公司治理與戰(zhàn)略管理培訓(xùn)課程(doc22頁(yè))

1、浙江大學(xué)公司治理與戰(zhàn)略管MBA國(guó)家高等教育精品課程公司治理企業(yè)戰(zhàn)略管理第一講CH1緒論系統(tǒng)觀(guān)：職能戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的關(guān)系；發(fā)展觀(guān)：企業(yè)管理理論從科學(xué)管理發(fā)展到戰(zhàn)略管理，現(xiàn)在的世界發(fā)展到戰(zhàn)略層次考慮企業(yè)如何構(gòu)筑長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題，也就是企業(yè)家的本質(zhì)要求。目的觀(guān)：建立整體企業(yè)觀(guān)念，長(zhǎng)期績(jī)效的優(yōu)化。1.2 中國(guó)企業(yè)發(fā)展中面臨的管理問(wèn)題造名風(fēng)險(xiǎn)： 過(guò)度造名，如沈陽(yáng)飛龍、三株公司、山東秦池，造名不造實(shí)。這種現(xiàn)象可稱(chēng) 為“概念經(jīng)濟(jì)”，而非消費(fèi)經(jīng)濟(jì)。（產(chǎn)品特點(diǎn)：效用的不可檢驗(yàn)性；效用滯后性；消費(fèi) 的奢侈性。對(duì)策：造名要“知名度、美譽(yù)度、信任度”三維一體。）多元化風(fēng)險(xiǎn)： 企業(yè)應(yīng)該做加法還是減法？多元化還是專(zhuān)業(yè)

2、化？規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)規(guī)模？ 資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)： 資本運(yùn)用的五大類(lèi)型： 利用閑置資產(chǎn)或資金；擴(kuò)大資金來(lái)源，彌補(bǔ)資金 缺口；把資本運(yùn)營(yíng)作為副業(yè)（如成立專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)從事證券、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等）；資本運(yùn)營(yíng)作 為唯一業(yè)務(wù)或主要業(yè)務(wù)；作為擴(kuò)張規(guī)模的手段（以參股、控股發(fā)展為“大集團(tuán)”） . 募股與負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)： 國(guó)有企業(yè)的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)和民營(yíng)企業(yè)的募股風(fēng)險(xiǎn)。 當(dāng)企業(yè)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)大時(shí)， 應(yīng)根據(jù)自己的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和實(shí)有經(jīng)濟(jì)效益，采取募股的策略。兩權(quán)分離的風(fēng)險(xiǎn)： 所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的同時(shí)，出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)者為了 經(jīng)營(yíng)者和內(nèi)部職工的利益，不惜犧牲所有者的權(quán)益，如大量虧損和高額負(fù)債。投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)： 投機(jī)在“政治經(jīng)濟(jì)學(xué)辭典”中的定義：“利用

3、或操縱市場(chǎng)，通過(guò)囤積居奇， 賤買(mǎi)貴賣(mài)而謀取暴利的商業(yè)活動(dòng)。 ”現(xiàn)階段的投機(jī)表現(xiàn)： 股市和期貨投機(jī)； 房地產(chǎn)投機(jī)； 政策性投機(jī)；企業(yè)兼并中的投機(jī)；廣告宣傳的投機(jī)。異地化發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)： 為了解決人際關(guān)系而消耗大量的人力、物力和財(cái)力。異地化風(fēng)險(xiǎn)， 說(shuō)到底是“資產(chǎn)的非流動(dòng)性陷阱”資金投資到外地， 如果項(xiàng)目失敗， 流動(dòng)性越差的 資產(chǎn)，其損失越大。 （對(duì)策：盡量使所投資產(chǎn)的流動(dòng)性較高，如“建廠(chǎng)不如兼并、兼并 不如租賃、租賃不如下單”。）企業(yè)民主與獨(dú)斷風(fēng)險(xiǎn)： 三九集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)：“一人說(shuō)了算”； 巨人集團(tuán)的失?。骸案邔?缺乏制約”。何者為上？這也是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的通病。 （“一人說(shuō)了算”的前提在于決 策應(yīng)具備以下素質(zhì)：

