管理學(xué)原理_第九講__人員配備

1、第第8講講 組織人員配備組織人員配備【引入故事】庸才還是出類撥萃庸才還是出類撥萃?在一次工商界的聚合上，幾個(gè)老板大談自己的經(jīng)營(yíng)心得，其中一個(gè)說(shuō)：“我有三個(gè)不成材的員工，我準(zhǔn)備找機(jī)會(huì)將他們炒掉?！绷硪粋€(gè)老板問(wèn)：“他們?yōu)槭裁床怀刹?”這位老板回答說(shuō)“一個(gè)整天嫌這嫌那，專門吹毛求疵；一個(gè)杞人憂天，老是害怕工廠有事；另一個(gè)整天在外面閑蕩鬼混”。第二個(gè)老板聽后想了想說(shuō):“既然這樣，你就把這三個(gè)人讓給我吧?！?三個(gè)人第二天到新公司報(bào)到，新老板給他們分配工作：喜歡吹毛求疵的人，負(fù)責(zé)質(zhì)量管理；害怕出事的，負(fù)責(zé)安全保衛(wèi)； 整天在外面閑逛的，負(fù)責(zé)產(chǎn)品宣傳和推銷。 三個(gè)人高高興興走馬上任。過(guò)了一段時(shí)間，兩個(gè)老板又碰

2、到了一塊，第一個(gè)老板問(wèn)第二個(gè)老板，那三個(gè)人是不是也讓他頭痛了。他回答：“哪里，他們都是很出類拔萃的，由于他們的到來(lái)，工廠的盈利直線上升。”【引入故事】庸才還是出類撥萃庸才還是出類撥萃?管理重心的變化v 60年代 生產(chǎn)管理v 70年代 銷售管理v 80年代 資本運(yùn)營(yíng)管理v 90年代 人力資源管理人員配備的任務(wù)人員配備的任務(wù)v組織的角度組織的角度 保證組織系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn) 為組織發(fā)展儲(chǔ)備人才 維持成員對(duì)組織的忠誠(chéng)v組織成員的角度組織成員的角度 個(gè)人能力得到公平公正的評(píng)價(jià)與認(rèn)可 提高個(gè)人的素質(zhì)能力人員配備的內(nèi)容和原則人員配備的內(nèi)容和原則v人員配備的內(nèi)容人員配備的內(nèi)容 1. 確定各類人員需要量 2. 選配人

3、員 3. 制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃v人員配備的原則人員配備的原則 因事?lián)袢嗽瓌t 因才適用原則 動(dòng)態(tài)平衡原則猴子取食實(shí)驗(yàn)猴子取食實(shí)驗(yàn)v 美國(guó)加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者做的猴子實(shí)驗(yàn)：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當(dāng)位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。究其原因，第一間房子的兩只猴子一進(jìn)房間就看到了地上的食物，于是，為了爭(zhēng)奪唾手可得的食物而大動(dòng)干戈

4、，結(jié)果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過(guò)大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來(lái)。v 猴子取食的實(shí)驗(yàn)，在一定程度上也說(shuō)明了人才能力與崗位的關(guān)系。 崗位難度過(guò)低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，選拔不出人才，反倒使得人會(huì)為了這個(gè)崗位爭(zhēng)斗甚至勾心斗角，其結(jié)果無(wú)異于第一間房子里的兩只猴子。 崗位的難度太大，雖努力而不能及，會(huì)導(dǎo)致埋沒(méi)、抹殺人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運(yùn)。 崗

5、位的難度要適當(dāng)，循序漸進(jìn)，這樣才能真正體現(xiàn)出能力與水平，發(fā)揮人的能動(dòng)性和智慧。同時(shí)，相互間的依存關(guān)系使人才間相互協(xié)作，共渡難關(guān)。v管理人員選聘的一般要求（標(biāo)準(zhǔn)）：管理人員選聘的一般要求（標(biāo)準(zhǔn)）： 管理的欲望 強(qiáng)烈的管理愿望是有效開展管理工作的基本前提。 良好的品德 正直和誠(chéng)信是每個(gè)組織成員都應(yīng)具備的基本品質(zhì)。 敢于創(chuàng)新的精神 只有不敢創(chuàng)新，組織才能充滿生機(jī)，才能不斷發(fā)展。 決策的能力 管理者不僅要計(jì)劃和安排好自己的工作， 更重要的是要組織和協(xié)調(diào)好部屬的工作（發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題、果斷決策的魄力）。 溝通的技能 組織成員之間的相互理解是組織成功的基 本保證（充分地聽與藝術(shù)地說(shuō)）。選聘管理

