兩種存在形態(tài)下物業(yè)管理公司的比較上課講義

1、、房地產(chǎn)公司對物業(yè)管理的需求是什么 （一）市場情況（專指住宅物業(yè)管理公司）：物業(yè)管理物業(yè)管理作為一種勞動密集型企業(yè)屬于微利行業(yè)，當(dāng)前，全國 除部分東南部物業(yè)管理企業(yè)能夠略有盈利外，絕大部分物業(yè)管理無法實現(xiàn)盈利。知名度高、規(guī)模較大、管理面積較大的物業(yè)公司總體來講有一定贏利能 力，約在總收入的 8%-15%。（二）開發(fā)商之需求和隱憂80%的開發(fā)商有自己的物業(yè)公司。為什么？ 房地產(chǎn)已經(jīng)經(jīng)過多重洗牌，從產(chǎn)品設(shè)計、材料升級為服務(wù)的競爭，而萬 科、中海、金地、富力、雅居樂、合生創(chuàng)展、珠江（東莞的光大、宏遠、南峰、 新世紀、東田）等房地產(chǎn)公司均有物業(yè)管理服務(wù)的品牌支撐其房地產(chǎn)的快速發(fā)展。其實是品牌的需求，

2、中海物業(yè) 2007 上半年全線退出顧問及全委，是繼 萬科、金地之后專心做自己房地產(chǎn)項目的物管服務(wù)， 為其房地產(chǎn)注入 “附加值” 萬科為給物業(yè)公司正名，“服務(wù)”公司，萬科給物業(yè)公司“減負”推出 地產(chǎn)公司服務(wù)中心專接保修期內(nèi)的維修服務(wù)， 與物業(yè)公司服務(wù)分開， 讓物業(yè)公司 在面對業(yè)主投訴時不再是“擋箭牌”、夾心板。市場上專業(yè)公司的生存狀況并不理想，可以用舉步維艱來形容。（三）業(yè)主需求2007 年北京出臺了關(guān)于加強物業(yè)管理企業(yè)資質(zhì)管理有關(guān)問題的通知 < 通知 里有一個最主要的內(nèi)容， 就是“房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有物業(yè)管理資質(zhì)的， 不得承接本企業(yè)及相關(guān)單位開發(fā)的新建住宅項目”馬上就有業(yè)主發(fā)表不同聲音，

3、生怕以后不能再由這家物業(yè)管理公司繼續(xù)管理了。比如萬科集團旗下項目的業(yè) 主，或者中海集團旗下項目的業(yè)主；同時，也有業(yè)主對服務(wù)不好的開發(fā)商名下的物管，一肚子意見，天天喊 “炒”。、誰能滿足開發(fā)商開發(fā)商的心理需求和對利潤的追求和對物管高質(zhì)量的需求，誰能滿足？ 三種類型的物管公司（開發(fā)企業(yè)與物業(yè)管理公司的關(guān)系主要有兩種） 一種是開發(fā)企業(yè)和物業(yè)管理公司屬于同一集團，但兩者都是獨立法人， 這種現(xiàn)象普遍存在于大集團所開發(fā)的樓盤中。像合生創(chuàng)展旗下的廣東康景物業(yè)、 富力地產(chǎn)旗下的天力物業(yè)、 中海集團旗下的中海物業(yè)、 新世界地產(chǎn)旗下的廣州新 世界物業(yè)等， 現(xiàn)在這類公司在廣州基本是占居行業(yè)的主流市場， 在管的物業(yè)面

4、積 達到市場份額的三至四成。第二種是開發(fā)企業(yè)以招標的形式聘請市場上有資質(zhì)的物業(yè)管理公司對其 所開發(fā)的物業(yè)進行管理， 這種形式為大多數(shù)中小型開發(fā)商所采用。 （沒有其他項 目繼續(xù)推出，只賺單一 / 少數(shù)項目的錢，后面不需要物業(yè)服務(wù)為后續(xù)房地產(chǎn)開發(fā) 做支撐）現(xiàn)實中還有第三種形態(tài)，形式上和地產(chǎn)開發(fā)商同屬于一個集團，甚至是開發(fā) 商自己建立的，但是完全獨立的，相對平等的狀態(tài)。對于這類公司來說，如果總 部利益取向是選擇物業(yè)管理公司服從于地產(chǎn)開發(fā)商的話，它就屬于第二種。如果總部選擇物業(yè)管理公司與地產(chǎn)開發(fā)商同等重要，為其創(chuàng)造價值，它就屬于第一種。、獨立存在與隸屬于開放商項目獨立存在隸屬于開發(fā)商財務(wù)投入投入較少投