4、 有強(qiáng)烈的事業(yè)心和奉獻(xiàn)精神； 有較強(qiáng)的決策能力； 善于聽(tīng)取各方面 的意見(jiàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)何更正錯(cuò)誤。）中小企業(yè)或私營(yíng)企業(yè)面臨的問(wèn)題： 家族制企業(yè)（“祝強(qiáng)”現(xiàn)象、“陳金義”現(xiàn)象）； 經(jīng)驗(yàn)式管理（規(guī)模與能力）；員工素質(zhì)；創(chuàng)業(yè)和守業(yè)；二次創(chuàng)業(yè)。其中前三者是管 理問(wèn)題，而后兩者則是戰(zhàn)略問(wèn)題。由此，引出企業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)意義。1.3 Framework of Strategic ManagementThe key on strategic management: change of viewpoint “有思路才有出路，沒(méi)有思路只有死路”。觀(guān)念的變革是企業(yè)變革的核心。Entrepreneur is the hea

5、rt and vision maker of change.(2) Core contents: bus in ess defi niti on, competitive in teract ion, competitive adva ntage.(3 )理念轉(zhuǎn)換和核心內(nèi)容之間的關(guān)系見(jiàn)下圖示。管理學(xué)習(xí)技能（轉(zhuǎn)變觀(guān)念 傾聽(tīng)接受思考運(yùn)用 自我挑戰(zhàn)）戰(zhàn)略管理引論（管理、企業(yè)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、用戶(hù)概念）企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)戰(zhàn)略管理體系當(dāng)前操作誤區(qū) 根本出路何在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì) 用戶(hù)意識(shí)、企業(yè)使命、 優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)、創(chuàng)造與持續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境因素、行業(yè)結(jié)構(gòu)多角化目標(biāo)、思路、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、一體化與多角化市場(chǎng)互動(dòng)戰(zhàn)略 人際博弈、

6、競(jìng)爭(zhēng)與合作 關(guān)系、波特模型、動(dòng)態(tài) 價(jià)值定位BB內(nèi)部配套管理組織結(jié)構(gòu)（權(quán)力、信息、流程）管理制度（激勵(lì)、決策）工作焦點(diǎn)（觀(guān)念、態(tài)度、自我、用人）圖1企業(yè)戰(zhàn)略管理思路框架企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案二CH2企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理理念2.1中學(xué)為體，洋為中用東方管理文化：以人為本、以德為先、內(nèi)圣外王以人為本：滕增壽的 0、1原則；以德為先：憑良心做事、人格理論（三層次六階段：懲罰與私利（以制度控制）、“好孩子” “好公民”（環(huán)境約束）、道德原則（自我價(jià)值觀(guān)），以?huà)X(qián)為例說(shuō)明）內(nèi)圣外王：格物、致知、誠(chéng)意、正心、修身、齊家、治國(guó)、平天下儒（孔子）：修己安人，以民為本道（老子）：道法自然，無(wú)為而治佛（釋迦）：與人為善，

7、因果報(bào)應(yīng)中西合璧：管理理念發(fā)展趨勢(shì)一一兼收并蓄、不斷創(chuàng)新學(xué)習(xí)型組織：扁平化結(jié)構(gòu)、靈活應(yīng)變、彈性團(tuán)隊(duì)Peter M. Senge（The Fifth Discipline ）:學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)質(zhì)中定義為：在其中，人們得以不斷擴(kuò)展創(chuàng)造未來(lái)的能量，培養(yǎng)全新、前瞻而開(kāi)闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的愿望， 并持續(xù)學(xué)習(xí)任何共同學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的意思在這里并非指獲得更多的資訊，而是指培養(yǎng)任何實(shí)現(xiàn) 生命中真正想要達(dá)成的結(jié)果的能力。它是開(kāi)創(chuàng)性的學(xué)習(xí)。第一項(xiàng)修煉Personal Mastery :學(xué)習(xí)不斷清理并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐 心，并客觀(guān)地觀(guān)察現(xiàn)實(shí)。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。組織整體對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿

8、與 能力，植根于個(gè)別成員對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力。第二項(xiàng)修煉Improving Mental Models :“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)?何了解這個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)，或甚至圖象、印象。第三項(xiàng)修煉Building Shared Vision :如果有任何一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來(lái)一直能在組織中鼓舞人心，那它就是擁有一種能夠凝聚，并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同的愿景的能力。一個(gè)缺 少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀(guān)與使命的組織，必定難成大器。第四項(xiàng)修煉 Teaming Learning : （IQ） 120+120+120+=26? （WHY）當(dāng)團(tuán)體真正在學(xué) 習(xí)的時(shí)候，不僅整體產(chǎn)生出色成果

