國企代建公司近三年人力資源管理分析研究

1、    國企代建公司近三年人力資源管理分析研究    張明珠：f241 文獻標(biāo)識：a ：1674-1145（2019）2-157-02摘 要 近三年來，隨著國有企業(yè)改革的深入，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，增強國有企業(yè)活力，提高國有企業(yè)的經(jīng)濟效益已成為題中之義。而人力資源管理的效度直接關(guān)系到國有企業(yè)的發(fā)展。本文將國有企業(yè)的基層單位作為研究對象，深入全面的剖析人力資源管理的傳統(tǒng)問題，并提出相應(yīng)對策建議，以充分提升國有企業(yè)的人力資源管理水平，以盡快適應(yīng)國有企業(yè)工資決定機制的改革。關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 人力資源管理 人才匹配 戰(zhàn)略匹配隨著國有企業(yè)改革的進程不斷加快，長期作為短

2、板的人力資源管理成為亟待改革的重要問題。為全面優(yōu)化人力資源管理，積極響應(yīng)上級單位對代建公司“完成城建投融資及軍運會配套建設(shè)項目任務(wù)，不斷提升城建項目管理的質(zhì)量和水平”的要求，踐行城市建設(shè)主體職責(zé)，現(xiàn)將2016-2018年人力資源狀況進行詳細分析，以服務(wù)公司全面發(fā)展需要。近三年來，公司人力資源發(fā)展總體呈現(xiàn)好中向優(yōu)趨勢，符合上級集團對公司的發(fā)展要求。其中，員工規(guī)模持續(xù)穩(wěn)定，無超員或離職情況；員工結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，年齡結(jié)構(gòu)呈年輕化；員工素質(zhì)持續(xù)強化，高學(xué)歷高職稱化趨勢顯著；定崗定員持續(xù)完善，人才梯隊呈多元化趨勢。一、員工招聘離職分析2016年底公司年末在崗員工x人。2016年招聘總?cè)藬?shù)x人，招聘率為x。

3、離職人數(shù)共x人，離職率為x%。招聘離職率為x。簽訂無固定期限勞動合同人數(shù)x人。2017年度公司年末在崗員工x人，無新增人員計劃；離職x人，離職率x。簽訂無固定期限勞動合同人數(shù)x人。2018年度公司年末在崗員工x人，退伍士兵安置x人，無新增人員計劃；退休離職x人，離職率x。簽訂無固定期限勞動合同人數(shù)x人。公司三年來，新增人員均為專業(yè)技術(shù)人員或優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生，為公司注入了新鮮“血液”的同時有利于公司的發(fā)展壯大；離職率極低，員工的穩(wěn)定性很高。二、員工結(jié)構(gòu)分析（一）員工數(shù)量分析2016年度，公司年末總?cè)藬?shù)x人。其中中高層管理人員x人，專業(yè)技術(shù)崗位人員x人，普通管理崗位人員x人，工勤人員x人。2017年

4、度，公司年末總?cè)藬?shù)x人，其中中高層管理人員x人，專業(yè)技術(shù)崗位x人，普通管理崗位x人，工勤人員x人。2018年度，公司年末總?cè)藬?shù)x人，其中中高層管理人員x人，專業(yè)技術(shù)崗位x人，普通管理崗位x人，工勤人員x人。近三年來，公司人員規(guī)模持續(xù)穩(wěn)定。（二）年齡結(jié)構(gòu)分析三年來公司35歲以下人數(shù)在當(dāng)年總?cè)藬?shù)中占比較高，接近半數(shù)。這一年齡段的員工精力充沛、思維活躍，敢于不斷創(chuàng)新和嘗試新鮮的事物，學(xué)習(xí)和接受能力強。但這部分員工心態(tài)不易穩(wěn)定，還處于人生的摸索階段，容易受外部環(huán)境的誘惑。因此公司需用有競爭力的薪酬體系、良好的晉升機制等措施來吸引和留住他們，給予寬松的工作環(huán)境讓他們發(fā)揮創(chuàng)作性，建立良好的培訓(xùn)機制讓他們學(xué)