5、入較大從目前的物業(yè)管理市場情況看，房地產(chǎn) 企業(yè)為了保證回報，在項目交付初期， 特別在分期開發(fā)的項目交付初期，往往 會加大對旗下的物業(yè)管理企業(yè)在管理服 務(wù)方面的投入，財務(wù)收益1. 有一定收益，微利2. 已經(jīng)有一套獲利模式及經(jīng)驗1. 有一定收益2. 要達到管理規(guī)模后，才有效益3. 局部服務(wù)于全局，局部可能微利，甚至虧損而是地產(chǎn)開發(fā)商獲得更大的 利益，甚至是補貼支撐生期其發(fā)展溝通協(xié)調(diào)與開發(fā)商有一疋的溝通瓶 頸，出現(xiàn)問題要先定責(zé)任 （費用承但）再去做事；規(guī) 范性較多（大大降低辦事的效率，影響服務(wù)質(zhì)量）而物業(yè)管理企業(yè)與房地產(chǎn)企業(yè)的一體 化，也在一定程度上保障了業(yè)主的利益， 特別是在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)完畢撤場

6、后， 仍在客觀上保留了業(yè)主與房地產(chǎn)企業(yè)間 的溝通渠道資源支持開發(fā)商想的是，我已經(jīng)給你 錢了，剩下的事你自己搞定這種與生俱來的“血緣”父子關(guān)系，能 夠獲得所屬房地產(chǎn)企業(yè)包括項目來源、 資金和資料等多方位的支持。（破壞了 物業(yè)管理行業(yè)的市場競爭機制，不利于 市場化發(fā)展，嚴重阻礙物業(yè)管理企業(yè)的市場化進程，也阻礙監(jiān)管分離進程）較成熟，有相當(dāng)水平（工資需要較長時間去培訓(xùn)，與內(nèi)部管理有相人員不一定給的高，但有名氣，當(dāng)關(guān)聯(lián)性，工資給的可能不低，由于沒素質(zhì)培訓(xùn)等跟的上，員工表現(xiàn)較高素質(zhì)）有名氣，可能招聘的員工素質(zhì)不高，內(nèi)部相當(dāng)成熟，只是復(fù)制和根據(jù)要看房地產(chǎn)集團的整體思路、管理水平管理項目不同，加些變化和物業(yè)經(jīng)

7、理人的水平水平不可控因素較多接管1.沒有任何發(fā)展商作后1伴隨著所屬房地產(chǎn)企業(yè)的首個項目的項目盾的私營物業(yè)管理企建設(shè)完成而同期誕生的，他們無需為業(yè)。從市場中求生存，了爭取項目而激烈競爭在商海中練膽識，他們 在追求一定的規(guī)模效益 的同時，更強調(diào)在獲取 利潤的前提下接管樓 盤。2.不易接到好項目，（能 賺錢的開發(fā)商不會給， 在開發(fā)商學(xué)會后會中斷 合作，有一定風(fēng)險）（絕 大部分開發(fā)商有下屬的 物業(yè)管理企業(yè)或是同集 團的物業(yè)管理企業(yè)）2.市場意識不強，服務(wù)質(zhì)量得不到保障獨立核算沒太大區(qū)別沒太大區(qū)別業(yè)主1.由于開發(fā)商投入較少，1.由于開發(fā)商前期投入較大，從而保服務(wù)服務(wù)質(zhì)量依靠的是物業(yè)證了物業(yè)管理企業(yè)的正常

