建立公司的知識(shí)文化

1、建立公司的知識(shí)文化知識(shí)已成為當(dāng)今每一家公司生存的命脈，不過，別把 知識(shí)和信息搞混了Susa nne Hauschild, Thomas Licht, WolframStein本文譯自 Creating_a_Knowledge_Culture 麥肯錫季刊，2001 年第1季如果你問一群高階主管，是否認(rèn)為知識(shí)管理對(duì)企業(yè)的成功非常重 要，絕大多數(shù)會(huì)熱切地點(diǎn)頭稱是。這種答復(fù)正照應(yīng)了企管界最時(shí) 髦的話題之一。但是，認(rèn)為知識(shí)管理非常重要，與知道該如何去做，完全是兩碼子事。麥肯錫公司對(duì)歐洲、日本與美國四十家公 司調(diào)查結(jié)果顯示，許多主管認(rèn)為所謂知識(shí)管理就是建立信息科技 系統(tǒng)，如此而已。有些公司那么采更積極的做

2、法：他們不厭其煩將所有的信息連結(jié)起來，經(jīng)由改善作業(yè)流程、產(chǎn)品及顧客關(guān)系，建 立足以增加獲利能力的模式。這類企業(yè)明白要做到真正的知識(shí)管 理，必須開展出使員工了解各種連結(jié)的方法，而且除了根底設(shè)施 之外，還要照顧到企業(yè)的每一個(gè)層面。由于知識(shí)管理在創(chuàng)新與創(chuàng)造價(jià)值方面扮演的角色越來越重要，我們以產(chǎn)品研發(fā)(productdevelopment )及訂單處理 (order generation and fulfillment ) 這兩項(xiàng)作業(yè)為重心，評(píng)定我們所調(diào)查的公司中，哪些可稱得上是 知識(shí)管理高手。這兩項(xiàng)作業(yè)是公司創(chuàng)造價(jià)值的主要功臣。我們依 據(jù)作業(yè)流程績效與財(cái)務(wù)指針，將十五家公司歸類為成功(success

3、ful)，十五家公司那么歸屬于較不成功(less successfu)， 并加以比擬(另外十家表現(xiàn)中等的公司那么略去不管)。1955年至 1998年之間，成功的公司訂單總處理時(shí)間平均縮短將近11%，而較不成功的公司只降低16%。同一時(shí)期，成功的公司產(chǎn)品研發(fā)時(shí) 間縮短46%，而較不成功的公司只降低 0.7%。接著我們比擬兩 類公司的知識(shí)管理措施，以了解這些措施如何促使公司成功。調(diào) 查的結(jié)論可以簡單歸納如下：成功的公司所建立的企業(yè)環(huán)境，不 但能蘊(yùn)育出員工追求知識(shí)的渴望，也確保知識(shí)能不斷地運(yùn)用、散 播及創(chuàng)造。創(chuàng)造對(duì)知識(shí)的渴望較不成功的公司往往采取高壓式 手段：將知識(shí)強(qiáng)迫推銷到有需求之處。反之，成功的

4、公司那么對(duì)追 求、分享及創(chuàng)造知識(shí)的員工施以獎(jiǎng)勵(lì)。公司必須下功夫才能開展 出所謂知識(shí)動(dòng)力(knowl edge pull)，亦即基層員工心中想深入 挖掘公司智慧資產(chǎn)的渴望。譬如，光是建立數(shù)據(jù)庫或虛擬的團(tuán)隊(duì) 空間還不夠，因?yàn)楹芏鄦T工抗拒使用其它部門產(chǎn)生的知識(shí)。更糟 的是，很多人相信私藏知識(shí)能掌握權(quán)力，這種哲學(xué)或許對(duì)個(gè)人有 利，但卻危害整個(gè)公司。為了克服這類障礙，成功的公司往往建立明確的目標(biāo)，驅(qū)使員工自我超越，進(jìn)而提升知識(shí)動(dòng)力。這類公司的員工不會(huì)因排斥不是我們發(fā)現(xiàn)的知識(shí)而浪費(fèi)資源，反而 會(huì)充分運(yùn)用所有可掌握的資源，包括公司的知識(shí)庫，以提高達(dá)成 目標(biāo)的時(shí)機(jī)。我們的研究中，幾乎所有成功的公司都針對(duì)產(chǎn)品研