6、人員不選聘管理人員不僅要看貢獻(xiàn)，更僅要看貢獻(xiàn)，更要看能力；不僅要看能力；不僅看現(xiàn)實(shí)能力，還看現(xiàn)實(shí)能力，還要看潛在能力。要看潛在能力。某大型企業(yè)各類管理人員能力相對(duì)重要性比較表某大型企業(yè)各類管理人員能力相對(duì)重要性比較表 ： 能力能力管理管理技術(shù)技術(shù)商業(yè)商業(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)安全安全會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)總計(jì)總計(jì)工長(zhǎng)工長(zhǎng)151560605 510101010100100車間主任車間主任252545455 510101515100100分廠長(zhǎng)分廠長(zhǎng)303030305 55 510102020100100部門領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)3535303010105 510101010100100經(jīng)理經(jīng)理404015151515 10 1010

7、101010100100聯(lián)合企業(yè)聯(lián)合企業(yè)總經(jīng)理總經(jīng)理505010101010 10 10 10101010100100管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn) 管理人員的選聘管理人員的選聘v如何確定管理人員的數(shù)量如何確定管理人員的數(shù)量 組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)、崗位 管理人員的流動(dòng)率 組織發(fā)展的需要v管理人員的來(lái)源管理人員的來(lái)源 外部招聘 內(nèi)部提升v優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 被聘人員沒(méi)有歷史包袱,具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)”； 有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系； 能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新鮮空氣。v局限性局限性 外聘人員不熟悉組織內(nèi)部情況，因此，需要一段時(shí)期的適應(yīng)才能有效地開展工作； 組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解； 外聘人員的最

8、大局限性莫過(guò)于對(duì)內(nèi)部員工的打擊。管理人員的來(lái)源：外部招聘管理人員的來(lái)源：外部招聘v 如何才能使自己的企業(yè)充滿活力呢? 日本本田公司總經(jīng)理本田先生帶著這個(gè)問(wèn)題去找自己的得力助手副總宮澤。v 宮澤認(rèn)為，企業(yè)的活力取決于員工的活力，而如使員工充滿活力呢?宮澤講了一個(gè)挪威人捕撈沙丁魚的故事： v 挪威漁民出海捕沙丁魚，如果抵港時(shí)魚還活著，賣價(jià)要比死魚高出許多倍。因此漁民們總是千方百計(jì)讓魚活著回到港，但種種努力都失敗了。奇怪的是有一艘漁船總能帶著活魚回來(lái)，大家都想知道其個(gè)的奧秘，可船長(zhǎng)守口如瓶。一直到這個(gè)船長(zhǎng)快死的時(shí)候，人們才揭開了這個(gè)謎。鯰魚效應(yīng)鯰魚效應(yīng)v 原來(lái)這搜船捕了沙丁魚之后，總在魚槽里放一條大

9、鯰魚。因?yàn)轹T魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后，在一個(gè)陌生的環(huán)境后，就會(huì)“性情急躁”，鯰魚便會(huì)四處游動(dòng)，到處挑起摩擦，而好靜的沙丁魚發(fā)現(xiàn)魚槽里多了一個(gè)“異己分子”，也緊張起來(lái)，加快游動(dòng)。于是魚槽里的水活了起來(lái)，供氧量增加，從而在一定程度上解決了沙丁魚缺氧的問(wèn)題,使里面的魚就能活蹦亂跳地到達(dá)漁港。鯰魚效應(yīng)鯰魚效應(yīng)v“鯰魚效應(yīng)”是組織領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面： 一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入員工隊(duì)伍中甚至管理層，給那些固步捷的年輕生力軍引入員工隊(duì)伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和管

10、理者帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力，才能自封、因循守舊的懶惰員工和管理者帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力，才能喚起喚起“沙丁魚沙丁魚”們的生存意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)求勝之心。們的生存意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)求勝之心。 二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能增強(qiáng)組織生存能力和適應(yīng)能力。這樣才能增強(qiáng)組織生存能力和適應(yīng)能力。v鯰魚效應(yīng)也反映出在一個(gè)組織中建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的必要性。管理人員的來(lái)源：內(nèi)部提升管理人員的來(lái)源：內(nèi)部提升v優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)成員的積極性； 有利于吸引外部人才； 有利于保證選聘工作的正確性； 有利于被聘者迅速展開工作。v局限：局限： 可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象

