北京同仁堂案例分析

1、北京同仁堂案例分析引言：同仁堂，是提起中藥，許多人都會(huì)不約而同想到的名字。他歷經(jīng)數(shù)代，發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最負(fù)盛名的老藥鋪。然而在現(xiàn)如今這個(gè)經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，同仁堂又是如何與時(shí)俱進(jìn)，成功實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，帶領(lǐng)中藥走向世界的呢案例簡(jiǎn)述：北京同仁堂是我國(guó)中藥行業(yè)著名的老字號(hào)，其產(chǎn)品以“配方獨(dú)特，選料上乘，工藝精湛，療效顯著”而享譽(yù)國(guó)內(nèi)外。通過(guò)上百年來(lái)產(chǎn)品的多樣化和工藝的穩(wěn)定性，打造出了同仁堂獨(dú)具特色的品牌優(yōu)勢(shì)與技術(shù)優(yōu)勢(shì)，形成其內(nèi)在的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在跨國(guó)發(fā)展的道路上他堅(jiān)持傳統(tǒng)的制藥特色，憑借其原材料良好的質(zhì)量保證以及制藥精益求精的精神，使得消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品產(chǎn)生牢固的信任。swot分析：1同仁堂國(guó)際化三部曲分析同仁堂

2、在發(fā)展過(guò)程中，發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，以循序漸進(jìn)，具有自主技術(shù)和品牌的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展模式向前發(fā)展著。這一模式主要分為三個(gè)階段：1.以品牌與技術(shù)優(yōu)勢(shì)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。2.海外投資控股。3.抓住機(jī)遇，發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。第一步，以品牌與技術(shù)優(yōu)勢(shì)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。同仁堂是中國(guó)中藥的第一品牌，是業(yè)內(nèi)的老字號(hào)，其300余年中時(shí)刻恪守“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的古訓(xùn)以及“修合無(wú)人見(jiàn)，存心有天知”的自律意識(shí)使得同仁堂金字招牌的經(jīng)久不衰具有強(qiáng)勢(shì)的品牌優(yōu)勢(shì)，因此才能贏得消費(fèi)者們的青睞。在海外開(kāi)拓市場(chǎng)的過(guò)程中，同仁堂注重品牌優(yōu)勢(shì)所帶來(lái)的影響，加大自身宣傳力度。由于海外華人與中國(guó)同宗同源，文化理念接近，所以，先天的臍

3、帶效應(yīng)也使得他們順理成章的接受中藥，然后以此為中心向外擴(kuò)散，最終進(jìn)入其他國(guó)家市場(chǎng)。同仁堂的300年歷史中不斷完善自己的技術(shù)，形成了獨(dú)有的完整的中醫(yī)藥理論體系，技術(shù)資源。同時(shí)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大趨勢(shì)下，同仁堂明確自己的改進(jìn)方向，創(chuàng)立了自己的醫(yī)藥創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)和體系，在中醫(yī)理論的指導(dǎo)下，利用西藥的科研技術(shù)，使得中藥發(fā)生質(zhì)的蛻變，從而與其他國(guó)家接軌。1993年起，同仁堂相繼在香港開(kāi)辦了母公司及四家子公司，同仁堂以其品牌與獨(dú)到的技術(shù)作為無(wú)形資產(chǎn)的形勢(shì)入股，在合資公司投資總額中占一定份額。并憑借合資公司的開(kāi)辦，使同仁堂開(kāi)拓出一條屬于自己的，以“品牌，技術(shù)”投資為核心的海外拓展之路，為此后海外投資開(kāi)辦控股公司奠定了