5、 發(fā)及流程再造立下野心勃勃的目標(biāo)，而較不成功的公司只有 33% 針對(duì)產(chǎn)品研發(fā)，只有 27% 針對(duì)流程再造，采取相同措施。 此外， 成功的公司還針對(duì)由公司內(nèi)部及外部開掘知識(shí)，以及將自己知識(shí) 奉獻(xiàn)給公司知識(shí)庫的員工，給予金錢及其它獎(jiǎng)勵(lì)。例如，我們研 究對(duì)象中，成功的公司有超過 70% 針對(duì)產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)定有相關(guān)的 個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度，而較不成功的公司只有 27% 。把獎(jiǎng)勵(lì)措施與員工 具有影響力但無法獨(dú)立完成的目標(biāo)相連結(jié)，將驅(qū)使員工擴(kuò)大追求 及奉獻(xiàn)知識(shí)。例如某家美國高科技公司，為鼓勵(lì)員工將設(shè)想公諸 于世，防止知識(shí)隱而不宣，但凡申請(qǐng)專利的員工，無論是否成功， 主管均一律給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。 金錢獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于創(chuàng)造此類知識(shí)

6、動(dòng)力頗具 成效，但是如未妥善規(guī)劃，反而會(huì)造成鼓勵(lì)私藏知識(shí)，及其它反 效果。例如，年終獎(jiǎng)金如僅與業(yè)務(wù)員的銷售成長數(shù)量掛勾，可能 激起業(yè)務(wù)人員間惡性競爭，挑起敵對(duì)意識(shí)，而破壞整體績效。 獎(jiǎng) 勵(lì)方案還可以包括令人羨慕的辦公場所、其它顯著的地位象征， 以及旅行時(shí)機(jī)、更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)等。 獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)有助于推動(dòng)公 司各方面的目標(biāo)，而對(duì)成功的公司而言，知識(shí)管理往往即為目標(biāo) 之一。這類公司不會(huì)狹隘地僅以個(gè)人的工作績效為重心，而會(huì)確 保獎(jiǎng)勵(lì)措施有助于既定范圍內(nèi)的多工程標(biāo)能同時(shí)達(dá)成，甚至促成 其它單位的財(cái)務(wù)改善可能都包括在內(nèi)，因?yàn)槭箚T工因公司其它單 位成功而獲利，會(huì)鼓勵(lì)他們放棄抓緊知識(shí)就是抓緊權(quán)力的心 態(tài)，而開始

7、將所知與他人分享。其它方式，例如舉辦象征高榮譽(yù)， 頒發(fā)高價(jià)值獎(jiǎng)品的研究競賽，更是直接鼓勵(lì)分享知識(shí)的方法。 目標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)及參與，不僅在知識(shí)管理之中扮演重要角色，在總體 策略中亦然，而且成功的公司在研擬整體策略時(shí)，往往一并將知 識(shí)管理考慮在內(nèi)。這是因?yàn)橄朐诠緝?nèi)創(chuàng)造出知識(shí)動(dòng)力的思考模 式，就必須使之成為企業(yè)文化不可或缺的一環(huán)，這是任何一家公 司想著手進(jìn)行知識(shí)管理相關(guān)的實(shí)際任務(wù)時(shí)，最重要的第一步。 使知識(shí)充分發(fā)揮作用 除了建立提升知識(shí)動(dòng)力的環(huán)境之外， 成功的公司在運(yùn)用、 散播及創(chuàng)造知識(shí)方面也 都非常杰出，而這些工作很難劃分清楚。例如，有助于散播知識(shí)的技巧，在特定 狀況下也能促進(jìn)知識(shí)運(yùn)用。將知識(shí)管理區(qū)分

