企業(yè)人事體系構(gòu)建及其核心技術(shù)設(shè)計研究

1、企業(yè)人事體系構(gòu)建及其核心技術(shù)設(shè)計研究華北電力大學(xué)現(xiàn)代人事技術(shù)研究所華北電力大學(xué)現(xiàn)代人事技術(shù)研究所 余順坤余順坤 博士博士 余余 順順 坤坤 博士生導(dǎo)師博士生導(dǎo)師l華北電力大學(xué) 教 授l現(xiàn)代人事技術(shù)研究所 所 長l清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練中心 教 授l北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院 教 授l浙江大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院 教 授l中國人事科學(xué)研究院 研 究 員l北京市大型企業(yè)人事經(jīng)理協(xié)會 特聘專家l北京市高校人力資源管理專業(yè)委員會 主 席l8654（0）l ：21126 企業(yè)人事體系構(gòu)建及其核心技術(shù)設(shè)計研究華北電力大學(xué)現(xiàn)代人事技術(shù)研究所華北電力大學(xué)現(xiàn)代人事技術(shù)研究所 余順坤

2、余順坤 博士博士讓我們看看公司的人事問題讓我們看看公司的人事問題 招工難，工資不斷上漲招工難，工資不斷上漲且后來者高！內(nèi)部不公平，且后來者高！內(nèi)部不公平，怎么辦？怎么辦？ 引才難，人才留不住引才難，人才留不住以后怎么辦？以后怎么辦？ 機(jī)構(gòu)設(shè)計不合理、部門之間配合難機(jī)構(gòu)設(shè)計不合理、部門之間配合難 職責(zé)體系不健全，可是職責(zé)總是職責(zé)體系不健全，可是職責(zé)總是“中看不中用中看不中用” 考核難考核難量化難量化難罰款不見效罰款不見效怎么辦？怎么辦？怎么講好這一課？怎么做，怎么做，才能提升公司才能提升公司人力資源管理水平？人力資源管理水平？提升人力資源管理水平？ 一、要專業(yè)一、要專業(yè) 二、要系統(tǒng)二、要系統(tǒng) 三

3、、有機(jī)制三、有機(jī)制 四、有方法四、有方法 五、有理念五、有理念解決企業(yè)分配的專業(yè)解決企業(yè)分配的專業(yè) 性思考性思考整體框架市場理論市場理論能力工資能力工資按勞分配理論按勞分配理論分享理論分享理論需要理論指導(dǎo)需要理論指導(dǎo)實踐效果實踐效果解決企解決企業(yè)分配業(yè)分配問題問題需要實踐檢驗需要實踐檢驗工資可以隨行就市嗎？工資可以隨行就市嗎？能力如何決定工資？能力如何決定工資？不分享效益不可以嗎？不分享效益不可以嗎？一、關(guān)于市場理論（工資）（工資）1 1、議價：一人一薪、議價：一人一薪 一年一薪一年一薪（工資）（工資）（工資）（工資）Title in Title in herehere勞動力勞動力Title

4、in Title in herehere商品商品Title in Title in herehere價格價格Title in Title in herehere市場市場工資應(yīng)當(dāng)工資應(yīng)當(dāng)“隨行就市隨行就市”談判談判2 2、后來者工資更高、后來者工資更高 破壞內(nèi)部公平破壞內(nèi)部公平 管理成本增加管理成本增加 薪酬體系難以維系薪酬體系難以維系多數(shù)市場化企業(yè)多數(shù)市場化企業(yè)面臨的問題面臨的問題二、關(guān)于能力工資（寬帶薪酬）談判依據(jù)：能力談判依據(jù)：能力工資工資？能力工資能力工資（寬帶薪酬）（寬帶薪酬）員工能力怎么定？員工能力怎么定？不同能力如何比？不同能力如何比？有能力不做事怎么辦？有能力不做事怎么辦？ 勞動

5、勞動三、關(guān)于按勞分配Title in Title in herehere能力能力素質(zhì)素質(zhì)Title in Title in herehere工資工資水平水平Title in Title in herehere有效有效勞動勞動按勞分配理論按勞分配理論多勞多得，少勞少得，不勞不得多勞多得，少勞少得，不勞不得崗位勞動價值測評崗位勞動價值測評崗崗 位位 等等 級級 序序 列列薪酬等級序列薪酬等級序列四、崗位勞動價值測評勞動責(zé)任勞動責(zé)任勞動復(fù)雜程度勞動復(fù)雜程度勞動強(qiáng)度勞動強(qiáng)度勞動條件勞動條件崗位勞動價值測評崗位勞動價值測評崗崗 位位 等等 級級 序序 列列薪酬等級序列薪酬等級序列四、崗位勞動價值測評競競

6、聘聘上上崗崗績績效效考考核核彰顯能力彰顯能力體現(xiàn)市場體現(xiàn)市場按勞分配薪酬體按勞分配薪酬體系兼顧能力理論、系兼顧能力理論、市場理論市場理論五、結(jié)論多種理論結(jié)合的結(jié)構(gòu)化薪酬體系，更能多種理論結(jié)合的結(jié)構(gòu)化薪酬體系，更能有效解決企業(yè)面臨的薪酬問題有效解決企業(yè)面臨的薪酬問題如何解決企業(yè)分配問題如何解決企業(yè)分配問題1 11 1、建立以按勞、建立以按勞分配為基礎(chǔ)的崗分配為基礎(chǔ)的崗位價值體系，解位價值體系，解決基本的分配問決基本的分配問題題2 22 2、配合完善的崗、配合完善的崗位競聘與績效考核位競聘與績效考核體系，充分考慮員體系，充分考慮員工能力與市場價格工能力與市場價格重點(diǎn)學(xué)習(xí)內(nèi)容重點(diǎn)學(xué)習(xí)內(nèi)容o一、企業(yè)體

7、系構(gòu)建一、企業(yè)體系構(gòu)建o二、組織與流程優(yōu)化專題二、組織與流程優(yōu)化專題o三、工作分析實務(wù)專題三、工作分析實務(wù)專題o四、崗位測評技術(shù)四、崗位測評技術(shù)o五、薪酬制度設(shè)計五、薪酬制度設(shè)計o六、績效體系設(shè)計六、績效體系設(shè)計o七、優(yōu)秀管理者的管理理念專題七、優(yōu)秀管理者的管理理念專題o八、職業(yè)生涯規(guī)劃專題八、職業(yè)生涯規(guī)劃專題課程安排與介紹o課程安排：o安排相應(yīng)o 三個培訓(xùn)專題企業(yè)人事體系構(gòu)建企業(yè)人事體系構(gòu)建及及 其其 核核 心心 技術(shù)技術(shù) 設(shè)計研究設(shè)計研究華北電力大學(xué)現(xiàn)代人事技術(shù)研究所 余順坤博士 優(yōu)秀管理者的理念與修養(yǎng)思考 做有效的管理者做有效的管理者華北電力大學(xué)現(xiàn)代人事技術(shù)研究所 余順坤博士 規(guī)劃與管理

8、專題報告規(guī)劃與管理專題報告 員工職業(yè)生涯員工職業(yè)生涯華北電力大學(xué)現(xiàn)代人事技術(shù)研究所 余順坤博士 的價值的價值與研究定位與研究定位第一講第一講的價值思考 都說企業(yè)人力資源管理重要 是真的嗎？關(guān)于的重要性 我們可以有多種講法我們可以有多種講法 一、的重要意義一、的重要意義 二、二、“加里加里德斯勒德斯勒”的方式的方式什么是公司？什么是公司？一群人，聚集在一起一群人，聚集在一起為了，為了， 雙雙 利，利， 而努力工作著而努力工作著由此，由此，我們看到了管理的本質(zhì)我們看到了管理的本質(zhì)n人人人群人群一大群人一大群人因為，人群產(chǎn)生了因為，人群產(chǎn)生了 公平問題！公平問題！n一群人，是要管理的一群人，是要管理