4、基礎(chǔ)。第二步，海外投資控股。同仁堂通過(guò)在海外與其他公司共同合資建立海外合資企業(yè)，讓合資企業(yè)在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)和國(guó)際研發(fā)。以這種方式進(jìn)入海外市場(chǎng)具有一定的優(yōu)勢(shì)。首先，對(duì)于當(dāng)時(shí)的同仁堂來(lái)說(shuō)這是一種較為安全的方式，這種方式不僅可以幫助同仁堂節(jié)省資金，同時(shí)還可以大幅降低投資風(fēng)險(xiǎn)。其次，對(duì)于初入其他國(guó)家市場(chǎng)的同仁堂來(lái)說(shuō)，需要一個(gè)“引路人”來(lái)幫助他們?cè)谒麌?guó)法律法規(guī)的規(guī)定下融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。最后，在合作過(guò)程中，同仁堂還可以借助其擁有的龐大的網(wǎng)絡(luò)來(lái)拓展自身業(yè)務(wù)。第三步，抓住機(jī)遇，發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。我國(guó)加入wto后，伴隨著外資企業(yè)的大量涌入，我國(guó)傳統(tǒng)行業(yè)受到了嚴(yán)重沖擊的同時(shí)，也為其打開(kāi)了通往國(guó)際的大門。中醫(yī)藥國(guó)際認(rèn)可度

5、的提高及中醫(yī)藥專業(yè)機(jī)構(gòu)和人員在國(guó)外的迅猛發(fā)展，同仁堂走向世界指日可待。隨著電子商務(wù)的興起，網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，同仁堂也集中了一批網(wǎng)絡(luò)人才，積極介人電子商務(wù)領(lǐng)域，全方位、多角度面向國(guó)際市場(chǎng)，充分利用網(wǎng)絡(luò)高速度傳播信息的特點(diǎn)，積極宣傳同仁堂，讓人們意識(shí)到這是一家具有創(chuàng)新意識(shí)，與時(shí)俱進(jìn)的公司，吸引消費(fèi)者與國(guó)際知名公司的眼球，從而為自己進(jìn)一步打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)奠定了良好的基礎(chǔ)。除此之外，同仁堂在一些國(guó)家或地區(qū)辦特許經(jīng)營(yíng)連鎖店，建立中藥分裝加工廠，設(shè)立辦事處等，使中藥更加貼近國(guó)際市場(chǎng)的同時(shí)，還在海外建立集生產(chǎn)，科研和銷售為一體的的生產(chǎn)科研基地，生產(chǎn)具有高科技，高附加值的產(chǎn)品，使其產(chǎn)品的國(guó)際認(rèn)可度不斷提高。2

6、.同仁堂海外營(yíng)銷策略 產(chǎn)品策略所謂產(chǎn)品營(yíng)銷策略，即指企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，首先要明確企業(yè)能提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)去滿足消費(fèi)者的要求，也就是要解決產(chǎn)品策略問(wèn)題。藥品在人們?nèi)粘Ｉ钪斜夭豢缮?，所以人們十分重視藥品的安全性，有效性及健康性，各?guó)政府也會(huì)對(duì)尤其是進(jìn)口藥品進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)與管理。因此同仁堂在國(guó)際化進(jìn)程中根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的不同市場(chǎng)要素，如法律，消費(fèi)者偏好，政策，生活習(xí)慣和文化背景等因素作出了相應(yīng)的調(diào)整。不斷創(chuàng)新，搶占高端市場(chǎng)。同仁堂在與其他公司合作的過(guò)程中采用高新技術(shù)和先進(jìn)工藝改造和提升傳統(tǒng)中醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)爭(zhēng)取中藥生產(chǎn)現(xiàn)代化、技術(shù)專利化，提高國(guó)際知名度，搶占國(guó)際中藥市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)，保持在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的優(yōu)勢(shì)