5、習(xí)到各方面的知識，讓他們感覺到公司對其能力和素質(zhì)的重視。35歲以上54歲以下員工人數(shù)近三年基本保持穩(wěn)定。該年齡段員工是公司項目管理、績效提升中的中流砥柱。處于該年齡段的員工工作經(jīng)驗和人生經(jīng)歷都比較豐富，老練。其合作、尊重和自我實現(xiàn)需要的各種需求強烈，穩(wěn)定這部分員工有助于公司的進一步發(fā)展壯大。因此公司著重要做的是為他們提供良好、穩(wěn)定的工作氛圍和環(huán)境，提高薪酬福利和晉升通道，給予足夠的尊重和支持，避免人才流失。（三）員工素質(zhì)分析1.主要以學(xué)歷為指標(biāo)，分為專科及以下、本科、研究生。2016-2018年，獲得本科及以上學(xué)歷的員工人數(shù)始終接近于總?cè)藬?shù)的三分之二，該部分員工綜合素質(zhì)高，知識儲備量大，學(xué)習(xí)能

6、力強。2.近三年，公司專業(yè)技術(shù)資格人員已增長至總?cè)藬?shù)的81.6%，獲高級、正高級職稱人數(shù)發(fā)展趨勢始終呈現(xiàn)上升趨勢，這說明公司崗位人員在關(guān)鍵性領(lǐng)域、高技術(shù)儲備在不斷增加，這種狀況能更好、更快的適應(yīng)公司項目管理、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。（四）定崗定員分析公司在2016年開始實行“基本工資+崗位工資+績效工資”薪酬制， 2017、2018年，公司依據(jù)上一年度的業(yè)績狀況，對各部分的定員情況進行了進一步的完善。1.公司定員分布情況。公司定員編制數(shù)據(jù)表明在定員編制實施過程中公司沒有出現(xiàn)超定員用工現(xiàn)象，所有指標(biāo)均在控制范圍內(nèi)，說明在人員控制方面，公司嚴(yán)格按照集團公司新增人員計劃管理規(guī)定執(zhí)行，并結(jié)合公司人力資源配備，人才隊

7、伍儲備的空間很大。2.公司定員與在崗人數(shù)合理性評價。目前，從實際在崗人數(shù)來細致分析公司管理類（包括中、高層）、專業(yè)技術(shù)類，一般管理類，工勤類的比例與公司的定崗定員的比例基本是一致的。公司專業(yè)技術(shù)人員總量所占百分比稍高，這主要是由于公司的代建單位性質(zhì)決定的。根據(jù)公司目前的項目管理情況，如果下一步要更多的承接項目代建的數(shù)量或同時培育基建產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力，我們可以按照這個比例進行相應(yīng)的人才配備。實際情況是，公司后備人才比較足，一些中層管理崗位尚空缺，可以適時的進行人員填充，以進一步激發(fā)員工的積極性。三、創(chuàng)新人才發(fā)展路徑，加強公司人才發(fā)展的相關(guān)建議（一）人崗匹配新型職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計人才管理強調(diào)人和崗位適配

8、，強調(diào)人才的二次開發(fā)。通過適當(dāng)在公司內(nèi)部實現(xiàn)輪崗制，一方面迫使員工熟悉公司各在建項目情況，了解公司實際；另一方面給予員工在公司內(nèi)部尋找到最合適職業(yè)生涯規(guī)劃的崗位，體現(xiàn)個人價值，最大限度的發(fā)揮自身潛能，實現(xiàn)人的全面發(fā)展，為公司創(chuàng)造效益。組織建立起了科學(xué)的崗位分類制度，才能明確員工的晉升路線和發(fā)展通道，員工才能結(jié)合自身的素質(zhì)和條件，有意識地選擇一條適合自己職業(yè)發(fā)展的路徑。目前我單位是按照工作性質(zhì)和職責(zé)要求將崗位分為管理、專業(yè)技術(shù)和工勤崗三大類?，F(xiàn)有的崗位分類為十級三類（行政管理類、技術(shù)類和工勤類）。這種崗位分類雖然有利于橫向比較，但是這種常規(guī)的崗位分類標(biāo)準(zhǔn)使每一崗位類別所涵蓋的內(nèi)容過于廣泛，不利于