9、，個(gè)體成長(zhǎng)速度也比其他的學(xué)習(xí)方式更快。財(cái)富雜志曾指出：“拋棄那些陳舊的領(lǐng)導(dǎo)觀(guān)念吧！九十年代最成功的公司將是那些建基于學(xué)習(xí)型組織的公司?！睔づ剖凸荆≧oyal Dutch/Shell ）企畫(huà)主任德格說(shuō)：“唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或許是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。”企業(yè)不能再只靠偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān),運(yùn)籌帷幄和指揮全局未來(lái)真正出色的企業(yè),，一 唯一不變的目標(biāo)：四滿(mǎn)意顧客、員工、股東、社會(huì) 管理最高境界：沒(méi)有管理的管理、人人都是管理者，又是執(zhí)行者2.2 調(diào)整觀(guān)念、轉(zhuǎn)變假設(shè)“三人行，必有我?guī)煛保櫩团c上帝、彩電爆炸、領(lǐng)導(dǎo)與員工的地位、競(jìng)爭(zhēng)與合作）；吉川 英治給井植薰的贈(zèng)言：“除己之外皆為師”。

10、（ 1）轉(zhuǎn)變假設(shè)：“關(guān)上你的心扉，世界將一片空白”。（ 2）“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的！”“第二條：如果顧客是錯(cuò)的，請(qǐng)遵照第一條執(zhí)行！” 強(qiáng)調(diào)顧客第一的思想。領(lǐng)帶備忘錄 危機(jī)意識(shí)：（ BILL GATES “我們只是比別人早了 30天”）“當(dāng)企業(yè)面臨困境時(shí) 再去調(diào)整戰(zhàn)略為時(shí)已晚了?！?.3 傾聽(tīng)接受、成事在己“兼聽(tīng)則明，偏聽(tīng)則暗，不聽(tīng)則渾” 說(shuō)得最多的，就是聽(tīng)得最少的； 克服心智模式。心智模式來(lái)自于煩惱和知識(shí)兩個(gè)方面的障礙。煩惱的障礙包括物質(zhì)和精神兩個(gè)源。過(guò)于追求物質(zhì)，就忽略了精神。知識(shí)的障礙：以為自己什么都懂，結(jié)果是關(guān)上了思想的門(mén)?！暗谝皇澜绾偷诙澜绲母盍选＿^(guò)于強(qiáng)調(diào)物質(zhì)第一性，而過(guò)于忽略第二

11、世 界的存在與發(fā)生作用，就失去了精神的追求。從來(lái)就沒(méi)有救世主，創(chuàng)造新世界的只靠自己 獨(dú)身闖天下的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了，信息是競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。2.4 意識(shí)感悟、思考運(yùn)用“圖難于其易，為大于其細(xì)”思考來(lái)自觀(guān)察。思考來(lái)自開(kāi)放的思想。 把思考貫徹于行動(dòng)2.5自我溝通、持續(xù)超越“無(wú)師自通，自我學(xué)習(xí)，不斷提高”（三階段：認(rèn)識(shí)自我把握自我超越自我）超越自我階?超越目標(biāo)和愿景階?以自我為目標(biāo)階段三階段?超越目標(biāo)和愿景階段 提升自我？以自我為目標(biāo)?修煉自我意識(shí)?善于積極傾聽(tīng)階段一丨？轉(zhuǎn)換視角 開(kāi)放心I認(rèn)識(shí)自我?審視自我動(dòng)機(jī) J?靜心思考自我圖2 自我技能提升“三階段”井植薰（“我與三洋”）“想要造就他人，先得塑造自

