企業(yè)價值鏈成本管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢

1、摘要近年來，隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程與管理方式越來越系統(tǒng)化，如何利用有 限的資源創(chuàng)造更多的經(jīng)濟利潤成為了眾多企業(yè)競相追求的a標，成本決定著產(chǎn)品的價格與 企業(yè)的生存能力，于是成本管理在企業(yè)塑造自己的競爭優(yōu)勢的過程屮就顯得尤為重要。因 此，對企業(yè)成本競爭優(yōu)勢的研宄具有一定的學術價值和現(xiàn)實意義。本文通過分析價值鏈的結構與組成，研宄基于價值鏈的企業(yè)的成本管理的特點，并通 過swot分析方法分析了價值鏈成本管理可以為企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢，結合豐田汽車的案 例，最后得出價值鏈成本管理的優(yōu)勢以及未來的發(fā)展方向。追求經(jīng)濟效益、使股東利益最大化是大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的根本a的，要達到這個a 標，首要任務就是

2、提高企業(yè)的利潤率。在市場經(jīng)濟體制下，成本控制是企業(yè)達到a標利潤 率的重要環(huán)節(jié)，因此企業(yè)成本管理的有效與否對企業(yè)今后的發(fā)展起著重要作用。在汽車行 業(yè)屮，越來越多的企業(yè)將成本列入競爭的決定因素屮，各企業(yè)也都在利用不同的方式降低 成本，如通用汽車從年開始將其在印度的零部件采購額增加三倍，以此來降低成本，還包 括裁員、海外設工廠、精簡a部構架等；美國福特率先發(fā)明流水線作業(yè)，通過大批量生產(chǎn) 來降低成本；現(xiàn)代汽車提出了平臺戰(zhàn)略，利用一個平臺研發(fā)，生產(chǎn)幾種車型，從開發(fā)上降 低成本。本文圍繞基于價值鏈的企業(yè)成本管理優(yōu)勢重點闡述了以i幾個問題：首先，詮釋丫企 業(yè)價值鏈的意義以及價值鏈管理的容，分析了價值鏈管理對

3、企業(yè)競爭優(yōu)勢培養(yǎng)的重要意 義；其次，利用swot分析方法，分析得出價值鏈成本管理為企業(yè)的發(fā)展與競爭帶來的優(yōu) 勢；最后，以豐田汽車為例，討論了價值鏈成本管理在汽車行業(yè)屮的應用，以及在實際屮 為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展帶來的競爭優(yōu)勢。本文的貢獻與創(chuàng)新之處在于，對基于價值鏈的成本管理進行了深入的分析，并結合豐 田汽車，闡述了價值鏈成本管理給汽車行業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢。（一）選題背景及研究價，成本管理是企業(yè)創(chuàng)造顧客價值、實現(xiàn)企業(yè)目標、增值股東財富的一個重要環(huán)節(jié)，也是 企業(yè)能否在競爭中超越對手的決定因素。傳統(tǒng)的成本管理模式將目標限定在降低企業(yè)生產(chǎn) 成本的范圍，忽略了在企業(yè)運作流程中其他環(huán)節(jié)的成本，由于這種管理模式不能

4、全面分析 企業(yè)成本，越來越不適應現(xiàn)代企業(yè)的競爭，因此將成本管理與企業(yè)的價值鏈和結合，把這 種將目標成本管理與競爭優(yōu)勢相結合的管理方式滲透到企業(yè)的每一個方面，才能在獲得成 本上的競爭優(yōu)勢。隨著全球經(jīng)濟一體化，社會分工越來越細，經(jīng)營環(huán)境和管理模式的巨大變化使得企業(yè) 的價值鏈逐漸向外滲透，與其他企業(yè)之間通過價值網(wǎng)聯(lián)系得越來越緊密，如何優(yōu)化企業(yè)的 價值鏈管理并通過價值鏈來發(fā)展自身的競爭優(yōu)勢決定了現(xiàn)代企業(yè)能否在眾多競爭者中脫 穎而出。因此，對于企業(yè)的成本管理，只有將其融入到管理過程與業(yè)務活動之中，與企業(yè) 的價值鏈緊密結合，冰能更好的發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造體現(xiàn)顧客價值增值的企業(yè)核心 競爭力。另一方面，控

5、制成本需要全體職工的共同參與，需耍培養(yǎng)職工的成本意識，將管 理滲透到企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)中。本文從價值鏈出發(fā)，利用swot分析方法分析了基于價值 鏈的成本管給企業(yè)發(fā)展帶來的的優(yōu)勢，以豐田汽車為例具體分析了價值鏈成本管理在汽車 行業(yè)的應用，是如何幫助培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，進而實現(xiàn)長期目標的。(二) 國內(nèi)外相關文獻綜述1. 價值鏈的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀后來經(jīng)過邁克爾波特教授整理和價值鏈的思想最早由美國麥肯錫管理顧問公司提出, 系統(tǒng)化。邁克爾波特(michael e.porter, 1985)在其著名的三部曲之一競爭優(yōu)勢一書中對價值鏈的概念給予了清晰的定義，并提倡通過價值鏈的分析來幫助企業(yè)發(fā)展并保持競 爭優(yōu)勢

6、。波特漢斯(peterhines, 1998)從價值實現(xiàn)的角度出發(fā)，認為價值鏈是“集成物料 價值的運輸線”，企業(yè)需要一顧客需求為導向，一切活動已滿足顧客需求為前提，利潤就 會自然而然的在其中產(chǎn)生。美國mercer顧問公司的亞德里安斯萊沃斯基 (adrianj.slywotzky)profit zone(1998) 一書中首次提出了價值網(wǎng)的概念。在逐步細 化的專業(yè)分工以及全球經(jīng)濟一體化的背景下價值網(wǎng)的概念己發(fā)展成了當前研究跨國生產(chǎn) 經(jīng)營活動開展和利益分配的有效分析工具。楊林(2002)指山了傳統(tǒng)價值鏈理論的存在的 缺陷，提出虛擬價值鏈理論才能適合現(xiàn)代企業(yè)競爭環(huán)境。洪江濤和黃沛(2011)運用微分

