如何控制采購成本及流程

1、器 Sr如何控制采購成本及流程？一、供應商管理活動的意義：建立具有戰(zhàn)略性、專有、有競爭力的供應鏈體系，通過專 業(yè)化的分工縮短、 簡化各環(huán)節(jié)的工作周期， 增強快速反應能力、 提高工作效率，使我們和供 應商都能獲得合理的、最大化的收益。同時結合產品生產特點，建立和完善有公司特色的供應鏈管理模式，以誠實、守信、的商務原則與供應商達成合作共識，【以物為本、以信為本】，1、有時侯改善工程、提升效率降低成本的過程復雜周期長，且結果不確定，而采購直接降價可以取得的效果一目了然，可見采購是非常重要的課題。如 按銷售收入100元計：直接成本：物料成本 41%、人力14%、運費4%、其它2%、計算毛利39%;間接

2、成本：折舊5%、管理費15%、研發(fā)3%、利息與稅收6%、計算凈利10%成本物料每降2.5%凈利增加10%2、物料成本最少占總成本的 45%以上，如果所購得的價格過高，將直接影響到產品售 價與公司凈利潤，而采購的單價偏低其材料品質過差，則影響公司產品在市場上的競爭優(yōu)勢。3、如果物料的庫存周轉率高，那么資金的使用效率就會降低，所以執(zhí)行合理的采購數量及適當的采購時機，既可避免生產車間停工待料，又能降低庫存并減少積壓，從而提高資金使用效率。二、供應商管理總體管理原則1、供應商鏈管理戰(zhàn)略是公司核心的競爭力重要組成部分，因此建立一支帶專有性質的供應商隊伍對任何公司來講都是相當必要的， 是公司在短期、中期、

3、長期工作中重點管理與控 制的工作。需要有詳細的階段性工作計劃，長期努力、扎實工作的思想準備；2、公司供應鏈的管理方式相對開放的，有著明確的進入評估標準，持續(xù)的績效管理，標 準的價格控制，持續(xù)的定期分析；而公司本身必須堅持供應商的調整、淘汰等過程均在公開透明的制度下進行，才能使供應商對公司的制度保持高度敬畏和遵守，（績效管理、價格體系與明確的價格計算公式）；3、在條件具備時產品物料與部件需要建立數量穩(wěn)定、專業(yè)、專有的供應商體系，以保 證產品訂單物料穩(wěn)定的供應，對緊急任務也可快速反應，同時可以減少本公司固定資產投入；4、對于專有長期的供應商與重要供應商，必要時集團有競爭優(yōu)勢，供應市場充裕采 取同業(yè)

4、禁止、優(yōu)價供應與價格核查的條款進行管理。（公司的采購、技術、品質部門，對專有供應商進行定期的輔導與核查）；5、做為專有供應商在我公司需要時，須要承擔相關的技術改進與服務支持，必要時與供應商簽訂保密協議，以保證我公司專有的技術資料不向第三方透露。6、為了保證供應商管理體系的公平、公開的原則，建立涉及供管商管理人員的行為守則， 禁止供應商管理人員收取供方的禮品，宴請、優(yōu)價商品與在不合適的場合會見，（與供方、 涉及供應鏈管理人員均簽訂誠信條款）。三、解決公司當前公司供應鏈問題方案1、公司采取推式與拉式結合的方式進行物料計劃與組織：將各生產性物料的月使用量進行統(tǒng)計，結合銷售訂單、 預測計劃、零件的生產

5、周期確定月基本用量， 采取定量與安全庫存 搭配的采購方式。2、公司建立由公司的 高層、供應、財務、采購、技術組成供應鏈管理委員會；建立專 門的供應鏈管理機構進行開發(fā) -考評-策略規(guī)劃-份額管理，條件具備時開展戰(zhàn)略合作供應商的 培養(yǎng)計劃，3、在具體的操作上采取與事務執(zhí)行采購、 供應商管理、付款權責分開相互監(jiān)督的工作原 則，進行管理方案設計。采購按確定批量訂單訂貨， 交貨分批（明確日期）的方法進行訂購。 超過30日未流動，呆滯物料每月要提出，由責任單位與責任人分析與矯正。四、供應商管理總體管理原則與具體目標：供應商鏈管理戰(zhàn)略是公司核心的競爭力重要組成部分，通過建立具有戰(zhàn)略性、專有、有競爭力的供應鏈