9、的的三種公平 1、自體公平、自體公平 2、內(nèi)部公平、內(nèi)部公平 3、外部公平、外部公平怎么實現(xiàn)內(nèi)部公平怎么實現(xiàn)內(nèi)部公平n合理的分配制度！合理的分配制度！n配套的考核制度！配套的考核制度！n延伸的用人制度！延伸的用人制度！為此，我們得到為此，我們得到的簡單認(rèn)識的簡單認(rèn)識n人群需要管理人群需要管理n管理為了公平管理為了公平n公平產(chǎn)生人事公平產(chǎn)生人事“人事管理人事管理”的本質(zhì)、價的本質(zhì)、價值值n（管理）的價值（管理）的價值n 創(chuàng)造創(chuàng)造“公平的人群環(huán)境公平的人群環(huán)境”n 為公司的可持續(xù)發(fā)展，為公司的可持續(xù)發(fā)展，n 提供可持續(xù)的提供可持續(xù)的n 人才支持！人才支持！n 體系是企業(yè)核心管理平臺體系是企業(yè)核心管

10、理平臺n我們需要構(gòu)建我們需要構(gòu)建n支持公司可持續(xù)發(fā)展的支持公司可持續(xù)發(fā)展的n 體系體系體系整體構(gòu)建建立正確定位建立正確定位什么樣的制度，叫什么樣的制度，叫 “ “好制度好制度”？一、體系建設(shè)的定位思考一、體系建設(shè)的定位思考我們認(rèn)為，一個好制度應(yīng)該能夠操作！能夠操作！符合實際！符合實際！解決問題！解決問題！長期提升企業(yè)管理水平！長期提升企業(yè)管理水平！符合企業(yè)文化！符合企業(yè)文化！n能用！能用！n能用好！能用好！好制度“體系建設(shè)”的切入點(diǎn)n那么怎樣“切入”呢？n一個關(guān)于考核問題的話題二、整體設(shè)計的技術(shù)構(gòu)架二、整體設(shè)計的技術(shù)構(gòu)架 在企業(yè)，人事問題非常具體 但是， 人事問題的解決不是孤立的 必須用系統(tǒng)的

11、思想和系統(tǒng)的方法去系統(tǒng)地解決的問題 需要一個完整的體系 來解決績效體系是績效體系是“系統(tǒng)工程系統(tǒng)工程”科學(xué)的管控模式科學(xué)的管控模式高技能的員工隊伍高技能的員工隊伍高效的組織架構(gòu)高效的組織架構(gòu)清晰的部門管理界面清晰的部門管理界面高素質(zhì)的中層隊伍高素質(zhì)的中層隊伍清晰的崗位職責(zé)清晰的崗位職責(zé)公道的用人機(jī)制公道的用人機(jī)制合理的分配體系合理的分配體系順暢的業(yè)務(wù)流程順暢的業(yè)務(wù)流程高品績的高管團(tuán)隊高品績的高管團(tuán)隊合理的崗位定員合理的崗位定員合理的崗位配置合理的崗位配置公平的考核體系公平的考核體系基本技術(shù)定位基本技術(shù)定位 n整體構(gòu)建整體構(gòu)建與體系設(shè)計架構(gòu)與體系設(shè)計架構(gòu) 2.2.1 企業(yè)人事問題的基本認(rèn)識企業(yè)人

12、事問題的基本認(rèn)識 （1）在企業(yè)，人事問題）在企業(yè)，人事問題“大量存在大量存在”，而且可，而且可能是獨(dú)立存在的；能是獨(dú)立存在的； （2）分配與績效問題是人力資源管理建設(shè)的核）分配與績效問題是人力資源管理建設(shè)的核心課題；心課題； （3）分配與績效問題相互關(guān)聯(lián)；）分配與績效問題相互關(guān)聯(lián)； （4）解決分配問題，直接的工作是進(jìn)行）解決分配問題，直接的工作是進(jìn)行“崗位崗位評價評價”，但還需要在用工制度、競聘制度建設(shè)等，但還需要在用工制度、競聘制度建設(shè)等方面進(jìn)行改革；方面進(jìn)行改革； （5）績效考核體系的建立，首先需要進(jìn)行工作）績效考核體系的建立，首先需要進(jìn)行工作分析、建立崗位工作規(guī)范，并且需要在此基礎(chǔ)上，分

13、析、建立崗位工作規(guī)范，并且需要在此基礎(chǔ)上，通過績效目標(biāo)的層層分解，實現(xiàn)通過績效目標(biāo)的層層分解，實現(xiàn)“個人收入與部個人收入與部門績效、部門績效與企業(yè)效益門績效、部門績效與企業(yè)效益”的動態(tài)平衡；的動態(tài)平衡； （6）制度建設(shè)的系統(tǒng)性問題是困擾企業(yè)的難題。）制度建設(shè)的系統(tǒng)性問題是困擾企業(yè)的難題。（余順坤博士論文摘錄（余順坤博士論文摘錄）（余順坤博士論文摘錄（余順坤博士論文摘錄） 2.2.2 企業(yè)人事體系構(gòu)建的技術(shù)定位企業(yè)人事體系構(gòu)建的技術(shù)定位基于對企業(yè)人事問題的基本認(rèn)識，得到開展企業(yè)人力資源管理制度基于對企業(yè)人事問題的基本認(rèn)識，得到開展企業(yè)人力資源管理制度研究設(shè)計的技術(shù)定位：研究設(shè)計的技術(shù)定位：（1）

14、企業(yè)人事問題，表面看獨(dú)立存在，但其實質(zhì)是相互關(guān)聯(lián)的；）企業(yè)人事問題，表面看獨(dú)立存在，但其實質(zhì)是相互關(guān)聯(lián)的；（2）單一的制度，只能解決某一個方面的問題；）單一的制度，只能解決某一個方面的問題； （3）解決人事問題，需要建設(shè)方法規(guī)范、內(nèi)容完整的人事制度體）解決人事問題，需要建設(shè)方法規(guī)范、內(nèi)容完整的人事制度體系；系；（4）要建設(shè)相互匹配、互為支持的人事制度鏈，并以此形成）要建設(shè)相互匹配、互為支持的人事制度鏈，并以此形成“機(jī)機(jī)制制”。機(jī)制是有生命力的，它能夠依靠制度價值實現(xiàn)制度建設(shè)與運(yùn)。機(jī)制是有生命力的，它能夠依靠制度價值實現(xiàn)制度建設(shè)與運(yùn)轉(zhuǎn)的良性循環(huán)；轉(zhuǎn)的良性循環(huán)；（5）“能夠有效解決問題能夠有效解決

15、問題”是人事制度建設(shè)的根本價值所在，因是人事制度建設(shè)的根本價值所在，因此此“好用、用好好用、用好”是企業(yè)建設(shè)需要遵循的重要工作原則。是企業(yè)建設(shè)需要遵循的重要工作原則。 從中，從中， 依次表達(dá)了對企業(yè)人事體系構(gòu)建的設(shè)計邏輯：依次表達(dá)了對企業(yè)人事體系構(gòu)建的設(shè)計邏輯： （1）“有什么事、設(shè)什么崗有什么事、設(shè)什么崗”，是指崗位設(shè)置應(yīng)源，是指崗位設(shè)置應(yīng)源于企業(yè)的于企業(yè)的“事事”，“崗位崗位”因工作存在而存在。因工作存在而存在。 （2）“設(shè)什么崗、上什么人設(shè)什么崗、上什么人”，提出了崗位與勞動，提出了崗位與勞動者的管理問題。首先需要明確崗位工作內(nèi)涵，建立崗者的管理問題。首先需要明確崗位工作內(nèi)涵，建立崗位編

16、碼、進(jìn)行規(guī)范管理；其次，要進(jìn)行工作分析、明位編碼、進(jìn)行規(guī)范管理；其次，要進(jìn)行工作分析、明確崗位工作規(guī)范；第三，要組織崗位評價、明確崗位確崗位工作規(guī)范；第三，要組織崗位評價、明確崗位價值；第四，要根據(jù)崗位評價結(jié)果，建立崗位價值序價值；第四，要根據(jù)崗位評價結(jié)果，建立崗位價值序列，形成崗位薪級；最后，在列，形成崗位薪級；最后，在“四定四定”的基礎(chǔ)上，設(shè)的基礎(chǔ)上，設(shè)計競聘制度，建立制度化的崗位競爭機(jī)制。計競聘制度，建立制度化的崗位競爭機(jī)制。 （3）“到什么崗、干什么活到什么崗、干什么活”，是指企業(yè)要建立績，是指企業(yè)要建立績效管理體系，對勞動者進(jìn)行績效考核。效管理體系，對勞動者進(jìn)行績效考核。 （4）“干