7、 博弈分析了價值鏈的主導企業(yè)進行價值鏈協(xié)同知識創(chuàng)新的動態(tài)決策過程，并通過對比四種 不同情況下價值鏈上協(xié)同知識創(chuàng)新的決策結果,得出了一種帕累托最優(yōu)的價值鏈上協(xié)同知 識創(chuàng)新的情況。王季和郭彬彬(2012)提岀了價值鏈上的7t放式運營，對企業(yè)在價值鏈 各環(huán)節(jié)中，與其他合作者的運行機制提出了一個綜合性的框架。魯桐(2013)提出了可 持續(xù)價值鏈，指出企業(yè)應該從發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營模式的角度探索面向未來可持續(xù)發(fā)展的解決 方案，才能其鞏固市場競爭地位、開發(fā)新的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。®2. 企業(yè)成本管理的國內(nèi)外研宄現(xiàn)狀成木管理產(chǎn)生于19世紀近代工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的萌芽時期。robin cooper，et al. (

8、1984)創(chuàng) 立了作業(yè)成木計算。我國會計學家楊紀琬教授(1980)提出了成木管理的七個環(huán)節(jié)和成木 核算分塊論思想。樂艷芬(2008)在戰(zhàn)略成木管理一書中系統(tǒng)地介紹了戰(zhàn)略成木管理 的概念、理論和操作技術，詳細地解釋了成木管理是如何在企業(yè)實施戰(zhàn)略目標的過程中發(fā) 揮其作用。陳嘉莉(2008)提出戰(zhàn)略管理是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心，而成木是戰(zhàn)略的關競爭戰(zhàn)略1980年出版，己經(jīng)再版/ 53次，并被譯為17種文字。該書主要研究的是一個企業(yè)如何冰能創(chuàng)造和保持 競爭優(yōu)勢。該書與邁克爾波特的另外m部經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略和國家競爭優(yōu)勢和合稱為競爭三部曲。洪江濤，黃沛.企業(yè)價值鏈上協(xié)m知識創(chuàng)新的動態(tài)決策校型j.中國管理科

9、學，2011, (08)： 130-136 ®三季，郭彬彬基于價儕鏈的開放式創(chuàng)新運行機制研宂|兒經(jīng)濟與管理研究，2012, (09)： 122-125 ®魯桐.叫持續(xù)價值鏈：一個新的解決方案fjl.學術研宂，2013, (08)： 63-72鍵，只有形成戰(zhàn)略成本管理企業(yè)冰能在競爭中取勝t胡適和蔡厚清(2010)提出企業(yè)要將 精益思想貫穿于成本管理體系中，并加以優(yōu)化，冰能適應現(xiàn)代化的生產(chǎn)。a楊堯均(2012) 分析了戰(zhàn)略成本管理如何為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益，指出了沒有一種成本動因是企業(yè)唯 一的成本決定因素，各種成本動因往往都是動態(tài)的、錯綜復雜的存在形式，企業(yè)只有不斷 地改進成

10、本管理戰(zhàn)略，才能競爭中取勝。劉天楚(2013)指出了企業(yè)將數(shù)字化責任成本 管理與國產(chǎn)erp軟件相結合，可以在低成本、高效率、高精度的前提下使企業(yè)真正幵展 成本核算。®3. 基于價值鏈的成本管理的研宄現(xiàn)狀peter drueker (1998)認為企業(yè)想要在全球競爭中取勝，就耍了解相關的整個價值鏈 成本，并與處于價值鏈上的其他合作方共同控制成本。jennifer pellet (2003)指出價值鏈 應該從供應源頭發(fā)展到最終顧客，其間的每一環(huán)節(jié)的優(yōu)化對降低成本都有很重要的作用。 劉秋生，金曉揚(2006)提出由于外界環(huán)境發(fā)生了巨大變化，企業(yè)需要將價值鏈理論引入 成本管理，構建價值鏈成本

11、管理理論框架鄭秀芳(2009)從不同的角度對價值鏈上各 價值活動的成本進行分析，通過成本動因的分析進而采取措施降低各個環(huán)節(jié)的成本，提高 企業(yè)以及整個價值鏈的核心競爭優(yōu)勢。徐靜宜、耿小超(2011)分析價值鏈與作業(yè)成本管 理相融合的成本管理方法，使企業(yè)能夠在宏觀和微觀層次傘面掌握企業(yè)的競爭優(yōu)勢和成本 形成的狀況，從而制定有效的應對措施' 王京倫(2012)提出企業(yè)在制定成本戰(zhàn)略時， 應培育企業(yè)的行業(yè)價值鏈位置關系，使企業(yè)取向初始價值鏈節(jié)，增加企業(yè)的行業(yè)競爭優(yōu)勢， 降低成本。通過分析供應商和經(jīng)銷商在價值鏈中的位置，得出他們的價值鏈結構，從而逐 步改善企業(yè)與供應商和經(jīng)銷商的價值鏈關系，最大程

12、度的降低企業(yè)成本。4. 當前研宄現(xiàn)狀述評企業(yè)價值鏈成本管理、價值鏈管理等方面的研究有很多，也頗有成效，為本文研宄奠 定了良好的文獻基礎。企業(yè)的競爭優(yōu)勢的發(fā)展是與企業(yè)的價值鏈的管理緊密結合的，而耍 使企業(yè)的成本管理在同行業(yè)中獲得優(yōu)勢，就不可避免地要將價值鏈與成本管理相結合。本 文主耍是在現(xiàn)有的研究基礎上對價值鏈和成本管理的一個分析與整合，并以豐田汽車為 例，具體分析了基于價值褳的成本管理存在的優(yōu)勢。(三) 本文研宄思路及寫作框架木文主要分析了企業(yè)的成木管理對于企業(yè)在競爭中的影響，利用swot分析法方法分 析了價值鏈成木管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢的發(fā)展所起的推動作用。然后以豐w汽車的成木管理嘉莉.價值鏈分