12、己”。井植薰每天上班時(shí)間精確到秒的程度。天長(zhǎng)日久，門(mén)衛(wèi)把他當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)鐘，有時(shí)甚至門(mén)衛(wèi)一邊看著井植薰，一邊喃喃企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案三CH3 戰(zhàn)略管理基本框架構(gòu)建3.1企業(yè)的含義和存在的理由企業(yè)為什么能夠得到回報(bào)？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？為什么?結(jié)合企業(yè)的自身情況，明確：認(rèn)清現(xiàn)狀：符合實(shí)際、相互協(xié)同采取行動(dòng)：上下同欲、積極投入確認(rèn)結(jié)果：動(dòng)態(tài)調(diào)整、靈活適用3.2管理的含義Harold Koontz, Hei nz Weihrich: 管理就是"讓人做事以取得預(yù)期的成果”。讓?zhuān)邯?dú)裁、民主、啟發(fā)、放任（如何讓?zhuān)浚?人：知人善任，用人所長(zhǎng)，容人所短（誰(shuí)？） 做：規(guī)則型還是非規(guī)則型； 結(jié)構(gòu)化

13、還是非結(jié)構(gòu)化？是否容許自由創(chuàng)新？（如何做？）事：正確的事還是錯(cuò)誤的事？目標(biāo)還是過(guò)程？（如何做？）科學(xué)性：如何讓人高效地做事?戰(zhàn)略管理的概念、結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理：管理科學(xué)性+藝術(shù)性+戰(zhàn)略性=如何讓人高效地愉快做事以取得預(yù)期成果。 戰(zhàn)略管理的本質(zhì)：戰(zhàn)略管理的本質(zhì)：在于闡明企業(yè)為什么能夠得到回報(bào)？需考慮Dy namics/Flexibility/ I ntegrati on.Busin ess Defin iti on Process: Can do! (Opport uni ty) *Should do! (Con stra in ts)Be able to do! (Pote ntials)Stage

14、s of Strategic Man ageme ntDecisio n-maki ng - Impleme ntati on - Evaluati on and Con trolHierarchy and Structure of Strategic Man ageme ntHypotheses of Strategic Man ageme ntEnvironment an alysis (SWOT)Orga ni zati onal special missi onCore compete ncy企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案四CH4 戰(zhàn)略使命目標(biāo)4.1 VISSIONROLE DEVELOPING

15、 DIRECTION AND MAIN BUSINESS TOPIC-COORDINATING INTERNAL AND EXTERNAL CONTRACTION-ESTABLISHING CUSTOMER-ORIENTATIONEXPRESSION-CUSTOMER, PRODUCT/SERVICES, MARKET, TECHNOLOGY, SURVIVAL/GROWTH/PROFITABILITY, PHILOSOPY, SELF-CONCEPT, CIS, CAREEREXAMPLES OF BUSINESS DEFINITIONSNarrow ScopeBroad ScopeRail

16、roadsTran sportati onIn sura neeFinan cial ServicesTypewritersOffice Equipme ntTelevisio nTelecom mun icati onsEXAMPLES FOR VISION EXPRESSIONPARIOLD: Perfect ing and market ing in sta nt photography to satisfy the n eeds of more afflue nt U.S. and West Europea n families for affect ion, frien dship,

17、 fond memories, and humor.McDonald ' s: Serving a limited menu of hot, tasty food quickly in a clean, friendly restaura nt for a good value to a broad base of fast-food customers worldwide.4.2 ORGANIZATIONAL OBJECTIVEComp onents Of A Objective Stateme nt-desirable level of effort (challe ngin g)

18、.-flexible.-measurable (operati on al).-con siste nt in the long run and the short run.Nature of Objective: SMARTSpecific.MeasurableAttainable-RealisticTime15 / 22Examples Of Objective Stateme ntFinan cial ObjectivesFaster revenue growthHigher divide ndsWider profit marginsBigger cash flowsHigher RO

19、IA rising stock priceStrategic ObjectivesA bigger market shareA higher in dustry rankHigher product qualitySuperior customer serviceLower costs leadershipTotal customer satisfacti onFaster earnings growthExpa nded growthopportu nities企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案五CH5 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略選擇5.1 En vir onment An alysis5.1.1 Framework

20、of en vir onment an alysis5.1.2 Exter nal En vir onment(1) In dustry select ionBarriers to en tryScale economicsProduct differe ntiateCapital requireme ntsTran sferred costPlace and cha nnelDisadvantage not related to scaleBarriers to exitUniquen ess of assetsFixed costIn ternal strategic relati on

