位權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃及業(yè)績考評的內(nèi)部控制制度。責(zé)任會計(jì)是通過編制責(zé)任預(yù)算來實(shí)現(xiàn)控制作用的。責(zé)任預(yù)算是全面預(yù)算的分解，全面預(yù)算是責(zé)任預(yù)算的合成。責(zé)任會計(jì)的關(guān)鍵是控制問題，成本被逐漸累積并由各個(gè)管理層逐級上報(bào)，下級部門只對其可控成本負(fù)責(zé)。12/8/202111一、責(zé)任中心一、責(zé)任中心責(zé)任中心是指承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有一定權(quán)利和利益的企業(yè)內(nèi)部單位。一般

7、來說，按責(zé)任單位所負(fù)責(zé)任的內(nèi)容，將責(zé)任中心劃分為成本中心、利潤中心、投資中心。12/8/202112（一）成本中心成本中心是指對成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，即只負(fù)責(zé)計(jì)量和考核發(fā)生的成本、費(fèi)用，而不計(jì)量和考核取得的收入、利潤等的責(zé)任單位。生產(chǎn)部門、管理部門、服務(wù)部門一般都是成本中心。前者是標(biāo)準(zhǔn)成本中心（投入量與產(chǎn)出量之間有密切的聯(lián)系）；后兩種是任意成本中心：投入量與產(chǎn)出量之間沒有直接聯(lián)系，耗費(fèi)的資源同其所取得的成果之間不存在密切關(guān)系。 12/8/202113可控成本是成本中心進(jìn)行業(yè)績考評的基本依據(jù)?？煽爻杀臼侵冈撠?zé)任主體可以控制的成本。判斷成本是否可控，依據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)：該責(zé)任中心是否可以有效地對該成

8、本施加影響；該成本是否由責(zé)任中心控制的資產(chǎn)或勞務(wù)形成；責(zé)任中心的管理者是否可以直接管理該成本。12/8/202114值得強(qiáng)調(diào)的是，成本的可控與否，是相對而言的。從成本發(fā)生的空間范圍來看，甲部門的可控成本可能是乙部門的不可控成本，某些成本對上級是可控的，但對其下級單位而言是不可控的；某些成本從局部來看是不可控的，但從全局來看是可控的；從成本發(fā)生的時(shí)間界限來看，此時(shí)間范圍內(nèi)的可控成本，彼時(shí)間范圍內(nèi)卻為不可控成本。12/8/202115（二）利潤中心利潤中心既要對成本負(fù)責(zé)也要對收入負(fù)責(zé)。其往往處于企業(yè)內(nèi)部較高管理層次、擁有獨(dú)立收入來源、能獨(dú)立進(jìn)行會計(jì)核算的責(zé)任單位，如，分公司、分廠等。利潤中心按其產(chǎn)

9、品或勞務(wù)的銷售方式不同，分為自然利潤中心和人為利潤中心。12/8/202116自然利潤中心是指可以直接向企業(yè)外部銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)的責(zé)任單位，它類似于一個(gè)完整、獨(dú)立的企業(yè)。人為利潤中心是指在本企業(yè)內(nèi)部銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)的責(zé)任單位?？己死麧欀行墓ぷ鳂I(yè)績的指標(biāo)主要是可控利潤。部門經(jīng)理可控利潤銷售收入變動(dòng)成本部門經(jīng)理可控固定成本12/8/202117（三）投資中心投資中心是既考核收入、成本、利潤，又考核資金及其利用效果的責(zé)任單位。投資中心的考核指標(biāo)：投資報(bào)酬率利潤/投資額資本周轉(zhuǎn)率銷售成本率 成本利潤率剩余收益經(jīng)營利潤投資額或經(jīng)營凈資產(chǎn)預(yù)定最低投資利潤率12/8/202118二、成本信息流動(dòng)二、成本

10、信息流動(dòng)每個(gè)責(zé)任中心的成本都是上一級責(zé)任中心成本的一部分。12/8/202119三、共同成本的分?jǐn)側(cè)?、共同成本的分?jǐn)傌?zé)任中心的核心是控制能力?？刂颇芰κ侵肛?zé)任中心的管理人員在一定時(shí)期內(nèi)有能力影響成本、收入和利潤發(fā)生或改變的程度。 共同成本：是指同時(shí)與若干種或若干批產(chǎn)品都有聯(lián)系的有關(guān)成本。共同成本的分?jǐn)偨凶觥芭啥ǔ杀尽?，這些成本項(xiàng)目是不可控的。 12/8/202120在責(zé)任會計(jì)制度中，通常不分?jǐn)偣餐杀?，但有些例外的情況：存在影響的成本若在一個(gè)責(zé)任中心中雖不能完全控制，但是，在一定程度上可以影響某一特定成本，則該項(xiàng)成本也可以作為評估的依據(jù)。某些特定成本若一些成本有利于確定總部或其他部門提供給責(zé)任