13、析是戰(zhàn)略成木管理的核心fjl.經(jīng)濟管理，2008, (21-22)： 125-130 胡適，蔡j7清.精益生產(chǎn)成本管理校式在我國汽車企業(yè)的運用及優(yōu)化j.科學進步與對策，2010, (16)： 78-81楊堯均.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應用探討j.生產(chǎn)力研究，2012，(07)： 212-213劉天楚.企業(yè)數(shù)字化成本管理研究j.經(jīng)濟縱橫，2013, (05)： 61-63劉秋生，金曉揚.構建s于價值鏈的成本管理理論框架.j財會月刊，2006, (23)： 17-19狳靜宜，耿小超.戰(zhàn)略成本管理的應用一一價值鏈分析與作業(yè)成本管理的融合ui.生產(chǎn)力研究，2011, (07) j88-191 ®王京

14、倫.基丁價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成木管理研究jk中國商貿(mào)，2012, (16)： 152-155止基礎設施（財務、1十劃等）1 1zv人力資源管裡1 15jf 52采1購：1進料后勤生產(chǎn)后勤銷售售后服務 ay支 持， 性 活 動基本活動面展開討論為例，分析了以價值鏈活動為基礎的企業(yè)成本管理的優(yōu)勢，將企業(yè)成本管理和控制與企業(yè) 的競爭優(yōu)勢相結合，分析了價值鏈成本管理在競爭中存在的優(yōu)勢，主耍在價值活動、內(nèi)部 價值鏈和外部價值鏈這三個方一、價值鏈的定義與價值鏈的管理（一）價值鏈的定義及 其基本內(nèi)容企業(yè)價值鏈是1985年美國學者邁克爾波特提出的。波特認為價值活動是企業(yè)從事的 在經(jīng)濟上和技術上有明確界限的各項活動

15、，這些活動包括了從原材料到一系列最終產(chǎn)品的 全過程以及對產(chǎn)品其輔助作用的各種活動，它們是創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基礎，這些 相互聯(lián)系的價值活動共同作用為企業(yè)創(chuàng)造利潤，價值活動與邊際利潤共同構成了企業(yè)的價 值鏈。企業(yè)的價值活動可以分為基本活動和支持性活動兩大類（如閣1:波特價值鏈）?；?活動是指與產(chǎn)品的原材料購買到售后服務這一系列生產(chǎn)流程直接相關的各項活動，包括： 進料后勤：包括原材料搬運、倉儲、庫存控制、配送、車輛調度等與接收相關聯(lián)的各種 活動。生產(chǎn)：包括如機械加工、設備維護、檢測、包裝、組裝等與將原材料轉化為產(chǎn)成 品相關的各種活動。發(fā)貨后勤：包括庫存管理、車輛調度、搬運等與集中、存儲和將產(chǎn)

16、 品發(fā)送給買方有關的各種活動。銷售：包括廣告、促銷、簾場開發(fā)、渠道建設等與提供 購買方式和引導客戶進行購買相關的各種活動。售后服務：包括安裝、維修、零部件供 應等在產(chǎn)品售出與提供服務后以增加或保持產(chǎn)品價值有關的各種活動。支持性活動主耍在 產(chǎn)品生產(chǎn)中起輔助作用，支持基本活動的正常運行的價值活動，包括采購：指購買用于 企業(yè)價值鏈各種投入的活動，既包括原材料的采購，支持性活動相關物料的采購。研宄 與開發(fā)：包括企業(yè)在生產(chǎn)和管理中的涉及到的例如管理系統(tǒng)、程序開發(fā)這樣的技術活動， 它存在于每項價值活動中。人力資源管理，包括涉及人員管理的各種活動。人才是企業(yè) 競爭優(yōu)勢的一個重要構成部分，人力資源的管理不僅僅

17、對價值鏈運行起著重耍作用。企 業(yè)基礎設施：是指支撐了企業(yè)的價值鏈條的各種管理制度和設施，相當于一個企業(yè)的先發(fā) 憲法。如：財制度、獎勵提成制度等。圖1波特價值鏈（二）價值鏈管理如今由于科學技術的飛速發(fā)展，物質生活的h益豐富，消費者對產(chǎn)品的需求也日趨多 樣化，企業(yè)之間的競爭愈演愈烈，于是為了提高經(jīng)營效率和效果，不同企業(yè)間的社會分工 開始逐步細化，一條價值鏈不在只是完整的存在于一家企業(yè)中，而是逐漸地被分解，然后 再被重新整合到其他企業(yè)的價值活動中。一個企業(yè)如果要在激烈的商戰(zhàn)中謀求生存和發(fā)展，持續(xù)獲得經(jīng)濟流入，就必須擁有自 己的核心競爭力。由于每個企業(yè)（尤其是中小型企業(yè)）擁有的資源是有限的，不可能獨立

18、 完成一個產(chǎn)品的整個完整的生命周期以及輔助生產(chǎn)的過程中所有價值活動，而且要發(fā)展核 心競爭力，企業(yè)就必須將有限的資源投入到核心業(yè)務中，對于非核心的業(yè)務，企業(yè)必須限 制資源的輸入。于是許多的企業(yè)通過外包、外購的方式來減少在非核心競爭業(yè)務上的投入, 以提高資源配置的效率。一家企業(yè)的價值鏈就通過外包。外購等方式開始滲透到其供應商 和消費者的價值鏈中，多個產(chǎn)業(yè)價值鏈相互交織在一起，逐漸形成價值網(wǎng)。不同企業(yè)的價 值鏈在這個龐大的價值體系中經(jīng)過分解、整合與重組，最終使得不同企業(yè)價值活動環(huán)環(huán)相 扣，緊密相連，企業(yè)對這個鏈條的管理決定著企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的大小和競爭優(yōu)勢的高 低。價值鏈管理，顧名思義是對價值鏈中