17、什么活、拿什么錢干什么活、拿什么錢”，是指，是指“勞動是分配勞動是分配的前提的前提”，分配基于勞動、成果源于考核。，分配基于勞動、成果源于考核。 2.2.4 企業(yè)人力資源管理體系設(shè)計的技術(shù)架企業(yè)人力資源管理體系設(shè)計的技術(shù)架構(gòu)構(gòu) 企業(yè)體系建設(shè)是企業(yè)體系建設(shè)是“一項系統(tǒng)工程一項系統(tǒng)工程”。對企業(yè)而言，。對企業(yè)而言，不僅需要進(jìn)行各個不同模塊的技術(shù)設(shè)計，更重不僅需要進(jìn)行各個不同模塊的技術(shù)設(shè)計，更重要的是需要進(jìn)行各制度模塊間的有機(jī)整合。要的是需要進(jìn)行各制度模塊間的有機(jī)整合。 建立制度模塊之間的技術(shù)關(guān)系，對許多專業(yè)人建立制度模塊之間的技術(shù)關(guān)系，對許多專業(yè)人員來說，是相當(dāng)困難的。員來說，是相當(dāng)困難的。 圖圖

18、2-2是筆者結(jié)合理論學(xué)習(xí)和研究實踐提出的是筆者結(jié)合理論學(xué)習(xí)和研究實踐提出的人力資源管理制度建設(shè)技術(shù)架構(gòu)圖人力資源管理制度建設(shè)技術(shù)架構(gòu)圖構(gòu)建先進(jìn)的構(gòu)建先進(jìn)的人事機(jī)制人事機(jī)制 P D P D A C A C有什么事有什么事設(shè)什么崗設(shè)什么崗 設(shè)什么崗設(shè)什么崗 上什么人上什么人干什么活干什么活拿什么錢拿什么錢 上什么崗上什么崗干什么活干什么活 “P（計劃）、（計劃）、D（執(zhí)行）、（執(zhí)行）、C（檢查）、（檢查）、A（ (處理處理)）”以標(biāo)擇人體系設(shè)計邏輯體系設(shè)計邏輯因事設(shè)崗按崗定標(biāo)事得其酬人行其事技術(shù)模塊設(shè)計架構(gòu)圖技術(shù)模塊設(shè)計架構(gòu)圖管管理理診診斷斷/構(gòu)構(gòu)建建研研究究思思路路機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)優(yōu)化優(yōu)化核心核心流程流

19、程梳理梳理與與部門部門職責(zé)職責(zé)清理清理及及崗位崗位優(yōu)化優(yōu)化工作分析編寫崗位規(guī)范工作分析編寫崗位規(guī)范績績效效體體系系設(shè)設(shè)計計薪薪酬酬體體系系設(shè)設(shè)計計崗位評價設(shè)計崗位序列崗位評價設(shè)計崗位序列崗位競聘完成人崗匹配崗位競聘完成人崗匹配項目研究架構(gòu)項目研究架構(gòu)高高水水平平管管理理診診斷斷準(zhǔn)準(zhǔn)確確定定位位管管理理問問題題崗崗 位位 設(shè)設(shè) 計崗位工作規(guī)范計崗位工作規(guī)范管管 理理 制制 定標(biāo)準(zhǔn)崗位序列定標(biāo)準(zhǔn)崗位序列績績效效體體系系設(shè)設(shè)計計薪薪酬酬體體系系優(yōu)優(yōu)化化崗位價值測評設(shè)計崗位等級序列崗位價值測評設(shè)計崗位等級序列組織組織管控管控體系體系優(yōu)化優(yōu)化機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)優(yōu)化優(yōu)化部門部門價值價值定位定位跨部跨部門職門職責(zé)鏈責(zé)

20、鏈設(shè)計設(shè)計部門部門職責(zé)職責(zé)體系體系建設(shè)建設(shè)職責(zé)職責(zé)提煉提煉職責(zé)職責(zé)分解分解職責(zé)職責(zé)鏈接鏈接履職履職指南指南適度競爭機(jī)制建設(shè)形成活力與激情適度競爭機(jī)制建設(shè)形成活力與激情 整體設(shè)計流程整體設(shè)計流程 薪酬制度薪酬制度崗位報酬給付崗位報酬給付 ？ 績效考核績效考核崗位工作表現(xiàn)？崗位工作表現(xiàn)？ 競聘設(shè)計競聘設(shè)計崗位人力配置？崗位人力配置？ 崗位測評崗位測評崗位勞動價值？崗位勞動價值？ 工作分析工作分析崗位工作規(guī)范？崗位工作規(guī)范？ 定員定編定員定編崗位要多少人？崗位要多少人？ 組織優(yōu)化組織優(yōu)化崗位要怎么設(shè)崗位要怎么設(shè)? ?三、體系建設(shè)的三、體系建設(shè)的 管理思考管理思考（一）企業(yè)建設(shè) 要有明確的價值取向體現(xiàn)

21、企業(yè)核心價值 公平、和諧、發(fā)展有明確的研究目標(biāo) 建立有效、簡約的體系要有亮點(diǎn)、創(chuàng)新點(diǎn) 崗位價值評價、績效、薪酬 （二）堅持“漸進(jìn)、穩(wěn)進(jìn)”原則不期望“一步到位”堅持“先求穩(wěn)、后求進(jìn)” 做到穩(wěn)中求進(jìn)（三）堅持“系統(tǒng)建設(shè)、整體推進(jìn)”* * *企業(yè)可以在某個問題上首先開始，企業(yè)可以在某個問題上首先開始，但是，要謹(jǐn)記但是，要謹(jǐn)記有大局觀。有大局觀。（四）堅持群眾參與 問卷調(diào)查問卷調(diào)查 工作分析工作分析 崗位評價崗位評價12步、步、25%的一般員工的一般員工（五）堅持（五）堅持“中國人事中國人事”的基本國的基本國情情 “共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)100年.” 穩(wěn)定壓到一切 “人多地少”與職業(yè)精神脫節(jié)是長期問題 “效率與公

22、平并舉” *效率優(yōu)先、兼顧公平？ 照顧老職工利益（六）積極營造管理氛圍 幫助、教育員工建立正確“定位” 我是誰？ 打工的、“討飯”的？ 是主人？ 那么作為“乙方的我” 我們和單位是什么樣的關(guān)系？ *看一封信 第三講第三講 制度建設(shè)制度建設(shè) 的一般步驟的一般步驟一、設(shè)計理念與原則定位（一）系統(tǒng)構(gòu)建、整體推進(jìn)；（一）系統(tǒng)構(gòu)建、整體推進(jìn)；（二）符合實際、解決現(xiàn)實問題；（二）符合實際、解決現(xiàn)實問題；（三）理念先進(jìn)、方法合理（三）理念先進(jìn)、方法合理;（四）漸進(jìn)改革、穩(wěn)中求進(jìn)；（四）漸進(jìn)改革、穩(wěn)中求進(jìn)；（五）抓住核心、推動機(jī)制建設(shè)；（五）抓住核心、推動機(jī)制建設(shè)；（六）目標(biāo)既定、持續(xù)改進(jìn)（六）目標(biāo)既定、持續(xù)

23、改進(jìn);（七）操作性好，成果落地（七）操作性好，成果落地 ； 整體設(shè)計流程整體設(shè)計流程 薪酬制度薪酬制度崗位報酬給付崗位報酬給付 ？ 績效考核績效考核崗位工作表現(xiàn)？崗位工作表現(xiàn)？ 競聘設(shè)計競聘設(shè)計崗位人力配置？崗位人力配置？ 崗位測評崗位測評崗位勞動價值？崗位勞動價值？ 工作分析工作分析崗位工作規(guī)范？崗位工作規(guī)范？ 定員定編定員定編崗位要多少人？崗位要多少人？ 組織優(yōu)化組織優(yōu)化崗位要怎么設(shè)崗位要怎么設(shè)? ? 薪酬制度薪酬制度崗位報酬給付崗位報酬給付 ？ 績效考核績效考核崗位工作表現(xiàn)？崗位工作表現(xiàn)？ 競聘設(shè)計競聘設(shè)計崗位人力配置？崗位人力配置？ 崗位測評崗位測評崗位勞動價值？崗位勞動價值？ 工作分