7、地位。培養(yǎng)高素質(zhì)的科技人才隊(duì)伍，為適應(yīng)不斷提高產(chǎn)品科技含量及加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度的要求，同仁堂集團(tuán)全力培養(yǎng)各類科研人才，并通過(guò)人才選拔機(jī)制的創(chuàng)新，有計(jì)劃地引進(jìn)“海歸”學(xué)子及碩士、博士等高層次人才。綠色藥品先行，形成特色產(chǎn)業(yè)鏈。中藥本就多為植物藥，再加上近些年來(lái)，人們開(kāi)始著眼于生活質(zhì)量，希望生活中的物品都是綠色，無(wú)污染，環(huán)保的，藥品顯然也在其列。面對(duì)這樣的新趨勢(shì)，同仁堂利用現(xiàn)有資源，研制開(kāi)發(fā)綠色中藥和綠色保健品，并形成極具同仁堂特色的產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)揮同仁堂品牌效應(yīng)，擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋率。產(chǎn)品差異化。本著“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的古訓(xùn)，同仁堂努力研發(fā)綠色保健品，中草藥化妝品等新型產(chǎn)品

8、，將這些產(chǎn)品針對(duì)不同的市場(chǎng)分別推廣，實(shí)現(xiàn)差異化，加大了市場(chǎng)滲透率。二次科研，發(fā)展現(xiàn)代劑型。同仁堂的傳統(tǒng)名特優(yōu)產(chǎn)品，如六味地黃丸、同仁大活洛丸、牛黃上清丸等，因服用劑量大，沿用傳統(tǒng)劑型等缺陷制約了國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的進(jìn)一步擴(kuò)大。同仁堂集團(tuán)選擇這些產(chǎn)品進(jìn)行二次科研，開(kāi)發(fā)安全、有效、服用方便的現(xiàn)代制劑，研究制定先進(jìn)高效的質(zhì)量控制技術(shù)，制訂國(guó)際認(rèn)可的臨床療效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而獲得自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，強(qiáng)化了集團(tuán)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力有效地打開(kāi)了國(guó)際市場(chǎng)的銷路 渠道策略渠道策略是指企業(yè)制定營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)，要明確怎么才能將生產(chǎn)出的產(chǎn)品送到用戶手中的全過(guò)程成本盡可能的降低，銷售面更廣。同仁堂主要采取“由近及遠(yuǎn)”的方式，將周邊國(guó)家和地區(qū)作為首

9、要目標(biāo)，然后再努力進(jìn)入歐美各國(guó)。同仁堂通過(guò)建立海外投資公司，建立產(chǎn)品代理制，轉(zhuǎn)口貿(mào)易，針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，開(kāi)設(shè)海外要點(diǎn)，以醫(yī)帶藥等方式在世界范圍內(nèi)條件已經(jīng)成熟的國(guó)家和地區(qū)運(yùn)營(yíng)，將產(chǎn)品在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)“腳跟”后，將其作為跳板，繼續(xù)向其他更加發(fā)達(dá)的國(guó)家滲透。 價(jià)格策略價(jià)格策略是指企業(yè)通過(guò)對(duì)顧客需求的估量和成本分析，選擇一種能吸引顧客、實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷組合的策略。同仁堂將中藥針對(duì)不同的品種，實(shí)施不同的價(jià)格策略。針對(duì)療效顯著、成分復(fù)雜、工藝獨(dú)特的產(chǎn)品宜實(shí)施撇脂定價(jià)，先以較高價(jià)格賣出，在競(jìng)爭(zhēng)者研制出相似產(chǎn)品以及取得部分利潤(rùn)后，再逐步降低價(jià)格，增大銷售量；針對(duì)比較容易仿制、競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的產(chǎn)品，實(shí)施滲透定價(jià)，以