11、； 可能會(huì)引起同事之間的矛盾。 IBM公司的做法是： 考慮到公司在未來(lái)的幾年中由于現(xiàn)職人員的晉升、退休、外流等原因而產(chǎn)生各個(gè)層次部門管理職位的空缺，須制定一份公司各層次各部門管理職位繼任規(guī)劃，每一管理職位確定1至3名繼任候選人。 繼任候選人通常從下一層現(xiàn)職管理人員中物色，每年對(duì)現(xiàn)職管理人員中的繼任候選人做一次鑒定，以評(píng)定現(xiàn)職管理者的工作績(jī)效和作為繼任候選人的晉升能力，并由此排列候選人的次序。 當(dāng)主管職位出現(xiàn)空缺時(shí)，具備晉升條件的繼任候選人替補(bǔ)。案例案例: IBM內(nèi)部提升內(nèi)部提升 由于這兩種招聘方式各有利弊，互為補(bǔ)充，由于這兩種招聘方式各有利弊，互為補(bǔ)充，很多公司采取內(nèi)外結(jié)合的方式。具體采用哪種

12、很多公司采取內(nèi)外結(jié)合的方式。具體采用哪種方式與企業(yè)一貫的文化相關(guān)。方式與企業(yè)一貫的文化相關(guān)。管理人員選聘途徑管理人員選聘途徑v外部招聘外部招聘 報(bào)紙、廣告、網(wǎng)絡(luò) 校園招聘 熟人或已有員工推薦 獵頭招聘v內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)發(fā)布?xì)W萊雅的特色校園招聘方式歐萊雅的特色校園招聘方式 歐萊雅特色的招聘方式通過(guò)打造一個(gè)品牌性的學(xué)生參與度高的比賽，獲取企業(yè)需要的人才。為吸引世界各地的優(yōu)秀學(xué)生，歐萊雅專門設(shè)計(jì)了多項(xiàng)極富創(chuàng)造性的招聘工具，如針對(duì)全球大學(xué)生的“全球在線商業(yè)策略競(jìng)賽”和“校園市場(chǎng)策劃大賽”，“創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)大賽”、“校園創(chuàng)意大賽”、及創(chuàng)始于中國(guó)的“歐萊雅工業(yè)大賽”等五項(xiàng)一年一度的校園賽事，這些形式豐

13、富的商業(yè)實(shí)戰(zhàn)比賽，成了歐萊雅巨大的人才庫(kù)。 五大賽事的內(nèi)容涵蓋了一家企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面，包括市場(chǎng)營(yíng)銷、商業(yè)策略、工業(yè)生產(chǎn)、商業(yè)創(chuàng)意設(shè)計(jì)和產(chǎn)品研發(fā)，也為文科、理科、藝術(shù)等不同專業(yè)的高校學(xué)生提供了逼真而寶貴的商業(yè)經(jīng)歷和實(shí)踐機(jī)會(huì)。 在這些賽事中，表現(xiàn)出色的選手除了能獲得歐萊雅的獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)勵(lì)外，更有機(jī)會(huì)進(jìn)入歐萊雅公司實(shí)習(xí)甚至工作。通過(guò)運(yùn)用這種國(guó)際化的招聘工具，吸引來(lái)自全球的精英。 英特爾公司的招聘三部曲英特爾公司的招聘三部曲 英特爾公司在確定自己所需人才的基本條件后,公司就圍繞這一要求展開了.首先,從有經(jīng)驗(yàn)的人還是從新人中招收?這實(shí)際上還涉及自己培養(yǎng)還是挖別人墻腳的問(wèn)題。 眾所周知，有經(jīng)驗(yàn)的人有其無(wú)法比

14、擬的優(yōu)點(diǎn)：這些人已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)哪芰图记?，能夠?dú)當(dāng)一面，公司使用它們投資少，卻可以立竿見影，而且由于經(jīng)驗(yàn)豐富，犯低級(jí)錯(cuò)誤的可能性小（他們已經(jīng)付過(guò)必要的學(xué)習(xí)成本），這也是許多公司看重的，它們的缺點(diǎn)也很明顯：首先其忠實(shí)性很值得懷疑，可塑性受到局限，他們的思維往往已經(jīng)定型，而且深受以往單位作風(fēng)的影響。英特爾公司的招聘三部曲英特爾公司的招聘三部曲 新人的優(yōu)缺點(diǎn)也一目了然。這些人的優(yōu)點(diǎn)在于：學(xué)歷高，與公司融合快，適應(yīng)性強(qiáng)，潛力大，而且一融入公司，它們的思維定式便以公司為導(dǎo)向，容易培養(yǎng)認(rèn)同感。缺點(diǎn)在于：投資大，短期內(nèi)不合算，而且要承受他們可能的學(xué)習(xí)成本。 通常，在企業(yè)新設(shè)之初，企業(yè)為解燃眉之急，傾向于招