24、析工作分析崗位工作規(guī)范？崗位工作規(guī)范？ 定崗定員定崗定員崗位要多少人？崗位要多少人？ 組織優(yōu)化組織優(yōu)化機(jī)構(gòu)要怎么設(shè)機(jī)構(gòu)要怎么設(shè)? ?第一階段、人事診斷與組織第一階段、人事診斷與組織發(fā)動發(fā)動 工作目標(biāo)工作目標(biāo) 1 1、發(fā)現(xiàn)人事管理深層次問題、發(fā)現(xiàn)人事管理深層次問題 熟悉企業(yè)現(xiàn)存的規(guī)章制度熟悉企業(yè)現(xiàn)存的規(guī)章制度 熟悉高管、尤其是企業(yè)負(fù)責(zé)人的熟悉高管、尤其是企業(yè)負(fù)責(zé)人的管理意圖管理意圖 2 2、解析問題原因、解析問題原因 形成解決思路形成解決思路 第二步、分析企業(yè)戰(zhàn)略思想 理解企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略思想 掌握企業(yè)暨定發(fā)展目標(biāo) 了解企業(yè)的成長、發(fā)展背景 進(jìn)行戰(zhàn)略思想分析與診斷 建立企業(yè)戰(zhàn)略概念和定位 在戰(zhàn)

25、略定位的基礎(chǔ)上形成“業(yè)務(wù)流程”初步概念第二步、分析確定企業(yè)業(yè)務(wù)流程第二步、分析確定企業(yè)業(yè)務(wù)流程 在戰(zhàn)略概念定位下研究企業(yè)發(fā)展計劃 *年度、35年、長期計劃 分析、定位企業(yè)核心業(yè)務(wù) 分析、編寫企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程 在業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上形成“職能部門”設(shè)置的初步概念流程分析 非深層次分析 1、發(fā)現(xiàn)障礙點(diǎn) 2、發(fā)現(xiàn)漏洞、缺失點(diǎn) 第三步、部門職能與部門業(yè)務(wù)流程 部門訪問與調(diào)查 了解、分析部門職能現(xiàn)狀 在企業(yè)戰(zhàn)略概念指導(dǎo)下進(jìn)行部門職能分析，確定“部門職責(zé)” 根據(jù)部門職責(zé)、確定“部門核心業(yè)務(wù)流程” *成功的關(guān)鍵是充分、雙向反映“部門意見”第四步、組織診斷與設(shè)計改良第四步、組織診斷與設(shè)計改良 建立企業(yè)戰(zhàn)略概念下 的

26、“組織設(shè)計思路” 結(jié)合部門職能定位，進(jìn)行已有組織構(gòu)架診斷、分析 進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的理論研究、論證 進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的比較研究 設(shè)計企業(yè)近期、遠(yuǎn)期“組織機(jī)構(gòu)” *對成型企業(yè)，重在“診斷和改良” *第二、三、四步是交叉進(jìn)行的第五步、崗位梳理 根據(jù)現(xiàn)有人員及其分工，在適當(dāng)清理、 了解崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，初步確定崗位清單。 清理內(nèi)容：部門-崗位名稱；崗位序號、崗位員工；崗位職責(zé)、崗位定員。 崗位清理要進(jìn)行必要的調(diào)查研究，進(jìn)行崗位存在價值的論證。 崗位存在價值因事設(shè)崗！階段成果 成果：1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（概念、定位） 2、企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程 3、部門核心業(yè)務(wù)（職責(zé)）定位及其流程 4、崗位脈絡(luò)圖 * 崗位編碼表 *崗位

27、清單 5、組織機(jī)構(gòu)圖 *包括：近期 改不足 遠(yuǎn)期 要理想第六步、定員定編 是體系的基礎(chǔ)工作（一）“定額-定員”方法 *參考勞動定額學(xué)問題提出 人類進(jìn)行生產(chǎn)活動，是在不斷地消耗人力、物力、財力的情況下進(jìn)行的 為了用盡可能少的人力、物力、財力的消耗生產(chǎn)出盡可能多的產(chǎn)品 需要對這些人、財、物的消耗和占用進(jìn)行控制 結(jié)論：為它們確定一個合理的消耗（占用）標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)就是定額！勞動定額一、定額形式 1、材料消耗定額 2、資金消耗定額 3、工具使用定額、 4、管理費(fèi)用定額 用以規(guī)范“人力消耗”的標(biāo)準(zhǔn)，即為 勞動定額*城惠企業(yè)案例二、勞動定額 指國家或企業(yè)為職工預(yù)先規(guī)定的、在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，單位

28、時間內(nèi)完成合格產(chǎn)品（或任務(wù)）數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)； 或為完成單位數(shù)量的合格產(chǎn)品（或工作任務(wù)量）所預(yù)先規(guī)定的勞動時間消耗標(biāo)準(zhǔn)。 在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為生產(chǎn)一件合格產(chǎn)品或完成一定的工作量，企業(yè)為職工預(yù)先規(guī)定的勞動消耗量標(biāo)準(zhǔn)。定額工人數(shù)定額工人數(shù)= 計劃期任務(wù)（計劃期任務(wù)（1+計劃廢品計劃廢品率）率） 產(chǎn)量定額計劃出勤率作業(yè)率產(chǎn)量定額產(chǎn)量定額計劃出勤率作業(yè)率產(chǎn)量定額預(yù)計完成率預(yù)計完成率*作業(yè)率作業(yè)率=作業(yè)工時作業(yè)工時/制度工時（制度工時（%） 3、是合理定員、配置勞動力的依據(jù)、是合理定員、配置勞動力的依據(jù) 定額工人數(shù)定額工人數(shù)= 現(xiàn)行工時定額現(xiàn)行工時定額 計劃期產(chǎn)量（計劃期產(chǎn)量（1+計計劃廢品率）劃廢

29、品率） 一個工人計劃期制度工時間計劃出勤率一個工人計劃期制度工時間計劃出勤率作業(yè)率工時定額預(yù)計完成率作業(yè)率工時定額預(yù)計完成率 相當(dāng)相當(dāng)= 總?cè)蝿?wù)工時總?cè)蝿?wù)工時現(xiàn)行工時定現(xiàn)行工時定額額 計劃期產(chǎn)量（計劃期產(chǎn)量（1+計劃廢品率）計劃廢品率） 一個工人能夠提供的有效工作時間一個工人能夠提供的有效工作時間 一個工人計一個工人計劃期制度工時間計劃出勤率作業(yè)率工時定劃期制度工時間計劃出勤率作業(yè)率工時定額預(yù)計完成率額預(yù)計完成率“定額-定員”應(yīng)用的條件1、企業(yè)有完整的“勞動定額”體系；2、有行業(yè)定額或定員標(biāo)準(zhǔn)可修正、執(zhí)行；3、有同行業(yè)企業(yè)可參考修正； *一般，沒有?。ǘ┲攸c(diǎn)崗位“研究-寫實”法 1、通過“分

30、層次、多維度”調(diào)查，進(jìn)行“定員問題”定位； 2、進(jìn)行重點(diǎn)問題的分析、研究，尋找問題成因，思考解決對策； 3、對比較典型的定員問題，進(jìn)行必要的寫實觀察； 4、結(jié)合調(diào)研，形成“定崗、定員”預(yù)案； 5、企業(yè)班子提出意見，修正、確定方案。（三）一般使用的定崗-定員方法 1、“機(jī)構(gòu)-崗位”調(diào)整法 2、“流程-職責(zé)”調(diào)整法 3、管理需要調(diào)整法 4、“工作日寫實”核定法（工作量核定法） 5、同業(yè)比較研究法問卷設(shè)計構(gòu)想 結(jié)構(gòu)性問卷 遵循“ ?”設(shè)計 每個問題有我們希望的目的 希望員工發(fā)表真實意見第七步、工作分析 5W 思考？ （一）為什么要進(jìn)行崗位分析？ 1、規(guī)范地規(guī)定員工的崗位工作任務(wù)(及工作標(biāo)準(zhǔn)) 讓員工