21、Emotio nal barriersCon strai ntsfromgovernment and societyLowHighEntrance barriersHighExitBarriersStable and high ben efit(e.g. Teleom/Motor)Risky and low ben efit (e.g. Tianjin Taxi)Stable and high ben efit (e.g. Han gzhou taxi)Risky and high ben efit (eg.地?cái)?Porter ModelIn dustrial competitive stru

22、ctureSuppliersUsers (Customers)Substitutio nPote ntial in comerGrovePart ners5.2 Diversificati on Strategy5.2.1多角化目標(biāo)和思路追求增長(zhǎng)：只重抓發(fā)展機(jī)會(huì)，不考慮新老業(yè)務(wù)相關(guān)；分散風(fēng)險(xiǎn)：反經(jīng)濟(jì)周期組合，要求結(jié)果負(fù)相關(guān)，不考慮其他方面的相關(guān)性;增強(qiáng)實(shí)力：加強(qiáng)核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要求新舊業(yè)務(wù)在多方面存在正相關(guān);其他目標(biāo)：加強(qiáng)控制權(quán)，跟風(fēng)趕時(shí)髦，習(xí)慣性偏好等。討論題：多角化過(guò)程中如何考慮新老業(yè)務(wù)間的關(guān)系？(可行性、相關(guān)性)5.2.2相關(guān)性因素技術(shù)：如生產(chǎn)電機(jī)與家電、電子與資訊。原料：如生產(chǎn)塑膠

23、皮、塑膠布及軟硬塑膠管。市場(chǎng)：如生產(chǎn)味精、醬油、罐頭、乳品、冷飲等。文化：如生產(chǎn)的都是低價(jià)大量的產(chǎn)品。運(yùn)行：如日常運(yùn)行管理。5.2.3多角化利基考慮多角化過(guò)程不能忽視“利基”因素，即企業(yè)安身立命之所在：投資項(xiàng)目不要超過(guò)技術(shù)、原料、通路及文化四相關(guān)因素所涵蓋的范圍;在組織管理方面，充分運(yùn)用企業(yè)特長(zhǎng)，制定最佳策略。一些公司考慮“利基”因素后的多角化戰(zhàn)略為：生產(chǎn)面紙而不做毛巾：耐用性及銷(xiāo)量不同提供洗潔精但不產(chǎn)除臭劑：銷(xiāo)量上明顯不同制造牙膏但不做鞋油：原料與技術(shù)不盡相同生產(chǎn)餅干但不做面包：盡管原料、銷(xiāo)路、技術(shù)相似，但口味、功能、購(gòu)買(mǎi)及消 費(fèi)習(xí)慣等均有不同，送貨時(shí)間要求也不一樣524多角化失敗的經(jīng)驗(yàn)選擇

24、合適的時(shí)機(jī)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的 潛在市場(chǎng)增長(zhǎng)率不宜多角化不宜多角化優(yōu)先考慮多角化需權(quán)衡多角化利弊強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地低高多角化時(shí)機(jī)選擇多角化禁忌不貿(mào)然進(jìn)入完全陌生的行業(yè)：如經(jīng)營(yíng)食品的行業(yè)進(jìn)入電子業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品：如紡織、飲料、建筑、運(yùn)輸?shù)缺砻骘L(fēng)險(xiǎn)分散實(shí)際上集中：如同時(shí)經(jīng)營(yíng)室內(nèi)裝潢、水泥、鋁門(mén)窗、衛(wèi)浴設(shè)備，表面上看 來(lái)風(fēng)險(xiǎn)分散，其實(shí)都與建筑業(yè)有關(guān)單一產(chǎn)品占總銷(xiāo)售額比重太高：如彩色電視機(jī)占家電產(chǎn)品比重過(guò)高，經(jīng)營(yíng)靈活性不夠以產(chǎn)定銷(xiāo)反導(dǎo)向：先看自己能做什么，而不是先看市場(chǎng)需要什么國(guó)內(nèi)多角化失敗原因：盲目跟風(fēng)，主營(yíng)產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，行業(yè)跨度過(guò)大 多角化的戰(zhàn)略思考：進(jìn)得去、能取勝、有發(fā)展在當(dāng)前市場(chǎng)上比對(duì)手做得更好