8、運作和管公司的長期積累的經(jīng)驗理服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定，客觀地說，這種和資源，投入也使業(yè)主自入住伊始就享受到2.由于品牌和市場美譽了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。度，服務(wù)質(zhì)量在一定時2.也正是因為兩者間的血緣關(guān)系，多間內(nèi)會讓業(yè)主滿意數(shù)業(yè)主對房地產(chǎn)企業(yè)屬下的物業(yè)管3.創(chuàng)新能力較強，由于專理企業(yè)往往抱著一種懷疑心態(tài)，可以業(yè)化公司不僅是為單一說是先天的信任感缺乏開發(fā)商服務(wù)，有許多經(jīng)3.一旦房地產(chǎn)企業(yè)僅僅只從銷售、回驗事以借鑒，推出些新報等方面考慮自己的利益，或者因市的服務(wù)措施，響應(yīng)市場場等各種原因?qū)椖康匿N售造成影變化及業(yè)主需求，響時，往往會以犧牲物業(yè)管理企業(yè)的4.由于和開發(fā)商的責(zé)任利益為代價，劃的較清晰，開發(fā)商在4.特別是有

9、些房地產(chǎn)企業(yè)，在業(yè)主對保修期內(nèi)的維修工作、售后服務(wù)或施工質(zhì)量等提出意見或費用、投入較大（要求發(fā)泄不滿時，不是積極面對，盡力解開發(fā)商在施工合同中對決，而是將屬下的物業(yè)管理企業(yè)當(dāng)成施工隊的約束要加強）5.了“擋風(fēng)墻”當(dāng)業(yè)主與房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)生矛盾時， 業(yè)主對物業(yè)管理企業(yè)是否能站在公 正、公平的立場上去協(xié)調(diào)、處理仍有 疑慮。特別是在業(yè)主維權(quán)意識咼漲， 而維權(quán)方式又往往過激的狀況下，這 種疑慮對物業(yè)管理企業(yè)的正常工作 會帶來較大的困擾。品牌建設(shè)1.物業(yè)公司的品牌是自 己的，和開發(fā)商沒關(guān)聯(lián)1.不利因素：做的不好，物業(yè)管理企 業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)“同穿一條褲子”的2.自己有自己的利益導(dǎo) 向和市場導(dǎo)向，與開發(fā)印象也會

10、在業(yè)主心中逐漸形成并強 化，使業(yè)主對物業(yè)管理企業(yè)和房地產(chǎn) 企業(yè)失去信任，并最終導(dǎo)致物業(yè)管理 企業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)的品牌受損。商想塑造自己的特殊品 牌可能有沖突3. 文化理念的沖突2. 做的好：形成萬科類似效果，業(yè)主 會因物管品牌而買樓，且售價會有附 加值后續(xù)發(fā)展管的好的話，在當(dāng)?shù)貢蓄愃崎_發(fā)商主動找他主要是看開發(fā)商的理念和對物管的角色定位及實際后續(xù)開發(fā)量等條件限制四、結(jié)論由于XXXX從 1993年開盤至今，已經(jīng)有約80萬平方交付使用，開發(fā)商同一 集團的“XX'由于種種原因，管理服務(wù)的水平一直達不到開發(fā)商的要求，規(guī)模不 小，卻是虧狀態(tài)，業(yè)主投訴多，造成開發(fā)商在“ XXXX要重新做物管的選擇勢

11、在 必行。不論是全委還是自建，均有一定風(fēng)險，全委給別人做，刀柄是人家（全委）手里, 開發(fā)商只能看著。而且顧問公司又簽訂合同在即，會在一定程度上影響全委公司 的運作（成本攤銷），及全委公司已經(jīng)有了相應(yīng)經(jīng)驗和品牌，是否需要顧問仍需 考慮。自己做，主要看XX在珠三角乃至全國房地產(chǎn)后續(xù)開發(fā)量的多少， 還有“品 牌建設(shè)”從長遠設(shè)計房地產(chǎn)乃至物業(yè)的品牌。 物業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)非常重要。物業(yè)品 牌建設(shè)不僅是物業(yè)的的事，長期以來“建”“管”分離，重銷售、重開發(fā)、輕管 理服務(wù)，是行業(yè)通病，風(fēng)險同樣存在。開發(fā)商對自己物業(yè)定位：全部交完樓后，只要不虧損就行，只要服務(wù)品 質(zhì)能保證就行。根據(jù)目前收集的信息，市場上開發(fā)商全委后對自己品牌建設(shè)幫助的不大， 不利于后期開