11、中心的資源數(shù)量，則分?jǐn)傔@些成本也是可行的，但是，這種分?jǐn)偙仨毰c責(zé)任中心的資源消耗量有一個(gè)合理的關(guān)系?？杀刃缘男枰€有一種情況可以進(jìn)行共同成本的分?jǐn)?，是因?yàn)榭梢詫⒃撠?zé)任中心與擁有這些成本的公司相比較。產(chǎn)品定價(jià)的需要成本分?jǐn)傇谟?jì)算某一產(chǎn)品或服務(wù)的全部成本方面即在定價(jià)決策中也是十分有用的。當(dāng)需要向責(zé)任中心分?jǐn)偣芾沓杀緯r(shí)，分?jǐn)偝杀緫?yīng)單獨(dú)報(bào)告，并應(yīng)該按照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行報(bào)告。12/8/202121四、分部報(bào)告四、分部報(bào)告分部是進(jìn)行一定活動(dòng)的組織，如，生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等部門，即是一個(gè)責(zé)任中心。責(zé)任會計(jì)制度要求特定的責(zé)任中心編制分部報(bào)告。（一）直接成本直接成本可以直接分配給分部，直接成本的發(fā)生與該分部的存在有直

12、接關(guān)系。12/8/202122可避免或不可避免成本可避免成本：是指同某特定備選方案直接相關(guān)的成本，其發(fā)生與否，完全取決于與之相關(guān)的備選方案是否被選定。如特定經(jīng)理的工資不可避免成本：是指不同某一特定備選方案直接相關(guān)的成本，其發(fā)生與否，并不取決于有關(guān)方案是否被選定。如，分部經(jīng)理這個(gè)崗位的工資。只要分部邊際貢獻(xiàn)分部不可避免固定成本，分部就應(yīng)該存續(xù)。12/8/202123直接成本和可控成本并非所有的分部直接成本都是分部經(jīng)理可以控制的，直接成本與可控成本并不完全一致。如，分部經(jīng)理的固定資產(chǎn)折舊是直接成本，但折舊政策是公司總部規(guī)定的，是分部的不可控成本。12/8/202124分部評估的兩種不同情況對分部的

13、業(yè)績評估和對分部管理的評估是不一樣的。分部業(yè)績評估： 分部邊際貢獻(xiàn)（收入直接成本：包括變動(dòng)成本、固定成本）分部管理評估： 分部收入分部可控直接成本12/8/202125（三）部門邊際貢獻(xiàn)部門邊際貢獻(xiàn)部門收入變動(dòng)成本固定成本部門邊際貢獻(xiàn)共同成本凈收入p126例題實(shí)施責(zé)任會計(jì)應(yīng)滿足的條件（六條）：明確分工，合理劃分責(zé)任中心；編制責(zé)任會計(jì)預(yù)算，確定各責(zé)任中心的考核標(biāo)準(zhǔn)；等12/8/202126第三節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格第三節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的類別一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的類別內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格：是企業(yè)的各部門之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí)，由于結(jié)算的需要而選定的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的方法有三種：12/8/20

14、2127（一）以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價(jià)政策完全成本、變動(dòng)成本、實(shí)際成本、標(biāo)準(zhǔn)成本這種方法簡單易行，用成本來確定轉(zhuǎn)移價(jià)格看起來很合理，但它的缺點(diǎn)是以什么成本為依據(jù)？不同的成本對部門間的業(yè)績衡量影響不同。理論上說，采用“標(biāo)準(zhǔn)成本”好一些。此政策適于成本中心的控制。12/8/202128（二）以市場為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移定價(jià)政策確定市場價(jià)格直接外銷，可以直接確定市場價(jià)格，不外銷，用相似產(chǎn)品市場價(jià)格。完全市場價(jià)格市場是完全競爭的、無限制的，就用完全市場價(jià)格。修正市場價(jià)格若外部市場不是完全競爭，部門之間的交易可以節(jié)省廣告費(fèi)，整個(gè)公司可以獲益。市場價(jià)格的前提：企業(yè)外部有充分競爭的市場此法利于評價(jià)責(zé)任中心的經(jīng)營業(yè)績。但

15、由于節(jié)約采購費(fèi)用，會使“采購”單位效益偏高。12/8/202129（三）協(xié)商轉(zhuǎn)移定價(jià)政策當(dāng)各個(gè)部門有一定自主權(quán)時(shí)可以采用這種定價(jià)方法，且以市場價(jià)格和成本為基礎(chǔ)進(jìn)行協(xié)商定價(jià)。12/8/202130二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的選擇二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的選擇（一）各種方法的比較以成本為依據(jù)以成本為依據(jù)定價(jià)看起來合理，但可能導(dǎo)致購買和銷售部門不一致的行動(dòng)。因此應(yīng)該采用標(biāo)準(zhǔn)成本。以市場價(jià)格為依據(jù)理論上，這是一種公平的方法。但購買部門可能會不愿以和外部相同的價(jià)格來購買內(nèi)部產(chǎn)品。協(xié)商定價(jià)。賦予部門更多的自主權(quán)和獨(dú)立性。12/8/202131（二）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定選擇內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的標(biāo)準(zhǔn)（）實(shí)現(xiàn)各責(zé)任中心與企業(yè)整體之間目標(biāo)