9、員工明確自己的職業(yè)類別，缺乏明確的職業(yè)指向，職稱等級和崗位等級極易混淆，從而造成評定標(biāo)準(zhǔn)的交叉或混亂，進而導(dǎo)致績效評估的“危機”，員工的積極性和創(chuàng)造性得不到激發(fā)，也不利于組織管理效率的提高。為了鼓勵員工專精所長，為不同能力類型和不同發(fā)展愿望的員工提供平等的晉升機會，要建立符合崗位分類的宗旨和一般規(guī)律，為各個類別崗位的人員提供清晰的發(fā)展通道。根據(jù)職業(yè)導(dǎo)向為原則來進行職業(yè)類型分類：十級三類（管理類、技術(shù)類、行政支持類），其中技術(shù)類和管理類不同通道級別可以趨同。如公司最高管理者（董事長、總經(jīng)理）級別等同于技術(shù)類中首席技術(shù)專家（獲正高級職稱15年），依次類推。這種依照職業(yè)導(dǎo)向分類的崗位設(shè)置給與員工充分

10、的職業(yè)發(fā)展路徑和發(fā)展空間，使員工可以在不同通道之間轉(zhuǎn)換，將個人前途與公司命運緊密結(jié)合，增加凝聚力和向心力，建立結(jié)構(gòu)、能力層次合理的人才隊伍。人員配備要健全職能，提升能力，超前謀劃。（二）戰(zhàn)略匹配轉(zhuǎn)型之路的人才發(fā)展建議公司按照上級單位“十三五”戰(zhàn)略落地實施計劃的要求，不斷提升城建項目管理的質(zhì)量和水平，創(chuàng)新市場化投融資模式，探索基建產(chǎn)業(yè)發(fā)展的可能性，就要培養(yǎng)和提升經(jīng)營人員的市場工作能力，打造一支精干、高效的能夠適應(yīng)和應(yīng)對多層次市場環(huán)境的經(jīng)營管理人才隊伍。1.組織架構(gòu)上，形成以項目管理建設(shè)、工程咨詢服務(wù)為核心的專業(yè)化、矩陣式組織架構(gòu)。步加大項目負責(zé)人的權(quán)限和責(zé)任，加強項目管理的橫向協(xié)調(diào)力度，最終實現(xiàn)

11、項目負責(zé)人對項目全程的把控和負責(zé)；部門負責(zé)人的關(guān)鍵職能逐步轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)資源的整合、技術(shù)水平的提升和人才的培養(yǎng)方面。要停止傳統(tǒng)的對工程項目“等、靠、要”模式，通過高質(zhì)量、高品質(zhì)的工程項目建設(shè)逐步贏得上級部門的充分信任和市場占有率的提升。2.人才培養(yǎng)上，強化內(nèi)部培養(yǎng)模式。向擁有資源優(yōu)勢的企業(yè)學(xué)習(xí)，從內(nèi)部不斷挖掘潛力，積累短缺的資源，維護和創(chuàng)新優(yōu)勢資源，充實公司人才儲備。針對公司的現(xiàn)狀，應(yīng)從企業(yè)文化建設(shè)、員工職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計、內(nèi)部晉升制、情感管理、以老帶新、部門導(dǎo)師制等方面去培養(yǎng)，一是對專業(yè)知識、技能，員工歸屬感的培養(yǎng)；二是通過借調(diào)或外聘或派出學(xué)習(xí)、與高校聯(lián)合培養(yǎng)等方式多角度引進、培養(yǎng)符合公司轉(zhuǎn)型發(fā)展需要的人才，三是通過注重工作實踐，投入市場檢驗、反復(fù)進行針對性培訓(xùn)。注重內(nèi)部人才培養(yǎng)，才能真正以最低的成本和最可行的途徑為公司的人才庫不斷輸入新鮮血液，提高人才對公司的特異適應(yīng)性，保障公司人才發(fā)展的穩(wěn)定性。3.差異化的薪酬管理激勵機制。健全以崗位工資為主的基本工資制度，以崗位價值為依據(jù)，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，突出向關(guān)鍵崗位、重要崗位和緊缺急需的高層次、高技能以及創(chuàng)新型人才傾斜，同時加強全員績效考核，強化職工收入分配與其工作業(yè)績和實際貢獻緊密掛鉤，切實做到考核科學(xué)合理、分配公平公正，收入能增能減