15、收有經(jīng)驗(yàn)的人才，而企業(yè)站穩(wěn)腳跟后，如果企業(yè)實(shí)力雄厚，一般更喜歡吸收新人進(jìn)行培養(yǎng)。畢竟，挖別人墻角不是長(zhǎng)久之計(jì)。英特爾公司的招聘三部曲英特爾公司的招聘三部曲v 英特爾招聘比較常規(guī)化.招聘工作分為以下三個(gè)步驟進(jìn)行：v 首先是初步面試首先是初步面試。通常，初步面試由公司的人力資源主管主持進(jìn)行，通過(guò)雙向溝通，使公司各方面獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績(jī)、相關(guān)培訓(xùn)、相應(yīng)工作經(jīng)歷、興趣愛好、對(duì)有關(guān)職業(yè)的期望等直觀信息。同時(shí)，也使應(yīng)聘人員對(duì)公司的目前情況及公司對(duì)應(yīng)聘者未來(lái)期望有大致了解。面試結(jié)束后，人力資源部門對(duì)每位應(yīng)聘人員進(jìn)行評(píng)估，以確定下一輪應(yīng)試的人員名單。v 接著是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試，通過(guò)測(cè)試

16、進(jìn)一步了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個(gè)性特點(diǎn)，包括人的基本智力、認(rèn)識(shí)的思維方式、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力等，也包括管理意識(shí)、管理技能技巧。英特爾公司的招聘三部曲英特爾公司的招聘三部曲v第三步是進(jìn)行模擬測(cè)驗(yàn)?zāi)M測(cè)驗(yàn)，也是最終面試，是決定應(yīng)聘人員是否入選的關(guān)鍵。具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常碰到的問(wèn)題，由小組成員輪流擔(dān)任不同的角色，測(cè)試其處理實(shí)際問(wèn)題的能力。模擬測(cè)驗(yàn)最大的優(yōu)點(diǎn)是：應(yīng)聘者的智商和情商都能集中表現(xiàn)出來(lái)，它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力，使公司避免在選擇人才時(shí)感情用事。管理人員的一般選聘程序與方法管理人員的一般選聘程序與方法v發(fā)布招聘信息v粗選合格者v對(duì)合格者進(jìn)行知識(shí)與技能的考核（能力測(cè)評(píng)、情

17、景模擬）v民意投票v確定管理人員管理人員的培訓(xùn)管理人員的培訓(xùn) 管理人員的培訓(xùn)不僅對(duì)管理人員自身來(lái)說(shuō)可管理人員的培訓(xùn)不僅對(duì)管理人員自身來(lái)說(shuō)可以提高個(gè)人能力，而且可以使企業(yè)辨識(shí)個(gè)人的發(fā)以提高個(gè)人能力，而且可以使企業(yè)辨識(shí)個(gè)人的發(fā)展?jié)摿?，使那些在培?xùn)中表現(xiàn)突出的人未來(lái)更有展?jié)摿?，使那些在培?xùn)中表現(xiàn)突出的人未來(lái)更有機(jī)會(huì)擔(dān)任更重要的工作，減少了管理人員的離職，機(jī)會(huì)擔(dān)任更重要的工作，減少了管理人員的離職，穩(wěn)定了管理部隊(duì)。穩(wěn)定了管理部隊(duì)。v 工作輪換工作輪換 使管理人員豐富技術(shù)和管理能力，掌握公司業(yè)務(wù)與管理的全貌，明確系統(tǒng)各部分在整體運(yùn)行和發(fā)展的作用，從而在解決問(wèn)題時(shí)，能從系統(tǒng)的角度處理好全局與局部的關(guān)系 管理工作輪換積累不同部門的管理經(jīng)驗(yàn)，提拔的需要與前奏 非管理工作輪換幫助員工熟悉公司的各種業(yè)務(wù)v 設(shè)置助理職務(wù)；設(shè)置助理職務(wù)； 減輕負(fù)責(zé)人的負(fù)擔(dān)；培訓(xùn)待提拔人員，學(xué)習(xí)主管處理問(wèn)題的方法；使主管了解助理的能力，決定未來(lái)是否提升v 設(shè)置臨時(shí)職務(wù)設(shè)置臨時(shí)職務(wù)（主管出差、生病、度假而使某個(gè)職務(wù)在一定時(shí)期內(nèi)空缺時(shí)） 作用一培訓(xùn)管理人員