6、體系，縮短、簡化各環(huán)節(jié)的工 作周期，增強快速反應能力、提高工作效率，使我們和供應商都能獲得合理的、最大化的 收益。1、供應鏈的管理方式相對開放的，有明確的進入標準，持續(xù)的績效管理，標準的價格控制，依據數據分析，調整供應商的等級、 份額與淘汰制度均公開透明，才能使供應商對公司的制度保持高度敬畏和遵守紀律，（績效管理、價格體系與明確的價格計算公式）；2、條件具備時基本部件建立數量穩(wěn)定、專業(yè)、專有的供應商體系，保證訂單物料穩(wěn)定的供應，緊急任務快速反應。同時減少公司固定資產投入；對專有的伙伴供應商，必要時零件供應同質化競爭激烈，供應市場充裕采取同業(yè)禁止、優(yōu)價供應與價格核查的條款進行管 理。（公司管理小

7、組對專有供應商定期的輔導與核查）；4必需與專有供應商在我公司需要時，承擔相技術改進與服務支持，簽訂保密協議，以 保證我公司專有的技術資料不向第三方透露。5、執(zhí)行合理的采購數量及適當的采購時機，既可避免生產車間停工待料，又能降低庫存并減少積壓，6、為了保證供應商管理體系的公平、公開的原則，建立涉及供管商管理人員的行為守則，禁止供應商管理人員收取供方的回扣禮品，宴請、優(yōu)價商品與在不合適的場合會見，（涉及供應鏈管理人員均簽訂誠信條款）。6、供應鏈管理工作的具體目標：1）交期的準確95%以上交貨達成率（立即執(zhí)行）2）進料品質的穩(wěn)定 97% 一次檢驗合格率（立即執(zhí)行）3）獲得完整快速的售前、售中、售后的

8、服務。4）緊急任務物料順暢、反應快速。（立即執(zhí)行）5）合理的成本初期60以下中期55%長期50% （成本適度公開，模式化、可核查、 合理利潤）6）簡化雙方合作流程、縮短新品、新工藝開發(fā)的時間、提高一次成功率五、供應鏈管理組織架構與的職責分配：供應商管理工作采取權責分開，有效監(jiān)督的管理原則。架構與流程見附件（見組織架作業(yè)流程）"才j （PHd-F- - = - - - - - - * - -1、開發(fā)申請：供方開發(fā)申請由須求部門提出（交貨異常、材料品質異常，技術工藝需要， 供方不能滿足時），經公司管理層、最高層批準后方可執(zhí)行。（供應商開發(fā)管理辦法）2、評審、輔導與進入：由公司指定的跨部門

9、工作小組對供方進行評審：（包括體系認證、材料認證、價格認證），最后由公司各部門會審后，由公司高層、管理委員會或最高管理者 批準進入公司供應體系。3、訂單調整：由品質部門、計劃部門按期對供應商進行關鍵指標（ KPI）的考核，供應商 管理部每季部依據計劃、品質部門考核結果、向公司報告在下一階段訂單下達的方向、額度調整。（調整時將量大的與量小零件進行搭配）。（供應商考核）4、付款：已簽定標準合同的供應商采取按期系統(tǒng)化付款、采購部只需跟蹤進度，付款金額由財務報公司備案）采購部門每月依據生產計劃與物料到期計劃進行匯總，呈報當月資金使用計劃，經管理層批準后交財務執(zhí)行，并且考核付款的及時率。（采購與付款）5

10、、核價：核價組定時從媒體、市場或其他渠道取得最新價格信息，隨時掌控物料單價 ,（成本優(yōu)化基礎），將零件高、中、底檔的各類供應廠家、地區(qū)的價格進行分析比較，制定零件價格核定標準與計算方式， 經過價格管理委員會的批準后執(zhí)行。 （針對不同檔次選用 不同廠家零件、外協件需要明確每個零件的工藝路線、 產能規(guī)劃、完成的具體周期等等）。（價格與成本）六、采購與供應商管理部門責任劃分：1、生產計劃工作內容：* 訂單評審* 生產計劃* 物料控制與來料交期統(tǒng)計* 交貨控制* ）執(zhí)行采購工作內容：*依據生產計劃下達定單、*零件的交貨協調、采購量的控制器 Sr* 交期跟進、*資金使用計劃的匯總。*交期異常與品質異常處