8、為三大任務(wù)，一方面是為了方便， 另 一方面也因?yàn)椴煌娜蝿?wù)改良企業(yè)績效的速度不同。而且，這種三分法， 對(duì)于找 出公司整體知識(shí)管理策略在哪一部份必須改良，也有幫助。運(yùn)用 每一家公司都已經(jīng)坐擁龐大的知識(shí)寶庫， 只是大多未加以好好運(yùn)用。 欲利用知識(shí) 的力量影響公司盈虧底線，最快、最直接的方法就是運(yùn)用已經(jīng)掌握到手的知識(shí)。 而且，企業(yè)如未能運(yùn)用知識(shí)，就算散播及培養(yǎng)知識(shí)非常成功，其影響也很有限。發(fā)生問題的部份原因在于信息通常是客觀的事實(shí)，而知識(shí)強(qiáng)調(diào)連結(jié)或關(guān) 系，那么為主觀。每位員工在決定知識(shí)的意義、價(jià)值及用途時(shí)，都以個(gè)人不同的經(jīng) 驗(yàn)與偏見， 加以衡量。某家全球性的電子公司在試圖將海外子公司開發(fā)的技術(shù)運(yùn) 用

9、到母公司傳統(tǒng)生產(chǎn)線時(shí)， 就遇到這類問題。 參與此項(xiàng)方案的經(jīng)理提出解釋認(rèn)為， 盡管海外團(tuán)隊(duì)將新技術(shù)描述、 解釋得很清楚， 但是由于文化與企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的差異使 然，這套方法變得難以了解，無法正確執(zhí)行。這位經(jīng)理說道， 我們真的有必要 將所有的專家湊在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)， 安排面對(duì)面的工作會(huì)議， 使大家找出可以開始動(dòng) 手的共同根底。信息是現(xiàn)成的，伸手可及，但是知識(shí)那么不然。成功的公司克服此問題的作法之一，乃是將所有不同部門及層級(jí)的人湊在一起。 表現(xiàn)最好的公司都設(shè)有跨部門的團(tuán)隊(duì)， 而且不同層級(jí)的人員間彼此接觸頻繁， 但 是較不成功的公司中，只有 33% 成立跨部門團(tuán)隊(duì)，而且只有 53% 具有鼓勵(lì)不同 階層的主管與部

10、屬間進(jìn)行非正式交談的文化。 這道理其實(shí)很明顯， 面對(duì)面溝通不 僅可開啟持續(xù)交流的大門， 也是建立共識(shí)的重要方法， 尤其團(tuán)隊(duì)成員遍布全球的 多國籍公司，更是如此。此外，設(shè)想往往可以配合不同的流程或產(chǎn)品， 加以調(diào)整， 而成功的公司也積極地 嘗試將知識(shí)運(yùn)用在這些新用途。 在一些無遠(yuǎn)弗屆探尋新觀點(diǎn)的公司身上， 可以看 到知識(shí)靈活調(diào)整運(yùn)用最明顯的例子。例如，為了開發(fā)更有效率的行李處理系統(tǒng)， 一家國際性航空公司仔細(xì)研究著名的印第安納波里500 (Indianapolis 500 )賽車場員工在比賽進(jìn)行中管理檢修加油站的作法。 該公司將觀察心得運(yùn)用到行李 處理系統(tǒng)，結(jié)果使檢修的停工時(shí)間大幅縮短。 還有一個(gè)例

11、子， 加州一家建設(shè)公司 向當(dāng)?shù)匾患遗_外送店學(xué)習(xí)送貨路線規(guī)劃，結(jié)果將水泥準(zhǔn)時(shí)交貨率由68% 提高到 95% 。散播 有助于知識(shí)運(yùn)用的技巧，通常也有助于知識(shí)散播，因?yàn)閮烧哧P(guān)系密切。但是運(yùn) 用旨在使知識(shí)發(fā)揮立竿見影的效果，而散播那么重在將知識(shí)運(yùn)送到可以被充 分運(yùn)用的地方去。 知識(shí)散播非常仰賴完善的根底設(shè)施以建立電子溝通場域， 而且 也很需要數(shù)據(jù)庫，及其它散布知識(shí)的管道。但是，就算公司已擁有信息科技系統(tǒng)， 足以順利進(jìn)行大量數(shù)據(jù)交換， 所有成功的 公司都很清楚， 真正的挑戰(zhàn)不僅僅是建立信息網(wǎng)絡(luò)而已。 許多公司最有價(jià)值的知 識(shí)深埋在員工腦海里， 這類的隱性知識(shí)很難管理， 但是成功的公司已經(jīng)找到管理 之道