31、知道做什么？(做到什么標(biāo)準(zhǔn)？) 2、為日后工作情況考核提供依據(jù) 編寫有用、能用的崗位說明書是建立考核體系的基礎(chǔ) 考核必須立足于“崗位規(guī)范”！工作分析 3、是崗位價值測評、構(gòu)建等級序列的依據(jù) 4、是進(jìn)行崗位員工配置的基本依據(jù) 工作原則及工作程序（二）工作原則及工作程序原則：落實部門職能、符合業(yè)務(wù)流程 1、應(yīng)該讓熟悉崗位工作的人編寫！ 必須發(fā)動群眾，讓員工本人參加！ *怎么參加業(yè)務(wù)部門提供“自我崗位描述”（二）工作原則及工作程序續(xù) 2、管理員工的直接上級部門領(lǐng)導(dǎo)要起“關(guān)鍵作用”，即：在部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程下： A、對員工“自我描述”修邊劃界，做到： （1）工作沒漏洞、職責(zé)無空隙； （2）管好自己事、

32、職責(zé)不重復(fù)。 B、對員工“自我描述”量高定標(biāo)。 做到：高低（崗位）有差別。（二）職位描述的工作原則及 工作程序續(xù) 3、人事部門發(fā)揮專業(yè)作用，負(fù)責(zé)整體籌劃和質(zhì)量控制 （1）編寫工作計劃書； 組織落實程序設(shè)計 （2）設(shè)計表格； （3）進(jìn)行培訓(xùn) （4）質(zhì)量控制：簡單、實用！ 成果：崗位說明書 *成功的關(guān)鍵：員工+部門領(lǐng)導(dǎo)+專業(yè)組織 *崗位說明書需要動態(tài)維護(hù)第八步、崗位評價 基本步驟： 1、建立崗位評價委員會 2、制訂、討論、通過崗位評價標(biāo)準(zhǔn)體系 3、制定崗位評價表 4、評價委員會集體討論崗位清單，并且充分交流崗位信息 5、集體討論：按照評價要素及其分級定義，逐一要素對每個崗位的評價得分、打點(diǎn) *要求

33、每個要素討論一輪第八步、崗位評價 6、分散進(jìn)行：每個評價委員，根據(jù)崗位說明書及其對崗位了解和觀察，按照崗位評價標(biāo)準(zhǔn)體系，逐一要素對崗位進(jìn)行評價、打點(diǎn)，并且計算出每個崗位的總得分。 7、制定崗位評價匯總表，匯總每個評委的結(jié)果。 8、根據(jù)匯總計算的崗位點(diǎn)數(shù)，按照升值順序制定崗位分值序列表第八步、崗位評價 9、根據(jù)評價點(diǎn)數(shù)、崗位數(shù)目、企業(yè)規(guī)模、 企業(yè)工資等級線長度要求等，確定崗位等級數(shù)目。 10、確定崗位等級劃分（點(diǎn)數(shù)）幅度表 11、按照崗位分值序列表 和崗位等級劃分（點(diǎn)數(shù)）幅度表，劃崗歸級。 *評價委員的組成：熟悉業(yè)務(wù)+責(zé)任+公平 *評價委員會需要進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)第九步、崗位競聘制度建設(shè) 公開+公平+

34、競爭 條件寬松、標(biāo)準(zhǔn)到位（嚴(yán)格按“崗位說明書”） “讓最恰當(dāng)?shù)娜松献钸m合的崗位” 可以建立規(guī)范的“多樣性”的勞動關(guān)系，但是要考慮管理成本 *消除人為的不公平帶來的員工情緒問題 *培養(yǎng)員工的歸宿感、公平感、成就感 *避免不必要的勞動糾紛、防止企業(yè)無謂失利 1、崗位競聘條件 2、崗位競聘辦法第十步、工資標(biāo)準(zhǔn)測算 基本原則： 1、存量不動、增量調(diào)整原則 *盡可能避免“挖低補(bǔ)高” 2、與歷史沿革相銜接原則 3、先進(jìn)與合理相平衡原則 4、充分考慮群眾的接受能力第十步、工資標(biāo)準(zhǔn)測算 關(guān)于工資配套改革中各單位工資總量確定的建議 1、考慮企業(yè)規(guī)模 2、考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來的管理難度 3、考慮企業(yè)人員數(shù)量（尤其

35、是定員標(biāo)準(zhǔn)） 4、考慮企業(yè)的貢獻(xiàn)第十步、工資標(biāo)準(zhǔn)測算 關(guān)于工資配套改革中各單位工資總量確定的操作建議： 1、按照測定的總點(diǎn)數(shù)確定企業(yè)間工資總量的基本關(guān)系； 2、按照每個企業(yè)的總點(diǎn)和考慮企業(yè)的具體情況規(guī)定差別點(diǎn)值，計算核定工資總量。第十一步、個人職能評價、套級 1、建立個人職能評價領(lǐng)導(dǎo)委員會 2、確定崗位職能評價標(biāo)準(zhǔn) *或者按照崗位評價標(biāo)準(zhǔn)對崗位員工本人（不是崗位）進(jìn)行評價打分。 3、根據(jù)個人得分，參照崗位分值序列表 和崗位等級劃分（點(diǎn)數(shù)）幅度表，對照歸級。第十二步、設(shè)計工資制度 1、崗位工資制度的模塊設(shè)計 2、確定單位的薪點(diǎn)工資含量，即點(diǎn)值 *非常重要的步驟： 1、組織方案的試點(diǎn)工作 2、組織

36、方案的模擬運(yùn)行 3、發(fā)現(xiàn)問題、分析調(diào)整工資制度 4、設(shè)計方案第十三步、建立配套的考核制度 1、制定考核辦法 2、明確考核和激勵、升降級的聯(lián)系 3、考核以激勵為目標(biāo) 4、考核以崗位工作說明書為標(biāo)準(zhǔn) 5、考核以部門經(jīng)理為核心開展，要結(jié)合進(jìn)行績效輔導(dǎo)第十四步、審查、通過有關(guān)人 事勞動改革的各種制度 1、起草、通過 企業(yè)定員手冊、企業(yè)勞動關(guān)系管理辦法、工資改革方案、工資改革方案實施辦法、崗位競聘實施管理辦法、績效考核與管理辦法 2、其他各種相關(guān)管理制度 經(jīng)“職工代表大會”或者“股東代表大會”通過上述制度，使其合法化。第四講第四講崗位說明書崗位說明書編寫工作組織與方法編寫工作組織與方法“工作分析工作分析

37、”的的“5W“5W思考法思考法”，較好地解，較好地解決了定位問題，即決了定位問題，即 (為什么)? 為什么要做“工作分析”？ （哪里）？“工作分析”的目標(biāo)在哪里？ （方法）？用什么方法進(jìn)行“工作分析”？ （誰）？誰來做這項工作？誰來負(fù)責(zé)？ (什么)工作分析的效果是什么？ 很明顯，“5W思考法”的核心在，沒有工作價值定位，也就沒有了其它。不斷地自問？不斷地自問？就能明確開展工作分析的價值定位就能明確開展工作分析的價值定位 （1）制定崗位說明書，是要讓員工明確“自己的崗位職責(zé)”； （2）崗位說明書之“職責(zé)”內(nèi)容，定位了員工的行為規(guī)范，是構(gòu)建單位績效考核體系的重要依據(jù)； （3）崗位說明書明確了“本崗

38、的工作責(zé)任和要求”，是組織“崗位評價”、形成“崗位價值序列”，是構(gòu)建“薪酬分配制度”的重要基礎(chǔ)。 明晰工作價值，就能夠找到開展“工作分析”的目標(biāo)和方法。 研究觀點(diǎn)：研究觀點(diǎn)： 誰明白，誰寫！誰明白，誰寫！ 崗位說明書，必須由了解崗崗位說明書，必須由了解崗位實際工作內(nèi)容的人來編寫；位實際工作內(nèi)容的人來編寫；n二、誰來寫？二、誰來寫？ *（樣例）課題組為公司設(shè)計了有（樣例）課題組為公司設(shè)計了有關(guān)關(guān)“開展工作分析開展工作分析”的問題調(diào)查的問題調(diào)查 8、您認(rèn)為誰最了解您的崗位職責(zé)？、您認(rèn)為誰最了解您的崗位職責(zé)？（ ） A、自己、自己 B、直接上級、直接上級 C、人力資源部、人力資源部 D、公司領(lǐng)導(dǎo)、公