19、所有價值活動的管理。由于價值鏈是價值增值活 動的組合，如何在價值活動中企業(yè)帶來價值增值，就是價值鏈管理的主要目標。價值鏈管 理的主要方式是通過創(chuàng)造一個價值戰(zhàn)略，一方面優(yōu)化資源配置使每個環(huán)節(jié)都能在價值增值 中發(fā)揮最大的效益，另一方面，使鏈中的活動之間能完美配合，達到無縫連接。企業(yè)價值鏈成本管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢由于企業(yè)價值鏈管理涉及到的流程包括企業(yè)內(nèi)部的活動，也包括供應商、客戶等外部 關聯(lián)方的相關活動，因此價值鏈的提出使企業(yè)管理理念從局限于內(nèi)部的管理轉向對外開放 的管理，也使得成本控制的范圍逐步擴大。基于價值鏈的成本管理，要求企業(yè)跳出單純的 內(nèi)部管理，站在整體戰(zhàn)略的高度來考慮企業(yè)的成本，它將創(chuàng)造價值

20、與成本水平控制配合視 為增強企業(yè)競爭力的手段，將成本管理視為創(chuàng)造顧客價值和勞務管理的必要活動，管理的 目的不僅僅是降低成本的絕對額，而是與整個價值鏈結合，降低相對整體水平。®（一）基于價值鏈的成本管理模式如今，先進的科學技術使得大量的人工被機械代替，人工成本很大程度上開始被制造 費用代替。很明顯，傳統(tǒng)的成本分配方法導致了大量的成本的不公平分配，已不能為決策 提供正確的會計信息。®饒曉秋.價值鏈成木管理優(yōu)勢分析ml.財會通訊，2007, （11）： 61價值鏈成本管理是在價值鏈理論、作業(yè)成本管理等理論基礎上建立起來的成本管理體 系。在價值鏈成本管理中，成本的劃分不再是簡單的依

21、賴于成本計算對象，而是通過價值 活動來劃分，在不同的活動中確定成本動因，進而在源頭上控制和管理成本的發(fā)生。這是 一種更具針對性的成本劃分方法，降成本管理的重點放在對價值鏈和競爭優(yōu)勢起關鍵作用 的環(huán)節(jié)，保證資源的合理分配。01. 價值活動的成本管理價值鏈內(nèi)部的價值活動管理是價值鏈成本管理的基礎，其關鍵在于通過分析各個價值 活動的增值情況，區(qū)分增值活動和非增值活動，利用作業(yè)成本法分析成本動因，然后重新 進行資源配置的調整，對于增值活動可以考慮分配更多的資源，而在非增值活動中盡量削 減開支，改變成本驅動因素，從而優(yōu)化內(nèi)部價值鏈。但是如果忽略了各個作業(yè)之間的相互聯(lián)系，單純地在一個價值活動中降低作業(yè)成本

22、可 能會全局的管理，導致產(chǎn)品價值的下降，最終導致企業(yè)競爭力的降低。因此，價值活動管 理的前提是需耍對價值鏈有一個整體的把控，通過對價值鏈的分析找到企業(yè)競爭優(yōu)勢和價 值增值環(huán)節(jié)，削減非增值環(huán)節(jié)的而能費用，對企業(yè)資源進行戰(zhàn)略性整合和集中配置，營造 競爭優(yōu)勢。同時對單個價值活動進行成本價值分析，提高資源利用率，實現(xiàn)投入、產(chǎn)出等 方面的價值增值。2. 外部價值鏈的成本管理企業(yè)的外部價值鏈包括有產(chǎn)業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈。隨著全球經(jīng)濟一體化，同一 產(chǎn)業(yè)上的各個企業(yè)之間的分工越來越明確，許多公司己經(jīng)意識到他們與制造商、供應商和 最終客戶之間的協(xié)作r益加強，只有與外部的合作者共同制定成本管理戰(zhàn)略，冰能降低供

23、 應褳中的多余成本。由于不同的價值活動構成了價值鏈，也就是說價值鏈代表了一個龐大的價值系統(tǒng)，他 們包括供應商、經(jīng)銷商、運輸、消費者、企業(yè)等等，而企業(yè)的成本也來源于這些關聯(lián)體， 所以企業(yè)在制定成本戰(zhàn)略時必須考慮到其外部價值網(wǎng)中的合作者，利用價值鏈理論來分析 成本戰(zhàn)略的有效性就會更加傘面完整，使得企業(yè)的戰(zhàn)略決策更加有優(yōu)勢。通過價值活動 的分析揭示企業(yè)競爭力的成本因素，并制定相應的戰(zhàn)略，以保證企業(yè)競爭力是外部價值鏈 管理的主要目的。企業(yè)可以與價值鏈上的其他企業(yè)就成本管理進行協(xié)商，通過議價與費用控制達到雙贏 的效果，同吋取得合作方的信任。只有當價值鏈上的所有合作者都開始關注自己與其他合 作方的成本時，

24、大家冰能夠達成共同的奮斗目標，齊心協(xié)力降低整個價值鏈的費用和成本。 但是，要達成這樣的共識就需要所有的合作方都能充分理解責任會計管理系統(tǒng)的知識，并 采用相應的成本管理方法，所以必要吋可以給供應商和客戶提供相關的培訓。與價值鏈上®超筠.企業(yè)價值鏈成本管理的內(nèi)涵及運用j.經(jīng)管空間，2012, (09)： 101-103 陳潔.價值鏈成本管理之優(yōu)勢及在作業(yè)會計屮的應用兒現(xiàn)代財經(jīng)，2006,(06): 76-79 王京倫.基丁價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成木管理研究jk中國商貿(mào)，2012, (16)： 152-155的所有合作方簽訂協(xié)議，共同決定由哪一個公司來執(zhí)行價值鏈上的某一特定的環(huán)節(jié)成本最 便宜，進