25、的是什么？為在新市場(chǎng)上取得成功，必須具備什么優(yōu)勢(shì)？進(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者？多角化是否會(huì)破壞公司原有整體戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)？在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？多角化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？追求成長(zhǎng)以及降低與分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：“不要將全部雞蛋放在同一個(gè)籃子內(nèi)5.3縱向一體化戰(zhàn)略思考縱向一體化討論題以下面情況為例，說(shuō)明制定縱向整合決策需要考慮哪些因素的作用?摩托車(chē)銷(xiāo)售企業(yè)向摩托生產(chǎn)發(fā)展（后向整合）洗衣機(jī)廠(chǎng)自行生產(chǎn)控制電路板（后向整合）彩電生產(chǎn)企業(yè)自行成立物流公司搞配送（前向整合）涉及因素：設(shè)置成本、交易費(fèi)用、交易風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)調(diào)可能必要性 岀現(xiàn)以下情況，由于交易不確定性、有限理性、投機(jī)性，縱向

26、市場(chǎng)衰退，可 考慮縱向一體化。買(mǎi)主與賣(mài)主數(shù)量很少；對(duì)交易依賴(lài)性強(qiáng)（資產(chǎn)高度專(zhuān)用性、耐久性和密集性）交易十分頻繁（2）可能性：市場(chǎng)進(jìn)入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應(yīng)、跨地區(qū)文化沖突與多角化關(guān)系：是規(guī)模增長(zhǎng)，還是專(zhuān)業(yè)精益？5.4 APPROACHES TO ENTER NEW INDUSTR Y老子：天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案六CH6企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略6.1競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)一一企業(yè)核心能力；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根本一一用戶(hù)導(dǎo)向理念；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位特色、取舍、整合；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造成本、歧異、集中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)資源、制度、創(chuàng)新6.2 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)：企業(yè)核心能力 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：以資源與組織能力（活動(dòng)）為基礎(chǔ)，以制度認(rèn)

27、同為約束，通過(guò)提供用戶(hù) 認(rèn)為是物有所值的產(chǎn)品或服務(wù)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地創(chuàng)造用戶(hù)所需的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)。 資源和戰(zhàn)略性資產(chǎn)：智力、知識(shí)和專(zhuān)用資產(chǎn)； 制度和社會(huì)認(rèn)同：使命、理念、社會(huì)責(zé)任；用戶(hù)是根本：價(jià)值、美、用戶(hù)滿(mǎn)足 核心能力：是組織特有的、具有途徑依賴(lài)的、緘默的、難以模仿的、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略 形成的一系列互補(bǔ)技能和知識(shí)的組合。獨(dú)特的技能和知識(shí)； 是組織長(zhǎng)期積累和進(jìn)化的產(chǎn)物； 往往難以用語(yǔ)言或文字表達(dá)的知識(shí)技能； 核心能力的培育要從戰(zhàn)略的眼光來(lái)構(gòu)筑； 核心能力可以是某一特定的知識(shí)技能，也可以是知識(shí)和技能的組合。核心能力的表現(xiàn)形式。 核心能力的形成要結(jié)合組織的洞察力和一線(xiàn)執(zhí)行能力。 組織 的洞察力是使公司發(fā)現(xiàn)

28、或探尋到能創(chuàng)造一流優(yōu)勢(shì)的事實(shí)或模式； 一線(xiàn)執(zhí)行能力指能 創(chuàng)造并提出業(yè)界最好的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力： MICROSOFT 、 INTEL企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力： P&G 、HAIER 企業(yè)管理能力：邯鄲鋼鐵公司 企業(yè)文化和凝聚力：海爾、華為等。核心能力管理 核心能力必須能統(tǒng)率組織的權(quán)力結(jié)構(gòu) 核心能力必須由總裁而不是由獨(dú)立行動(dòng)的部門(mén)負(fù)責(zé)人來(lái)選擇提出 在一定時(shí)間內(nèi)總裁只能選擇 1-2 個(gè)核心能力加以培植 以長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光加以資源投入構(gòu)筑、培育和強(qiáng)化核心能力。6.3 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根本：用戶(hù)導(dǎo)向理念 用戶(hù)導(dǎo)向的基本理念 “用戶(hù)需要什么？”“我能為用戶(hù)提供什么？”人所欲，施于人。 企業(yè)與用戶(hù)關(guān)系的界