39、司領(lǐng)導(dǎo) 9 9、工作分析（制定崗位職責(zé)、規(guī)范崗位任職條、工作分析（制定崗位職責(zé)、規(guī)范崗位任職條件）工作中，您認(rèn)為最合理的做法是（件）工作中，您認(rèn)為最合理的做法是（ ） A A、由在崗員工自己編寫確定、由在崗員工自己編寫確定 B B、由所在部門負(fù)責(zé)人編寫確定、由所在部門負(fù)責(zé)人編寫確定 C C、由人力資源部負(fù)責(zé)編寫確定、由人力資源部負(fù)責(zé)編寫確定 D D、由、由“在崗員工自己寫第一稿，直接上級（如在崗員工自己寫第一稿，直接上級（如工段長、班組長）修改、所在部門負(fù)責(zé)人修審，工段長、班組長）修改、所在部門負(fù)責(zé)人修審，人力資源部或?qū)I(yè)研究機(jī)構(gòu)提供技術(shù)指導(dǎo)和規(guī)范人力資源部或?qū)I(yè)研究機(jī)構(gòu)提供技術(shù)指導(dǎo)和規(guī)范”看

40、看企業(yè)的情況看看企業(yè)的情況 1212、您認(rèn)為誰最了解您的崗位職責(zé)？、您認(rèn)為誰最了解您的崗位職責(zé)？A自己自己B直接上級直接上級C企管與人力資源部企管與人力資源部D公司領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)6 61 1% %3 35 5% %2 2% %2 2% %0%10%20%30%40%50%60%70%A AB BC CD D1212、您認(rèn)為誰最了解您的崗位職責(zé)？、您認(rèn)為誰最了解您的崗位職責(zé)？1313、工作分析（制定崗位職責(zé)，規(guī)范崗位任職條件）、工作分析（制定崗位職責(zé)，規(guī)范崗位任職條件）工作中，您認(rèn)為最合理的做法是：工作中，您認(rèn)為最合理的做法是：A、由在崗員工自己編寫確定、由在崗員工自己編寫確定B、由所在部門負(fù)責(zé)人

41、編寫確定、由所在部門負(fù)責(zé)人編寫確定C、由企管與人力資源部負(fù)責(zé)編寫確定由企管與人力資源部負(fù)責(zé)編寫確定D、由、由“在崗員工自己寫第一稿，直接在崗員工自己寫第一稿，直接上級（如班值長）修改、所在部門負(fù)上級（如班值長）修改、所在部門負(fù)責(zé)人修審、企管與人力資源部和人力責(zé)人修審、企管與人力資源部和人力資源項目組提供全面技術(shù)指導(dǎo)和規(guī)范資源項目組提供全面技術(shù)指導(dǎo)和規(guī)范” 崗位說明書的編制流程崗位說明書的編制流程人力資源部人力資源部+ +項目組項目組提供全面的技術(shù)指導(dǎo)提供全面的技術(shù)指導(dǎo)在崗員工在崗員工撰寫第一稿撰寫第一稿 在崗員工在崗員工撰寫第一稿撰寫第一稿 部門負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人 進(jìn)行修審進(jìn)行修審直接上級直接上

42、級進(jìn)行修改進(jìn)行修改工作分析流程工作分析流程由此由此,項目組提出：項目組提出：編寫崗位說明書的工作流程是編寫崗位說明書的工作流程是 在崗員工自己寫第一稿、在崗員工自己寫第一稿、 +直接上級修改、直接上級修改、 +部門負(fù)責(zé)人修審、部門負(fù)責(zé)人修審、 +人力資源部與項目組全面的技術(shù)指導(dǎo)人力資源部與項目組全面的技術(shù)指導(dǎo) 三、怎么寫？三、怎么寫？ 編寫的技術(shù)方法（略）編寫的技術(shù)方法（略） ?.?.工作分析工作分析相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn) 四、怎么用？四、怎么用？ 有關(guān)（有關(guān)（1 1）“崗位職責(zé)崗位職責(zé)”、 （2 2）“工作標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)”、 （3 3）“績效計劃績效計劃”(”(考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)) ) 的

43、形成及其相互關(guān)系的形成及其相互關(guān)系“崗位工作崗位工作”與崗位職責(zé)與崗位職責(zé)”n 羅列崗位工作羅列崗位工作 崗位說明書崗位說明書職責(zé)職責(zé)n 詳細(xì)羅列詳細(xì)羅列 提煉提煉 更更高度高度n 指標(biāo)指標(biāo)/任務(wù)任務(wù) 更概更概括括 n 事項事項/事務(wù)事務(wù) 更全更全面面“崗位職責(zé)崗位職責(zé)”與與“工作標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)”n崗位說明書職責(zé)崗位說明書職責(zé) 工作標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)n 更高度更高度 細(xì)化細(xì)化 更專業(yè)更專業(yè) n 更概括更概括 更詳細(xì)更詳細(xì) n 更全面更全面 更單一更單一“工作標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)”與工作計劃與工作計劃n工作標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn) 績效工作計劃績效工作計劃n A 結(jié)合當(dāng)前具體工作安排結(jié)合當(dāng)前具體工作安排 1、.n B 2、

44、. n 按按“崗位說明書崗位說明書”原則原則 3、.崗位說明書、工作標(biāo)準(zhǔn)與工作計劃崗位說明書、工作標(biāo)準(zhǔn)與工作計劃1 1、。、。2 2、。、。3 3、。、。4 4、。、。更高度更高度更概括更概括更全面更全面崗位崗位說明書說明書更專業(yè)更專業(yè)更詳細(xì)更詳細(xì)更單一更單一工作標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)績效計劃績效計劃詳細(xì)羅列詳細(xì)羅列指標(biāo)指標(biāo)/ /任務(wù)任務(wù)事項事項/ /事務(wù)事務(wù)崗位工作崗位工作崗位說明書，一定要注意其定位“崗位說明書崗位說明書”所規(guī)定的職責(zé)條款是所規(guī)定的職責(zé)條款是“憲法憲法”，不能直接應(yīng)用于考核；，不能直接應(yīng)用于考核；需要據(jù)此制定需要據(jù)此制定“崗位工作標(biāo)準(zhǔn)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)”；按照按照“崗位工作標(biāo)準(zhǔn)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)

45、”、在、在“崗位說明書崗位說明書”所規(guī)定職責(zé)的原則下、結(jié)合當(dāng)前工作制所規(guī)定職責(zé)的原則下、結(jié)合當(dāng)前工作制定定“績效工作計劃績效工作計劃”；“績效工作計劃績效工作計劃”才是員工考核的基礎(chǔ)文件。才是員工考核的基礎(chǔ)文件。 崗位說明書 編寫方法指導(dǎo) “崗位說明書”模板 見附件3 開展“工作分析”的步驟 見附件3 詳細(xì)解說崗位說明書編寫 *崗位說明書教學(xué)版 第五講第五講 崗位評價崗位評價一、崗位評價技術(shù) （一）崗位評價的研究目標(biāo)（一）崗位評價的研究目標(biāo) （1）對崗位勞動進(jìn)行測評，確定崗位價值）對崗位勞動進(jìn)行測評，確定崗位價值標(biāo)準(zhǔn)；標(biāo)準(zhǔn)； （2）在崗位價值測評基礎(chǔ)上形成企業(yè)）在崗位價值測評基礎(chǔ)上形成企業(yè)“崗