25、而在整體上控制成本。外部價值鏈成本管理的關鍵就在于企業(yè)能夠將價值網(wǎng)中的合作者聯(lián)系起來，結合各自 的發(fā)展規(guī)劃與資源現(xiàn)狀，來制定能使價值網(wǎng)整體最大限度增值的成本管理戰(zhàn)略，讓合作者 都互相理解各自的費用和利潤目標，在決策時就能達到雙贏的效果。同時，在進行成本管 理時要區(qū)分價值網(wǎng)中的戰(zhàn)略伙伴和非戰(zhàn)略伙伴，與戰(zhàn)略伙伴之間的合作成本主耍進行控制 與合理分配，與非戰(zhàn)略伙伴的合作成本則重在削減和降低，這樣既確保了外部價值鏈上各 企業(yè)的連續(xù)，又在最大程度上控制總成本，達到資源的合理分配。3. 內(nèi)部價值鏈的成本管理內(nèi)部價值鏈成本管理實際上就是作業(yè)成本法與價值鏈理論相結合®。企業(yè)生產(chǎn)管理的 所有價值活動如

26、同鏈上的環(huán)節(jié)，使得價值鏈會計成本分析成為可能，企業(yè)將成本在整個價 值鏈上根據(jù)不同價值活動所占比例來進行分攤，從而能夠通過分析比較價值鏈上的成本分 布來找尋減少費用和控制成本的突破口。而且，有一些正處于增長狀況但是占比例很小的 價值鏈活動，在進行成本分配時，很容易被忽視，例如：網(wǎng)絡系統(tǒng)、自動化系統(tǒng)和決策支 持化系統(tǒng)等等非直接成本，這類成本在企業(yè)發(fā)展初期很容易被忽視，但隨著企業(yè)的成長， 它們在總成本中占有的比例會越來越大。而把價值鏈成本分析方法應用于成本管理將改變 這種現(xiàn)狀。另一方面，內(nèi)部價值鏈的管理強調時間的價值，消除不增值的時間，縮短產(chǎn)品 的生命周期，也是提升企業(yè)競爭力的重要途徑。（二）企業(yè)競

27、爭力的swot分析swot分析方法是以企業(yè)內(nèi)部特征與外部環(huán)境為基礎，對企業(yè)整體態(tài)勢做岀分析，包 括企業(yè)自身的優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）和外部的機會（opportunities）、威脅（threats）。 對于企業(yè)競爭力，可以先將影響競爭力的因素按照優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅分為四類，按 照輕重緩急羅列在swot矩陣中（如表1所示），從而能夠直觀簡明地了解企業(yè)的競爭優(yōu) 勢和劣勢，使得企業(yè)的管理者能夠清楚的知道企業(yè)所處的競爭地位，從而能夠把握現(xiàn)在和 未來的戰(zhàn)略決策的方向。swot分析的具體內(nèi)容隨著全球經(jīng)濟一體化和消費者需求的多樣 化，企業(yè)所處的環(huán)境曰新月異，變化得越來越快，而企

28、業(yè)要向始終保持自己的競爭優(yōu)勢， 就必須時刻把握環(huán)境的變化動向，準確分析環(huán)境的改變對企業(yè)帶來的威脅與機會。同時， 果斷采取措施、制定相關政策，削弱不離趨勢、把握機會，才能在競爭中持續(xù)保持優(yōu)勢。另一方面，企業(yè)在把握環(huán)境變化的同時，也要檢查自己弄得優(yōu)勢和劣勢，與時俱進地 調整自己的資源組合，化劣勢為優(yōu)勢。而優(yōu)勢與劣勢的確定，就需要企業(yè)將自己與競爭者 進行詳細地比較與分析，逐一對比價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)，站在客戶的角度發(fā)展優(yōu)勢，站 在競爭對手的角度分析戰(zhàn)略。競爭優(yōu)勢的保持需要時刻關注競爭對手和消費者的反應，并 及時作出正確的應對措施。凌翊.基丁價值鏈優(yōu)化的作業(yè)成木管理探究j.商業(yè)會計，2011，（20）

29、： 6-8(三) 結合swot分析結果制定價值鏈成本戰(zhàn)略在swot分析中找出的各種變化因素對企業(yè)的影響并不是孤立的，管理者只有把這 些影響因素相互結合起來分析，找出優(yōu)勢與劣勢、威脅與機會的相互轉化的方法，優(yōu)化價 值鏈的管理，才能在環(huán)境變化屮保持和發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢。價值鏈涉及到y(tǒng)企業(yè)由內(nèi)到 外所有的活動，基于價值鏈的成本戰(zhàn)略能使得成本的管理滲透到企業(yè)的每一個運作環(huán)節(jié)， 進而將成本控制發(fā)展為自己的競爭優(yōu)勢。1. swot矩陣在通過swot的分析因素之后，企業(yè)需要對每一類因素進行打分，并分別計算出四種因 素加權平均分，最后通過比較，確定企業(yè)fi前所處的象限，并制定相應的策略。企業(yè)可能 會有的發(fā)展戰(zhàn)

30、略的選擇有4種(1) so組合so組合即優(yōu)勢一一機遇組合，是指當企業(yè)的機會與優(yōu)勢互相適應且一致時，企業(yè)就 可以最大限度地發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢，在競爭屮超過對手。機會是相對而言的，只有當環(huán)境與企 業(yè)發(fā)展統(tǒng)一時，才能稱之為機會，這也就需要企業(yè)能夠敏銳地捕捉到外部環(huán)境改變給自己 帶來的有利面，而且對自己的特點有足夠的了解與認知。(2) st組合st組合即優(yōu)勢一一威脅組合，是指當外部環(huán)境阻礙了企業(yè)優(yōu)勢的發(fā)展時，無論相對于 競爭對手有多大的優(yōu)勢，都很難得到發(fā)揮。(3) wo組合wo組合即劣勢一一機遇組合，是指當企業(yè)|a)部的資源特點不能與外部環(huán)境很好的契 合時，企業(yè)的優(yōu)勢就不能完全的發(fā)揮和利用。在這種外部環(huán)境下