10、低廉的價(jià)格，顯著的療效打贏價(jià)格戰(zhàn)，來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。不定期的進(jìn)行降價(jià)促銷，加深同仁堂在消費(fèi)者們心中的印象。 促銷策略促銷策略是指企業(yè)如何通過(guò)人員推銷、廣告、公共關(guān)系和營(yíng)業(yè)推廣等各種促銷方式，向消費(fèi)者或用戶傳遞產(chǎn)品信息，引起他們的注意和興趣，激發(fā)他們的購(gòu)買欲望和購(gòu)買行為，以達(dá)到擴(kuò)大銷售的目的。公共關(guān)系方面，同仁堂在馬來(lái)西亞分店，凡顧客購(gòu)買金額達(dá)到一定數(shù)值就贈(zèng)送大宅門，大清藥王等vcd，旨在促進(jìn)銷售的同時(shí)，向外國(guó)友人介紹中醫(yī)藥歷史，產(chǎn)品推廣與文化推廣雙管齊下，在產(chǎn)品銷售的基礎(chǔ)上，努力彌補(bǔ)文化和觀念上的差異。同仁堂通過(guò)舉辦各種健康咨詢講座、贈(zèng)醫(yī)施藥等活動(dòng)，讓外國(guó)人接受中醫(yī)中藥，再以產(chǎn)品質(zhì)量和精湛的醫(yī)

11、術(shù)讓外國(guó)人信服它，奠定了同仁堂海外拓展的基石。廣告方面，綠色營(yíng)銷作為一種新興的營(yíng)銷模式，符合人們重視療效，綠色健康的消費(fèi)需求。同仁堂突出了“綠色”、“健康”兩大主題，滿足了消費(fèi)者綠色消費(fèi)的心理，激發(fā)他們的購(gòu)買欲望，從而擴(kuò)大銷售。人員推銷方面，同仁堂在國(guó)際化過(guò)程中意識(shí)到人員推銷的重要性，最終決定開(kāi)展人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。建立符合國(guó)際市場(chǎng)需要的選人機(jī)制，挑選出優(yōu)秀的復(fù)合式人才，再加以針對(duì)性教育，從而成為一名優(yōu)秀的銷售人員，以此不斷壯大銷售人員隊(duì)伍，培育出一支國(guó)際性營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。除了上述的四種全球市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略外，同仁堂還實(shí)施了多國(guó)戰(zhàn)略，以每個(gè)東道國(guó)特定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境為基礎(chǔ)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，旨在提高對(duì)各國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)需

12、求的適應(yīng)能力。國(guó)際化路徑同仁堂主要采取“由近及遠(yuǎn)”的方式，將周邊地區(qū)和國(guó)家作為首要目標(biāo)地開(kāi)拓市場(chǎng)。中醫(yī)中藥與歐美醫(yī)藥風(fēng)格迥異，文化體系跨越難度較大，民眾難以接受中醫(yī)理念。而我們周邊的國(guó)家和市場(chǎng)，如港澳臺(tái)、東南亞等地，華人較多，對(duì)中藥產(chǎn)品的認(rèn)可程度較高，比較容易得到發(fā)展。因此，同仁堂把重心首先放在亞洲市場(chǎng)，尤其是華人較多的國(guó)家，然后再努力進(jìn)入歐美等國(guó)。企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中總要面對(duì)市場(chǎng)進(jìn)入問(wèn)題，不同企業(yè)進(jìn)入不同市場(chǎng)時(shí)所采取的策略也不同。市場(chǎng)進(jìn)入策略主要包括三大方面：貿(mào)易式進(jìn)入，契約式進(jìn)入，投資式進(jìn)入。八種具體方法：直接出口，間接出口，許可協(xié)議，特許經(jīng)營(yíng)，合同制造，交鑰匙工程，獨(dú)資，合資。同仁堂在跨國(guó)

13、化過(guò)程中涉及了多種戰(zhàn)略。在貿(mào)易式進(jìn)入方面，主要采取直接出口的方式。首先，該方式可以縮短商品流通過(guò)程，減少流通環(huán)節(jié)，降低流通費(fèi)用，提高利潤(rùn)。其次，企業(yè)可以更直接地獲取國(guó)外市場(chǎng)的信息，以便產(chǎn)品的創(chuàng)新與改進(jìn)。最后，直接接觸有利于加快自身營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的快速形成。有優(yōu)必有劣，企業(yè)選擇直接出口會(huì)增大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在沒(méi)有中間商周轉(zhuǎn)的情況下，極易遭受到目標(biāo)國(guó)貿(mào)易壁壘的阻礙，導(dǎo)致產(chǎn)品無(wú)法出口。契約式進(jìn)入方面，主要采取許可協(xié)議與特許經(jīng)營(yíng)方式，這兩種方式均可以節(jié)省成本，提高產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的能力，極大程度上降低政治與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，同仁堂由于僅將工業(yè)產(chǎn)權(quán)的使用權(quán)轉(zhuǎn)移給外國(guó)企業(yè)，所以同仁堂作為許可方對(duì)被許可方控制能力較弱。投