46、崗位價值位價值 標(biāo)準(zhǔn)序列標(biāo)準(zhǔn)序列”； （3）為企業(yè)構(gòu)建）為企業(yè)構(gòu)建“崗位工資制度崗位工資制度”提供技提供技術(shù)基礎(chǔ)。術(shù)基礎(chǔ)。（二）崗位評價工作的基本內(nèi)容（二）崗位評價工作的基本內(nèi)容 （1）設(shè)計崗位勞動價值評價模型； （2）組織崗位勞動價值測評； （3）進(jìn)行崗位測評結(jié)果的統(tǒng)計、分析； （4）完成企業(yè)“崗位價值標(biāo)準(zhǔn)序列”的制定。（三）崗位評價模型研究（三）崗位評價模型研究 1、崗位評價方法的比較 崗位評價方法作為構(gòu)建企業(yè)薪酬制度的技術(shù)方法，評價方法的發(fā)展、完善與經(jīng)濟(jì)社會的建設(shè)、發(fā)展是同步的。 它們代表著各個歷史時期的管理水平，各有特點(diǎn)。 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用企業(yè) 排序法 簡單、易理解，易操作 沒 有 明

47、 確 的 評 價 準(zhǔn)則，主觀性較強(qiáng)；只排列相對次序 崗位設(shè)置穩(wěn)定，規(guī)模小 分類法 簡單、易理解 定義等級困難；成本相對較高 各崗位的差別明顯；公共部門和大企業(yè)的管理崗位 因素比較法 能夠直接得到崗位的 工資水平 應(yīng)用前提較高；要經(jīng)常做工資調(diào)查， 成本高 能夠隨時掌握較為詳細(xì)的市場工資標(biāo)準(zhǔn) 計點(diǎn)法 能夠量化；可避免主觀因素；靈活可經(jīng)常調(diào)整 設(shè)計復(fù)雜；對管理水平要求高；成本相對較高 崗位不雷同；對精確度要求高 二、 崗位評價方法選擇的判別選擇適用的方法。影響企業(yè)選擇崗位評價方法的主要因素有以下幾個方面：1、企業(yè)的類型與規(guī)模企業(yè)規(guī)模小、崗位數(shù)量較少時，崗位排序法就比較合適。2、崗位的穩(wěn)定性指崗位隨市

48、場環(huán)境變化和人員調(diào)整而進(jìn)行調(diào)整的可能性。3、崗位職責(zé)的清晰程度如果崗位設(shè)計、工作分析等崗位管理基礎(chǔ)工作水平薄弱，一般只能選擇相對簡單、主觀性較高的方法，如崗位排序法、崗位分類法等；反之，在崗位設(shè)置合理、崗位職責(zé)清晰的情況下，則可采用對崗位各因素量化打分的崗位評價方法，如因素計點(diǎn)法。4、工資制度的特點(diǎn)組織企業(yè)崗位評價工作需要優(yōu)先解決的問題是“分配的內(nèi)部公平問題”，所以因素計點(diǎn)法可能比較適合。5、企業(yè)文化特征對于內(nèi)部競爭不是很強(qiáng)的企業(yè)，可能并不要求崗位之間清晰的等級差別，這種情況下用相對簡單的辦法，如崗位排序法、崗位分類法能取得非常好的效果；而對于提倡內(nèi)部競爭的企業(yè)來說，更強(qiáng)調(diào)崗位之間的等級差別，

49、這就需要精確度相對較高的評價方法，如因素計點(diǎn)法等。三、崗位評價模型三、崗位評價模型 “因素計點(diǎn)法”比較適合企業(yè)崗位評價工作 因素計點(diǎn)法，也稱點(diǎn)數(shù)法、因素計分法，是工作評價中較為精確的方法。 因素計點(diǎn)法的設(shè)計要點(diǎn)是選擇組織內(nèi)部所有崗位價值的共同影響因素，并將這些因素分級、定義、配點(diǎn)，設(shè)計出評價結(jié)構(gòu)化量表。之后，評價委員根據(jù)該量表對每個崗位在每個要素上進(jìn)行評價打分，匯總要素分?jǐn)?shù)，根據(jù)崗位的總分?jǐn)?shù)確定其所處的崗位等級。 崗位評價體系崗位評價體系崗崗位位評評價價體體系系A(chǔ)勞動復(fù)雜勞動復(fù)雜程度程度B1學(xué)歷學(xué)歷C11業(yè)務(wù)知識業(yè)務(wù)知識C12經(jīng)驗經(jīng)驗C13綜合能力綜合能力C14勞動勞動責(zé)任責(zé)任B2安全生產(chǎn)責(zé)任

50、安全生產(chǎn)責(zé)任C21經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任C22社會效益責(zé)任社會效益責(zé)任C23指導(dǎo)管理責(zé)任指導(dǎo)管理責(zé)任C24創(chuàng)造性勞動責(zé)任創(chuàng)造性勞動責(zé)任C25勞動勞動強(qiáng)度強(qiáng)度B3工作負(fù)荷度工作負(fù)荷度C31心理壓力心理壓力C32體力勞動強(qiáng)度體力勞動強(qiáng)度C33勞動勞動條件條件B4工作環(huán)境工作環(huán)境C41時間特征時間特征C42 “層次分析法層次分析法”的改進(jìn)的改進(jìn)不同要素對企業(yè)價值的影響程度是不同的，而要素權(quán)重大小的準(zhǔn)確與否，直接影響崗位測評結(jié)果的有效性。目前我國規(guī)模型企業(yè)廣泛采用的權(quán)重確定方法，如強(qiáng)制排序法、德爾斐法等，都為定性分析方法，主要依靠專家或評估者的經(jīng)驗做出判斷，往往很難給出每個測評因素合理、科學(xué)的權(quán)重。

51、其結(jié)果是，基于經(jīng)驗建立的測評結(jié)果缺乏“公眾信度”。層次分析法（ ）是一種系統(tǒng)分析方法，被廣泛運(yùn)用于多標(biāo)準(zhǔn)決策問題。它把人的思維過程層次化、數(shù)量化，通過兩兩對比進(jìn)行標(biāo)度，構(gòu)建判斷矩陣，并用數(shù)學(xué)手段進(jìn)行一致性分析，將定性判斷與定量推斷結(jié)合確定權(quán)重，增加科學(xué)性和實用性。但是，筆者在研究實踐中發(fā)現(xiàn)，應(yīng)用層次分析法確定崗位評價因素權(quán)重時，也存在某些不足，影響到評價體系的有效性。 “層次分析法層次分析法”的改進(jìn)的改進(jìn) 首先，層次分析法的首先，層次分析法的1-9標(biāo)度判斷層次關(guān)系標(biāo)度判斷層次關(guān)系過大。過大。 評價因素的基本選取原則是要涵蓋企業(yè)所評價因素的基本選取原則是要涵蓋企業(yè)所有崗位的勞動特征，從不同維度體

52、現(xiàn)所有有崗位的勞動特征，從不同維度體現(xiàn)所有崗位勞動內(nèi)在的差異性。崗位勞動內(nèi)在的差異性。 同一要素細(xì)分成的評價因素之間的判斷層同一要素細(xì)分成的評價因素之間的判斷層次關(guān)系不會過大。從多數(shù)企業(yè)的測評結(jié)果次關(guān)系不會過大。從多數(shù)企業(yè)的測評結(jié)果看，若超過看，若超過5，則要考慮舍棄此因素。，則要考慮舍棄此因素。 其次，判斷矩陣的合理性考慮不夠。其次，判斷矩陣的合理性考慮不夠。 即使通過一致性檢驗，但理論計算與實踐即使通過一致性檢驗，但理論計算與實踐應(yīng)用存在某些脫節(jié)現(xiàn)象。如某因素權(quán)重在應(yīng)用存在某些脫節(jié)現(xiàn)象。如某因素權(quán)重在整個體系歸一化處理后，只占整個體系歸一化處理后，只占0.9，不具，不具有實踐應(yīng)用的價值。有