31、，企業(yè)的a部資源如果不 能得到改善，優(yōu)勢就會變成劣勢，阻礙企業(yè)的發(fā)展。(4) wt組合wt組合即劣勢一一威脅組合，當企業(yè)在競爭屮既沒有a部優(yōu)勢，又還面臨著外部威 脅時，它的可持續(xù)經(jīng)營性是管理者在決策時需要考慮到的。2. 價值鏈成本管理戰(zhàn)略價值鏈成本管理將價值鏈管理與作業(yè)成本法相結合，采用精細化管理的理念，將成本 控制劃分到生產(chǎn)與管理的每一個環(huán)節(jié)，在不同的活動屮確定成本動因，在源尖上控制和管 理成本的發(fā)生。swot分析使我們對企業(yè)現(xiàn)階段的整體環(huán)境與所處的位置有了一個全面的、 定性的認識，swot矩陣也使我們對企業(yè)應該采取的措施有了一個宏觀的把控。不論企業(yè) 出于swot矩陣屮的哪一個象限，價值鏈成

32、本管理都可以在一定程度上為企業(yè)在競爭屮增 加優(yōu)勢：(1) so組合當處于so狀態(tài)時，企業(yè)正擁有發(fā)展的良好階段。此時，最大限度的利用優(yōu)勢，擴大 經(jīng)營、片有市場或者開發(fā)新產(chǎn)品，這些都會使企業(yè)在競爭中獲利。于是，往往會有企業(yè)在 這個階段忽視了成本的控制，譬如：在產(chǎn)品研發(fā)過程中，只關注產(chǎn)品的功能、外觀、消費 者偏好等等，不考慮生產(chǎn)成本或售后成本，從而在生產(chǎn)中就不可避免的有高額的生產(chǎn)費用， 成本的增加使得利潤率大幅降低，驟然停產(chǎn)只會使企業(yè)損失的更多。但如果企業(yè)在研發(fā)的 同時考慮生產(chǎn)和銷售的成本費用，結果就另當別論了。(2) st組合當企業(yè)屬于st組合時，外部環(huán)境與內(nèi)部優(yōu)勢不契合，企業(yè)應該全面了解外部環(huán)境

33、， 分析外部價值鏈上的其他相關企業(yè)，包括供應鏈、客戶鏈、競爭對手價值鏈等等，以及宏 觀環(huán)境的改變，找尋突破口，利用自身的優(yōu)勢使外部威脅最小化。譬如：企業(yè)可以運用精 確的成本核算方法來管理和同步運作供應鏈，可以增強與供應商和合作商之間的信任，減 少公司之間的猜忌。與外部價值鏈上的合作者建立良好的關系，不僅僅有助于外部成本的 控制與管理，同時也能讓合作者在外部環(huán)境不利時為企業(yè)提供幫助。(3) wo組合當企業(yè)屬于wo吋，企業(yè)自身的資源配置無法適應外部環(huán)境改變，即使有天賜良機， 企業(yè)也只能望洋興嘆。因此，企業(yè)應該在對環(huán)境和自身特點都充分了解的前提下，調整內(nèi) 部資源配置、增加缺乏的資源、改變部分戰(zhàn)略，根

34、據(jù)環(huán)境優(yōu)化價值鏈上的增值活動，使得 自己能夠適應環(huán)境。從內(nèi)部價值鏈與價值活動入手，可以幫助企業(yè)快速找到突破口。此時, 企業(yè)的經(jīng)營不會太樂觀，在價值鏈管理的基礎上進行成本控制，能夠在很大程度上削減開 支。(4) wt組合若企業(yè)處于wt階段，企業(yè)可以考慮戰(zhàn)略重組來重新幵發(fā)在價值鏈上的競爭優(yōu)勢，或 者也可以向外部價值鏈上游或下游的合作者、甚至競爭者尋求并購。由于企業(yè)的生存發(fā)展 己經(jīng)受到了威脅，因此使得有限的資源在價值鏈上合理分配就顯得尤為重要，譬如：裁減 員工以減少管理費用，而將資金投入新產(chǎn)品的開發(fā)中，使新產(chǎn)品幫助企業(yè)渡過難關。三、豐田汽車的價值鏈成本管理20世紀，汽車行業(yè)進入成本競爭時代，市場決定

35、價格，成本決定利潤，國際排名前十 的跨國汽車集團紛紛實施了不同的策略以降低成本，汽車工業(yè)發(fā)展到今天，技術已經(jīng)越來 越趨同，唯一能夠突破的就是成本這一環(huán)節(jié)，而豐田的模式是致力于減少各個環(huán)節(jié)的浪費。 豐田汽車創(chuàng)立于1933年，1937年成立“豐田汽車工業(yè)株式會社”，初始投資1200萬口元, 僅有300名員工，而現(xiàn)在2013年全球銷量998萬，居世界第一。豐田汽車從紡織機器制 造商，到成長為全球最大的汽車制造商，再到如今的獲利最佳汽車公司，而且市值超過通 用、福特和克拉斯勒三家汽車市值總和的一倍半以上，能取得這樣的成就，卓越的成本管理系統(tǒng)是不容忽視的。受日本的最傳統(tǒng)的節(jié)約文化的影響，豐田的基本觀念也

36、是杜絕任何一點材料、人力、 時間、空間、能量和運輸?shù)荣Y源的浪費。進入二十一世紀，隨著科技的飛速發(fā)展與經(jīng)濟的 全球化，疙瘩汽車制造商紛紛嘗試通過兼并和收購來增強實力，以推進傘球化戰(zhàn)略的進程。 而豐田卻將眼光放在了成本控制上而非戰(zhàn)略擴張。1999年“ccc21®”的提出與完美執(zhí)行 使得豐田的生產(chǎn)成本大大降低，以供應、開發(fā)、生產(chǎn)三位一體為中心的減價方式使豐田成 功實現(xiàn)了 30%的成本縮減。然后在2005年又推出“v0”計劃，主張將多個零部件組合成 標準組件，并精簡多余的部件，從節(jié)約資源、降低成本。豐田的價值鏈成本管理的成功之 處主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（一）價值活動的成本管理1.生產(chǎn)成木減