16、一致。（）具有激勵(lì)作用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的最高與最低限制最高價(jià)：市場價(jià)格；最低價(jià)：變動(dòng)成本內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格變動(dòng)成本邊際貢獻(xiàn)（三）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格對公司的影響由于合并財(cái)務(wù)報(bào)表，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格不會對公司整體造成任何影響。12/8/202132三、雙重價(jià)格法三、雙重價(jià)格法這種方法下，“銷售”部門以一種價(jià)格如成本加成記錄銷售，“購買”部門以另一種價(jià)格如標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)成本記錄購買成本，可以協(xié)調(diào)購銷矛盾。實(shí)際中，雙重價(jià)格法不常用，一防復(fù)雜的稅收問題，二不利于激勵(lì)銷售部門的管理人員控制成本。12/8/202133四、國際轉(zhuǎn)移價(jià)格四、國際轉(zhuǎn)移價(jià)格國際轉(zhuǎn)移價(jià)格除了匯率風(fēng)險(xiǎn)外，還要考慮：所得稅率關(guān)稅定價(jià)限制。一些國家規(guī)定，如果國外產(chǎn)品

17、的轉(zhuǎn)移價(jià)格過高，即使現(xiàn)金已撥往國外，但會計(jì)利潤不許減少。轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)該制定的公平合理12/8/202134第四節(jié)業(yè)績評價(jià)第四節(jié)業(yè)績評價(jià)一、業(yè)績評價(jià)體系設(shè)計(jì)的原則一、業(yè)績評價(jià)體系設(shè)計(jì)的原則明晰戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)應(yīng)該跟蹤評價(jià)那些影響企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵因素。如，無形資產(chǎn)關(guān)心核心能力要選擇那些能夠評價(jià)企業(yè)核心能力及其最終結(jié)果的業(yè)績指標(biāo)。專著于關(guān)鍵的因素企業(yè)必須明確那些確實(shí)能影響企業(yè)全面成功的關(guān)鍵性指標(biāo)。如，客戶滿意度反映企業(yè)的發(fā)展方向（講義）12/8/202135與激勵(lì)與薪資體系相協(xié)調(diào)業(yè)績評價(jià)體系的最終目的是幫助企業(yè)成功。故應(yīng)考慮：（）激勵(lì)效應(yīng)激勵(lì)員工采取與企業(yè)目標(biāo)一致的行動(dòng)是企業(yè)成功的重要因素。（）薪酬制度

18、如果員工對公司的進(jìn)步做出了貢獻(xiàn)，他們就應(yīng)該得到回報(bào)。員工的加薪、職務(wù)提升等獎(jiǎng)勵(lì)都必須和企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)掛鉤 12/8/202136三、投資收益指標(biāo)評價(jià)三、投資收益指標(biāo)評價(jià)杜邦公司采用凈資產(chǎn)收益率杜邦公司采用凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率稅后利潤凈資產(chǎn)收益率稅后利潤/平均凈資產(chǎn)平均凈資產(chǎn)（資產(chǎn)資產(chǎn)/資產(chǎn)）資產(chǎn)）總資產(chǎn)凈利率總資產(chǎn)凈利率權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù)（收入收入/收入）收入）營業(yè)凈利率營業(yè)凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù)12/8/202137投資收益指標(biāo)的局限性重視短期收益鼓勵(lì)不思進(jìn)取的思想（利潤不變時(shí)，隨分母資產(chǎn)凈值的減少，分式的值變大）缺少部門間的可比性。因?yàn)椴煌块T的資產(chǎn)由于位置和時(shí)間問題，其經(jīng)營的基礎(chǔ)是不平等的。12/8/202138三、經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)評價(jià)三、經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)評價(jià)（一）剩余收益（一）剩余收益（p135例題）例題）剩余收益經(jīng)營利潤投資額或經(jīng)營凈資產(chǎn)剩余收益經(jīng)營利潤投資額或經(jīng)營凈資產(chǎn)預(yù)預(yù)定最低投資利潤率定最低投資利潤率（二）經(jīng)濟(jì)增加值（二）經(jīng)濟(jì)增加值經(jīng)濟(jì)增加值經(jīng)濟(jì)增加值(eva)稅后營業(yè)收益加權(quán)平均稅后營業(yè)收益加權(quán)平均資本成本資本成本（總資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債）（總資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債）eva方法的最大優(yōu)點(diǎn)是，管理人員必須方法的最大優(yōu)點(diǎn)是，管理人員必須“為資本為資本付費(fèi)付費(fèi)”；不易提供可供比較的標(biāo)準(zhǔn)，股市用的不；不易提供可供比