12、。一家全球性資本設(shè)備公司將產(chǎn)品研發(fā)人員派到作業(yè)現(xiàn)場， 監(jiān)督其設(shè)計(jì)的模 塊如何生產(chǎn)。此一方案為生產(chǎn)線及產(chǎn)品研發(fā)部門的人員開啟溝通大門，因此， 研 發(fā)人員更能了解生產(chǎn)方面的問題， 兩個(gè)團(tuán)隊(duì)彼此間不但建立了持久的關(guān)系， 也鼓 勵(lì)彼此間隱性知識(shí)的交流。五年之內(nèi)，這項(xiàng)方案，加上其它配合措施，使生產(chǎn)成 本降低 15%，生產(chǎn)時(shí)間縮短 80% 。根據(jù)我們研究結(jié)果，成功的公司中，有 67% 會(huì)對(duì)其產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行工作 輪調(diào)，而較不成功的公司只有 27% 。有鑒于面對(duì)面溝通乃是分享隱性知識(shí)最正確 方法，成功的公司有 93% 將研發(fā)團(tuán)隊(duì)與工作關(guān)系密切的其它團(tuán)隊(duì)，例如原料供應(yīng)團(tuán)隊(duì)，配置在同一地點(diǎn)辦公。而較不成功的

13、公司只有33% 采用此方法。盡管大家對(duì)于信息科技根底設(shè)施的成效早有共識(shí)， 但是較不成功的公司在創(chuàng)造跨部門 數(shù)據(jù)流通網(wǎng)絡(luò)方面，比起成功的公司落后許多。例如，較不成功的公司只有 7% 建置實(shí)時(shí)更新的采購數(shù)據(jù)庫， 供產(chǎn)品研發(fā)人員讀取， 而成功的公司此一比重那么高 達(dá) 87% 。此外，公司鼓勵(lì)員工建立人脈的方式也大不相同。我們研究也發(fā)現(xiàn)， 在借重內(nèi)部及外部專家訓(xùn)練成功的公司達(dá) 73% ，較不成功的公司僅 20% ，以 及與外部伙伴建立密切聯(lián)系網(wǎng)絡(luò) 93% 比 80%方面，雙方落差甚大。這兩種 方式都可以將內(nèi)部及外部產(chǎn)生的知識(shí)，有效地散播到整個(gè)公司。創(chuàng)造 知識(shí)管理的任務(wù)當(dāng)中，知識(shí)的創(chuàng)造最難掌握， 因?yàn)閯?chuàng)

14、意的產(chǎn)生有賴呵護(hù)培養(yǎng)， 而 非發(fā)號(hào)施令。為了保持活力，公司需要新知識(shí)：比方說，使文件傳遞更順暢的方 法，或是開發(fā)新產(chǎn)品或新效勞。 而且新知識(shí)更是創(chuàng)新不可或缺的原料， 創(chuàng)新是另 一項(xiàng)與知識(shí)管理有局部重迭的策略目標(biāo)。 正如克羅Georg von Krogh所觀察到 的，在任何一家公司，創(chuàng)造知識(shí)都是創(chuàng)新的關(guān)鍵來源。 創(chuàng)新及知識(shí)創(chuàng)造，此二 者與新產(chǎn)品、新效勞關(guān)系緊密，而且常常經(jīng)由類似的技巧刺激，產(chǎn)生效果。我們的研究顯示，成功的公司常常借著使工作變得有趣，以培養(yǎng)創(chuàng)意，例如：容 許員工參加與其例行工作非直接相關(guān)的方案。 80%成功的公司推出鼓勵(lì)創(chuàng)意的計(jì) 劃，例如點(diǎn)子大賽，以及參與各種不同方案的時(shí)機(jī)等，而只有 40%較不成功的 公司會(huì)如此做。成功的公司中有 73%提供員工接觸各式各樣外部刺激的管道， 而較不成功的公司只有 33%。有時(shí)候一些直截了當(dāng)?shù)泥孱^也很有效。 一家全球性電子公司設(shè)計(jì)了一套號(hào)稱 虛 擬好萊塢的作法，要求導(dǎo)演 公司員工提出劇本 改革建議給投 資者總經(jīng)理，供其挑選，付諸制片 執(zhí)行。此一方案鼓勵(lì)員工打破成規(guī) 思考，第一年就收到兩百個(gè)團(tuán)隊(duì)提案，建議改