37、半2004年，韓國貿(mào)易協(xié)會貿(mào)易研究所在其發(fā)表的一篇豐田汽車競爭力分析報告中提出了 豐w競爭力的秘密武器一全球車身生產(chǎn)線（gbl）。gbl生產(chǎn)系統(tǒng)使得多種車型共同使用同 一條生產(chǎn)線組裝成為可能，生產(chǎn)效率的大大提高使得其競爭力也成倍地增長。gbl系統(tǒng)可 以實現(xiàn)八種車型共享同一條生產(chǎn)線，使得安裝成木減少了一半，即使是需要改裝才能生產(chǎn) 的新車型，成木也降低了 70%,這無疑為豐節(jié)省了大量的資金。gbl使得豐田用同一個 平臺生產(chǎn)多種不同款型的汽車成為可能。這樣，車型變更或新車投產(chǎn)時的前期投入就大大 降低了，而且節(jié)省了能源。2012 年 4 月 9 日，tl 木豐汽車宣布啟動 tgna （toyota n

38、ew global architecture） 新全球架構戰(zhàn)略，通過零部件的共享來降低開發(fā)成木。預計到2018年將在三大平臺上打 造10款全球車型。®大量的零部件的共享與通用不僅僅降低了在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成木，同時統(tǒng) 一訂貨降低了釆購成木，縮減了研究開發(fā)的周期，減少了機械設備的需求種類，使得整個 價值鏈的成木都能夠縮減。2.庫存減半很多人熟悉豐田式生產(chǎn)管理體系的代表一一 “及時制”（just in time, jito及時制將 豐田汽車的原材料存貨轉移到了供應商那兒，很大程度上降低了存貨成木，但同時也要求 企業(yè)有完整的統(tǒng)一的生產(chǎn)流程，能清晰地劃分不同的產(chǎn)品，不同的價值活動。而且豐在 選擇供

39、應商時，也是盡可能的靠近豐w的生產(chǎn)廠址，在減少物流成木的同時，也保證了 ht1 ccc21，construction of cost competitiveness 21 st century （21 紀成本競爭力連設計劃）由當時任豐田汽車社長的張 宮士夫在1999年提出，是一項成木改善計劃，目標是連續(xù)3年將成木削減的幅度控制在平均30%的水平。® vi, valuelnnovation （價值創(chuàng)新計劃）2005年6月，渡邊捷昭接替張富士夫出任豐山汽車社長，在ccc21基礎之上, 他進一步提出了 vi計劃。與ccc21不同，vi是以大單元為s準進行成本控制的。martin shi.豐

40、01啟動新研發(fā)體系三大平臺打造10款蓋世汽車網(wǎng)，2012,（4）®實時生產(chǎn)系統(tǒng)（just in time簡稱jit）又稱作無庫存生產(chǎn)方式（stockless production）,零庫存（zero inventories）,是日 本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產(chǎn)方式。指將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生產(chǎn)線，并且 只將所耑要的零件、只以所耑要的數(shù)螢、只在正好耑要的時間送到生產(chǎn)。是為適應消費耑要變得多樣化、個性化而建立 的一種生產(chǎn)體系及為此生產(chǎn)體系服務的物流體系。的順利實施。3. 降低固定費用在閂本豐田汽車，生產(chǎn)線上的成本主要通過通用平臺和現(xiàn)代化的管理來降低，在

41、閂 常的管理運營中，豐田也無時無刻不在宣揚閂本的節(jié)約文化。資源的回收再利用，在豐田 內(nèi)部隨處可見。為了減少資源浪費，所有信件往來都是用白紙條貼住原來寫過的信封再接 著用，這樣一個信封可以多次使用，甚至還有考慮用打印廢紙，而不是一張嶄新的白紙。 為了減少馬桶的出水量，豐田貯水箱里放進三塊磚頭，以此來節(jié)約開支和減少費用。舉行 年度運動會時，豐田由公司車輛汕漆部的員工承擔跑道劃線任務。諸如此類的節(jié)約成本的 小細節(jié)在豐田還有很多，雖然相比于龐大的生產(chǎn)研發(fā)的成本來說有點不值一提，但可以看 出，節(jié)約成本的觀念以滲入豐田的企業(yè)文化中，在企業(yè)運作的各個價值活動中更是題先的 淋漓盡致。4. 強化研發(fā)設計豐田很強

42、調研發(fā)總設計師的權限和地位，因為總設計師的研發(fā)成果關系到價值鏈中的 原材料采購、生產(chǎn)、市場幵發(fā)、銷售及售后服務，只有創(chuàng)造以顧客價值為導向的產(chǎn)品，才 能提高資源利用率，并且取得競爭優(yōu)勢。豐田將設計師直接歸屬于產(chǎn)品策劃經(jīng)理和首席研 發(fā)負責任領導，這樣將產(chǎn)品研發(fā)與市場需求緊密結合在一起，在充分了解消費者需求的同 時，還必須對產(chǎn)品的各項性能和技術有深入的了解。同時，這種扁平化的管理結構，也使 得設計師有足夠的權限和自主發(fā)展空間，也減少了管理費用，節(jié)約了設計時間與產(chǎn)品的研 發(fā)周期，為企業(yè)爭取到更多的市場和優(yōu)勢。(二)產(chǎn)業(yè)價值鏈的成本管理豐w汽車先后與美國、德國等多個國家的企業(yè)以戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式進行合作，并

43、逐步形 成了豐汽車公司的核心能力處于主導地位的價值星系®，在這個價值星系中每一個節(jié)點 都有相應的生產(chǎn)效益高的企業(yè)為核心，引導者周圍其他企業(yè)的成木控制。其中，豐田就是 整個系統(tǒng)的“恒星”企業(yè)，豐w可以通過將成木管理的目標滲透入星系中與它相關聯(lián)的 供應商、經(jīng)銷商、及競爭對手中，逐級控制成木目標，而且這樣的結果遠遠不止是交易成 木的節(jié)約，同時還能通過提高市場競爭力創(chuàng)造超額財富。1. 供應商管理(1) 供應商參與成木企劃豐h通將成木企劃目標細分到每一個零部件，采購部門根據(jù)成木企劃目標和現(xiàn)有的市 場價格，再結合其他相關信息，確定零部件的預期的購買價格，并與供應商進行協(xié)商。在 這個過程中，豐w并