11、理匯報* 輔料耗材、辦公用品與大型采購采取定期與非定期的招標方式進行采購3）供應商管理部工作內容：* 供應商開發(fā)、*合同條款談判、*重大交期異常與品質異常現場處理* KPI考核與調整回報*價格標準*成本優(yōu)化計劃制定與執(zhí)行* 依品質、計劃部門的數據結果，進行采購份額的調整（公司批準）。供應商輔導協調* 新產品開發(fā)采購、注意事項（工作的流程見供應鏈管理文件夾）* 由公司的高層、品質、財務、采購、技術組成供應鏈管理委員會；* 品質部門統(tǒng)計供應商交貨一次檢驗合格率數據；* 計劃部門的統(tǒng)計供應商交貨達成率數據；* 與原材料市場價格結合緊密的部件采取價格連動的策略；* 最終的價格只有財務、供應與分管高層領

12、導有權了解；* 供應商管理部門人員無權自行以主觀判定，執(zhí)行供應商開發(fā)與，訂單份額分配與調整。七、產品成本的優(yōu)化：不同類型零件按實際情況制訂相應的降本方案，通過核價標準與計算方式，獲得優(yōu)于市場價格與財務結算的方式；原則如下：* 確保核價標準符合公司的成本管理的目標；* 核價標準應該得到價格管理委員會的批準；* 設定管理部門對核價標準的執(zhí)行、采購的過程和結果進行監(jiān)督；* 采購部將采購成本變化趨勢，結合公司的經營目標進行分析與成本優(yōu)化。*在保證供應的前提下，將供應商的份額按A50%、B30%、C20%的份額進行分配促進進行良性競爭*供應鏈管理專員適度拓展供應商隊伍成立后備供應商資源庫1、零件價格的降

13、低：將現有零件清單的每一零件價格均標注清楚，再以部件類別匯總 為產品價格，以此價格為基礎進行分析制定降價策略與目標，結合整體采購優(yōu)勢與供方進行談判，從而優(yōu)化產品成本；2、款周期的延長：從公司整體運營狀況來看，應依照本公司應收帳款的周期，設計、制 定公司應付賬款周期，采取逐步推進的方式，使最終達到應付賬款周期至少90天（以產品出產周期7天計算）。4、公司庫存的降底： 傳統(tǒng)型備貨生產的組織方式，對資金準備率有較高要求，使運營 成本增加，資金周轉緩慢。應是依據產品加工、電鍍，裝配的周期來確定各階段物料進廠時間（物料分期制度3-5期），供應商按步裝、總裝，電裝調試的周期分階段交貨、同時采取經濟訂購與廠

14、商協 助庫存的方式進行操作，一方面可以快速反應，同時也可以減少本工廠庫存（這是公司推行JIT的第一步）；5、售后服務聯動與備品的提供 ：合同需要規(guī)定供應商必須按一定的比例、實際狀況提供備件與易損件，對于產品附件與關鍵件，供方的三包期從供應商出廠時間改我公司產品出廠時間，在三包期內我公司加工、裝配、及最終用戶提出問題的，供方在48時間內提供解決方案，必要時到現場與我公司售服人員共解決問題，（采取先服務后付款的原則）；八、供應商成本管理策略方案1、賣方主導類降本策略：1）要求廠家要進行分項報價，2）在可行的情況下，要做到規(guī)格型號盡量少，以爭取獲得最低價格和提高交貨、服務效率，（對、損耗件與額外費用

15、季度結算；3）要求供應商依據公司的實際情況，給以信用額度與價格折扣，并且按年采購額度規(guī)定返點比例。2、關鍵類零件降本策略：1） 對現有市場進行分析，就高檔、中、低的各類供應廠家、地區(qū)產品價格進行分析比 較，針對不同檔次選用不同廠家，要通過競爭取最優(yōu)的價格與服務；同時我們的產品要盡量標準統(tǒng)一，盡可能做到與供應商標準產品一致，從而容易獲取得最低價格和提高售后服務。2） 關鍵類商品與零件、在高、中、低端的市場各尋找2-3家供應商供選擇，在供應戰(zhàn)略逐步被了解認可后， 賣方主導類與關鍵類零件 同檔次的競爭也是相當激烈的，可以給公司也帶來較好的談判地位，并且可要求供應商適當備貨。3） 交期長嚴重影響進度的物料，須要在物料計劃上增加采購提前量搭配安全庫存，標準長期零件以公司承諾消化已訂貨的庫存的方式進行滾動性訂購，如此操作，將會降低公司的庫存，提高庫存周轉率。3、買方主導型零件降本策略：1）要求供應商（技術無難點）采取分項成本報價，2）時機成熟可在本地區(qū)開發(fā)、 或在現有供應商當中在進行挑選，培養(yǎng)自己伙伴供應商保證供應，并以公司制定的分項核價法核定架構。4、戰(zhàn)略合作時間基本件降本策略：（1）、外協加工件降本策略：通過招標