14、資式進(jìn)入方面，以合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)為主，這種方式不僅可以幫助同仁堂節(jié)省資金，同時(shí)還可以大幅降低投資風(fēng)險(xiǎn)。其次，對(duì)于初入其他國(guó)家市場(chǎng)的同仁堂來(lái)說(shuō)，需要一個(gè)“引路人”來(lái)幫助他們?cè)谒麌?guó)法律法規(guī)的規(guī)定下融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。最后，在合作過(guò)程中，同仁堂還可以借助其擁有的龐大的網(wǎng)絡(luò)來(lái)拓展自身業(yè)務(wù)。而主要問(wèn)題主要體現(xiàn)在雙方因背景，興趣，動(dòng)機(jī)等多方面的差異容易導(dǎo)致分歧產(chǎn)生，給雙方的合作帶來(lái)障礙。本土化營(yíng)銷本土化。同仁堂以東道國(guó)的市場(chǎng)需求為戰(zhàn)略基點(diǎn)，根據(jù)其特點(diǎn)，制定出不同的營(yíng)銷策略，達(dá)到產(chǎn)品與市場(chǎng)接近于完美契合，形成營(yíng)銷本土化。品牌本土化。同仁堂在其他國(guó)家的分店會(huì)根據(jù)市場(chǎng)所在國(guó)家的風(fēng)格有所不同，將其文化的特點(diǎn)與中國(guó)傳統(tǒng)文化相

15、結(jié)合，既向外國(guó)顧客展示了中華傳統(tǒng)文化，又使消費(fèi)者產(chǎn)生一種親切感，提高購(gòu)買欲望。人員本土化。同仁堂馬來(lái)西亞分店中，當(dāng)?shù)嘏渌帋熁蛑魉帋熣紦?jù)超過(guò)80%以上的比例，而由中國(guó)直接輸送的僅有20%的比例。除此之外，同仁堂迄今為止還建立了完善的三級(jí)培訓(xùn)制度，即集團(tuán)公司教育學(xué)院培訓(xùn)，商業(yè)公司組織培訓(xùn)及門店日常培訓(xùn)，以此培訓(xùn)員工，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，減少因文化差異所造成的經(jīng)營(yíng)管理上的矛盾和低效率。采購(gòu)和生產(chǎn)本土化。同仁堂在國(guó)際化過(guò)程中，斥巨資在海外建立生產(chǎn)基地，并利用當(dāng)?shù)厮赜械脑牧线M(jìn)行中醫(yī)藥的研制與生產(chǎn)，大大降低了企業(yè)成本，給予同仁堂更多的資金周轉(zhuǎn)空間。技術(shù)研發(fā)本土化。北京同仁堂一方面不斷地創(chuàng)造，生產(chǎn)線通過(guò)了一些列的認(rèn)證，為打造海外產(chǎn)品創(chuàng)造了條件。另一方面，同仁堂與國(guó)外知名院校及科研機(jī)構(gòu)合作，開(kāi)展重點(diǎn)品種如安宮牛黃丸和靈芝孢子粉膠囊的安全性和作用機(jī)理等研究，為中藥產(chǎn)品進(jìn)入西方主流市場(chǎng)積累數(shù)據(jù)和理論基礎(chǔ)。利益本土化。同仁堂的人員本土化戰(zhàn)略，為部分東道國(guó)提供了更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，解決就業(yè)難的問(wèn)題。此外，同仁堂有效利用自身資源,發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì),為所在國(guó)家提供相關(guān)服務(wù)及便民