44、不是單方面的決定采購目標，而是在讓供應商充分了解各零組件的設 計構想、其目標成木企劃(即目標采購價格)和豐的生產(chǎn)模式的前提下，與其共同制定a徐寧.價儕里系網(wǎng)絡治理模式及其構建一一基于豐田汽車的案例研宂ui.管理案例，2012, (02)： 47-49 穆林娟，賈琦.值鏈成木管理為基礎的跨組織資源整合：一個實地研宄u1.會計研究，2012, (05)： 67-71成本企劃h標，廣泛聽取供應商的改善意見，共同商討，最終達成雙方都滿意的采購價格。 這種做法不僅有利于達到豐田與供應商雙贏的效果，也促進與供應商長期的合作發(fā)展。(2) 選擇合適供應商降低采購成本為了跟上擴張速度，豐田不斷縮短產(chǎn)品開發(fā)時間，

45、并且利用零部件通用化生產(chǎn)模式來 降低制造成本。另一方面，豐田汽車總裝廠離零部件供應商之間的距離，相比于日產(chǎn)、通 用還有其他的汽車公司而言要近得多，很大程度上降低了物流和管理成本，使豐田相比于 其他公司有了更多的成本優(yōu)勢。同時，這種近距離供貨，也使jit的實施更加方便可行， 存貨管理成本也得以大大的降低。2. 經(jīng)銷商管理精益生產(chǎn)是豐田汽車最主要的生產(chǎn)方式，它主張不浪費、保持高品質、專注于顧客需 求，并且持續(xù)且不間斷的找尋改善的方法。精益生產(chǎn)的理念己滲透入豐田的營銷模式中， 豐田通過將市場進行細分，準確了解不同客戶的不同需求，針對不同地區(qū)的經(jīng)銷商提供有 效的產(chǎn)品與客戶信息，在充分把握市場的前提下掌

46、握主導地位。另一方面，對于在銷售和 售后過程中出現(xiàn)的產(chǎn)品損壞、消費者投訴等情況，豐田會在保護經(jīng)銷商利益不受損的情況 下，對意外狀況進行妥善處理，為經(jīng)銷商提供產(chǎn)品技術和服務支持。這種方式不僅僅鞏同 了與經(jīng)銷商之間的關系，也給終端客戶留下了良好的品牌形象。(三) 內(nèi)部價值鏈成本企劃1. 從根本處制定目標豐汽車主要通過成木企劃®的方式來確定目標。首先需要根據(jù)公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略,結合a前的實際情況和市場分析確定公司的a標利潤率以及產(chǎn)品的a標銷售價格，通過a 標銷售價格和利潤率可以初步計算出a標成本。另一方面，透過累計法氣十算出估計成本' 即如果在開發(fā)新產(chǎn)品時，其屮約5000個零組件發(fā)

47、生了變化，那么就只需要重新估算這5000 個零組件的成本，然后再在現(xiàn)有車型的成本的棊礎上加減需要變更的部分，就是有效的估 計成本。fi標成本與估計成本之間的差額就是成本企劃fi標，即企業(yè)需要降低的成本fi標 值。接下來就要為達到成本企劃目標來設定每個單獨的價值活動。豐田對價值鏈上的企劃 活動主要實施精細化管理，即是有限的經(jīng)濟資源發(fā)揮出最大的經(jīng)濟效益。其屮，最主要的 是充分發(fā)揮員工的潛能，通過組織職能多樣化的團隊組合，使得每一個員工的能力都能得 到利用。最終形成了以產(chǎn)品經(jīng)理為中心，結合設計、采購、生產(chǎn)、銷售、財務等其他各部®成本企劃：源于日語發(fā)音中的“genkakikaku”，在fi語

48、中的意思是一個計劃和成本管理方法，主要是先確定一定的 力法和步驟，根據(jù)實阮結果偏離目標僨的情況和外部環(huán)境變化采取相應的對策，調幣先前的力法和步驟，而足針對未來 的必達h秘，據(jù)此對m前的方法與步驟進行彈性凋整®累計法乂稱“方程式法”、“代數(shù)平均法”，是指用一個方程式，來表達從圾初水平發(fā)展，按平均發(fā)展速度計算的各期 水平的累計總和與相應的各期實際水平的總和一致。®估計成木(estimated cost),是指在現(xiàn)冇技術等水準下，不積極從事降低成本活動下會產(chǎn)生的成本。門人員的跨職能的委員會，共同參與產(chǎn)品的幵發(fā)設計。這種矩陣管理模式無疑可以將員工 的能力最大限度的利用起來，同時提高

49、運營和決策效率，減少管理成本。2. 業(yè)務流程的成本控制(1) 成本企劃目標的分配：在完成成本企劃目標的制定之后，豐田還需耍根據(jù)不同的產(chǎn)品設計部門進一步細分整 個成本企劃目標，這同樣也是精細化管理模式的體現(xiàn)。根據(jù)汽車部件的不同，豐田有多個 不同的設計部門，產(chǎn)品的差異決定了這些部門的人員配置、設計周期、成本費用等等都大 不相同。因此，產(chǎn)品經(jīng)理需要和各設計部進行多次商討，并結合以往的經(jīng)驗與合理根據(jù)， 來將企劃目標進行合理的分配。為了保證企劃目標的順利實現(xiàn)，豐田甚至會將成本企劃目 標進一步細分到每一個零部件上，使各部門充分了解目標和掌握成本動因，從而制定出更 完善的方案。(2) 產(chǎn)品設計與ve活動：成本企劃目標