53、實踐應(yīng)用的價值。 “層次分析法層次分析法”的改進(jìn)的改進(jìn) 針對以上層次分析法存在的不足，筆者進(jìn)行了如下改進(jìn)：針對以上層次分析法存在的不足，筆者進(jìn)行了如下改進(jìn)： （1）將層次分析法的）將層次分析法的1-9層標(biāo)度縮減為層標(biāo)度縮減為1-5層標(biāo)度；層標(biāo)度； （2）根據(jù)判斷者的平均數(shù)（狀態(tài)）原理，即人們在評價）根據(jù)判斷者的平均數(shù)（狀態(tài)）原理，即人們在評價判斷時，潛意識中總是以某個平均狀態(tài)作為基礎(chǔ)參照，結(jié)判斷時，潛意識中總是以某個平均狀態(tài)作為基礎(chǔ)參照，結(jié)合模糊綜合評價思想，層與層之間可再取中間均值作為副合模糊綜合評價思想，層與層之間可再取中間均值作為副標(biāo)度。如取標(biāo)度。如取5/4、3/2、5/2等。等。 本文

54、使用了以下本文使用了以下5標(biāo)度準(zhǔn)則，采用層次分析法確定要素權(quán)標(biāo)度準(zhǔn)則，采用層次分析法確定要素權(quán)重，取得滿意實效。見表重，取得滿意實效。見表3-7。層次分析法改進(jìn)層次分析法改進(jìn)表 3-7 “改進(jìn)型層次分析法”標(biāo)度 比較情況比較情況 量化計分量化計分 兩個因素同等重要 1 一個因素比另一個因素略為重要 2 一個因素比另一個因素稍微重要 3 一個因素比另一個因素較為重要 4 一個因素比另一個因素更為重要 5 兩個因素比較情況在上述兩個等級之間 取中間值 崗位評價模型崗位評價模型 詳見研究案例詳見研究案例四、崗位評價的工作流程四、崗位評價的工作流程 科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯拷M織程序，對員工建立測評結(jié)果的“信任

55、度”非常重要。 崗位評價工作需要我們有精深的專業(yè)理論，更需要求真務(wù)實的職業(yè)精神?！皪徫辉u價崗位評價12步法步法”，具體步驟如，具體步驟如下下1、組織全體員工進(jìn)行評價要素、子因素的調(diào)查，進(jìn)行評價因素的篩、組織全體員工進(jìn)行評價要素、子因素的調(diào)查，進(jìn)行評價因素的篩選；選；2、進(jìn)行崗位評價要素排序調(diào)查，確定要素排序；、進(jìn)行崗位評價要素排序調(diào)查，確定要素排序；3、成立崗位評價工作委員會，進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，并且進(jìn)行崗位評價要、成立崗位評價工作委員會，進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，并且進(jìn)行崗位評價要素權(quán)重調(diào)查，確定要素、子要素的權(quán)重；素權(quán)重調(diào)查，確定要素、子要素的權(quán)重；4、組織專家討論，研究形成崗位評價初步模型；、組織專家討論

56、，研究形成崗位評價初步模型；5、在研究小組內(nèi)部進(jìn)行模擬試打點(diǎn)，驗證崗位評價初步模型；、在研究小組內(nèi)部進(jìn)行模擬試打點(diǎn)，驗證崗位評價初步模型；6、組織進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)對管理崗位的強(qiáng)制排序調(diào)查；、組織進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)對管理崗位的強(qiáng)制排序調(diào)查；7、比較分析、調(diào)整崗位評價模型；、比較分析、調(diào)整崗位評價模型；8、組織評價委員進(jìn)行典型崗位的試打點(diǎn)；、組織評價委員進(jìn)行典型崗位的試打點(diǎn)；9、分析、征詢意見，進(jìn)行崗位評價模型和要素微調(diào)；、分析、征詢意見，進(jìn)行崗位評價模型和要素微調(diào)；10、組織評價委員進(jìn)行典型崗位的正式打點(diǎn)；、組織評價委員進(jìn)行典型崗位的正式打點(diǎn)；11、崗位評價數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析；、崗位評價數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析；12、崗位

57、評價數(shù)據(jù)的歸級。、崗位評價數(shù)據(jù)的歸級。薪酬理論與薪酬制度一、薪酬與薪酬分配原則一、薪酬與薪酬分配原則 （一）關(guān)于薪酬的概念研究（一）關(guān)于薪酬的概念研究 馬克思關(guān)于勞動報酬的理論研究認(rèn)為：勞動報馬克思關(guān)于勞動報酬的理論研究認(rèn)為：勞動報酬是指勞動者提供有效勞動后，根據(jù)按勞分配酬是指勞動者提供有效勞動后，根據(jù)按勞分配原則而獲得的原則而獲得的“個人消費(fèi)品個人消費(fèi)品”。 社會主義市場經(jīng)濟(jì)理論的建立和實踐，要求我社會主義市場經(jīng)濟(jì)理論的建立和實踐，要求我們對們對“勞動報酬勞動報酬”內(nèi)涵進(jìn)行充實與擴(kuò)展。內(nèi)涵進(jìn)行充實與擴(kuò)展。 本文認(rèn)為：本文認(rèn)為：“薪酬的本質(zhì)是勞動者提供給企業(yè)薪酬的本質(zhì)是勞動者提供給企業(yè)方有效勞

58、動后得到的勞動報酬；是勞動者方有效勞動后得到的勞動報酬；是勞動者出出賣勞動賣勞動后得到的勞動力價格后得到的勞動力價格”。本文提出的薪酬概念本文提出的薪酬概念其他非顯性回報廣義工資（現(xiàn)金性收入）非收入性福利崗位（職務(wù)）工資（狹義工資）獎金、津補(bǔ)貼分配性股權(quán)獲利福利性補(bǔ)助收入誤餐費(fèi)、交通補(bǔ)助、洗理費(fèi)帶薪假期免費(fèi)午餐提供交通工具免費(fèi)住房培訓(xùn)獎品職業(yè)生涯發(fā)展良好工作環(huán)境社會地位薪 酬（勞動報酬）（二）薪酬分配原則（二）薪酬分配原則本文提出“基于合法勞動關(guān)系為基礎(chǔ)、獲得雙方認(rèn)同的分配制度就是合理的工資制度，雙方認(rèn)同的勞動力價格就是合理工資水平”的研究觀點(diǎn)；這一 觀點(diǎn)成立的基本的背景是“勞動力”具有“商品

59、屬性”的“市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境”；1、從勞動關(guān)系的本質(zhì)，、從勞動關(guān)系的本質(zhì)， 再看再看“按勞分配原則按勞分配原則”的內(nèi)涵與應(yīng)用的內(nèi)涵與應(yīng)用 “堅持按勞分配原則為主、其他分配方式為補(bǔ)充”和“堅持效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配綱要，還需要在理論擴(kuò)展和應(yīng)用方面進(jìn)行深度研究。 筆者認(rèn)為，研究勞動關(guān)系的形成，可以在本質(zhì)上幫助我們進(jìn)一步理解“薪酬分配原則”的深刻內(nèi)涵，同時可以幫助我們在現(xiàn)實管理中深刻思考，對“如何構(gòu)建市場經(jīng)濟(jì)體制條件下國有企業(yè)薪酬體系”的選題“求解”。 企業(yè)與勞動者的關(guān)系，即為勞動關(guān)系。企業(yè)與勞動者的關(guān)系，即為勞動關(guān)系。 合法勞動關(guān)系建立，必須有三個方面的基本條件：合法勞動關(guān)系建立，必須有三個方面的

60、基本條件： （1）勞動關(guān)系的兩個主體）勞動關(guān)系的兩個主體企業(yè)、勞動者是合法的主企業(yè)、勞動者是合法的主體；體； （2）勞動者與企業(yè)平等、獨(dú)立；）勞動者與企業(yè)平等、獨(dú)立； （3）兩個主體的載體）兩個主體的載體勞動，是合法、穩(wěn)定存在的。勞動，是合法、穩(wěn)定存在的。 深入研究勞動關(guān)系的內(nèi)涵，我們可以看到深入研究勞動關(guān)系的內(nèi)涵，我們可以看到 在社會主義市場經(jīng)濟(jì)的今天，勞動力與在社會主義市場經(jīng)濟(jì)的今天，勞動力與“好處好處”間的間的交換，其本質(zhì)就是勞動力的交換，其本質(zhì)就是勞動力的“買賣買賣”。 這種買賣關(guān)系表明了勞動關(guān)系的這種買賣關(guān)系表明了勞動關(guān)系的“本質(zhì)本質(zhì)”，構(gòu)成勞動，構(gòu)成勞動力買賣的勞動關(guān)系，力買賣的勞