29、定顧客是上帝； 顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第一，顧客總是對(duì)的；第二，如果顧客是錯(cuò)的，請(qǐng)遵照第一條執(zhí)行； 幫顧客排憂(yōu)解難(急顧客之所急，憂(yōu)顧客之所憂(yōu))；盡量讓顧客滿(mǎn)意。用戶(hù)導(dǎo)向理念核心滿(mǎn)足顧客價(jià)值無(wú)論什么場(chǎng)合要站在對(duì)方的立場(chǎng)考慮問(wèn)題，要把對(duì)方的價(jià)值滿(mǎn)足作為首 要問(wèn)題；把這種思想融入自己的事業(yè)，那你終究會(huì)得到自己的幸福； 盡管顧客并不總是對(duì)的，但是我們要讓顧客覺(jué)得他是對(duì)的；價(jià)值定位：質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、創(chuàng)新等服務(wù)顧客：目前和潛在留住顧客：回頭率和推薦率6.4 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位：特色、取舍、整合創(chuàng)造特色：以特別的活動(dòng)和能力，創(chuàng)造獨(dú)特的有價(jià)值的地位做與對(duì)手不同的事或以不同于對(duì)手的方式完成類(lèi)似的事 (Specia

30、lty)提供特殊產(chǎn)品或服務(wù) (Variety)滿(mǎn)足特殊顧客需要 (Needs)采取特殊途徑滿(mǎn)足顧客 (Access)有所取舍 有所為有所不為：管理者及企業(yè)的資源、能力、時(shí)間、信息的有限性，必須權(quán)衡得失， 結(jié)合特色作出選擇；魚(yú)和熊掌不可得兼： 使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手欲學(xué)不能， 有所得必有所失， (如形象和商譽(yù)、 活動(dòng)、內(nèi)部管理與協(xié)調(diào)等的不相容)有機(jī)整合： 在實(shí)現(xiàn)特色、 取舍比較困難時(shí)， 可以采取使各個(gè)沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)的局部有 機(jī)組合來(lái)創(chuàng)造整體戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、業(yè)務(wù)發(fā)展、市場(chǎng)互動(dòng)、內(nèi)部管理活動(dòng)有機(jī)整合 企業(yè)能力、內(nèi)外環(huán)境、使命目標(biāo)三位一體技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、管理創(chuàng)新系統(tǒng)集成6.5 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)

31、造：成本、歧異、集中PORTER 的三種最一般經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：LOW-COST STRATEGY ：SCALE ECONOMY AND SCOPE ECONOMYBROAD DIFFERENTIATION ：特色經(jīng)營(yíng)FOCUS/NICHE ：專(zhuān)門(mén)化經(jīng)營(yíng) 分析工具：高標(biāo)管理和活動(dòng)成本鏈分析。BENCHMARKINGCOMPETITIVE BENCHMARKINGSYNERGY BENCHMARKINGCOOPERATION BENCHMARKING進(jìn)貨物流一一生產(chǎn)作業(yè)一一發(fā)貨物流一一市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)一一售后服務(wù)TOKOYO 的 JIT;邯鄲鋼鐵公司的“成本倒求法” 一一2萬(wàn)多活動(dòng)指標(biāo)；MRPI，MRPII，E

32、RP, CIMSMINTZBERGOR 的五種最一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：所有戰(zhàn)略都是 FOCUS戰(zhàn)略，只是根據(jù) 的特色不同而已?？蛻?hù)覺(jué)察到獨(dú)特性低成本地位全行業(yè)全面產(chǎn)品差異全面成本領(lǐng)先以特色為基礎(chǔ)目標(biāo)集中戰(zhàn)略 目標(biāo) 范圍特定市場(chǎng)面6.6競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)：資源、制度、創(chuàng)新基于資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：獲取和培養(yǎng)獨(dú)特的資源一一戰(zhàn)略性資產(chǎn)，產(chǎn)生超過(guò)正常利潤(rùn)的RENTS ;關(guān)鍵在于資源的異質(zhì)性( HETERGENIOUS )?；谥贫鹊母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：組織的文化、產(chǎn)品、人的觀(guān)念等要與習(xí)慣、風(fēng)俗、傳統(tǒng)、社會(huì)責(zé)任相吻合(HOMOGENIOUS )?；趧?chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：來(lái)源于組織、制度、文化、技術(shù)、管理等的創(chuàng)新能力和意識(shí);其中技術(shù)創(chuàng)新的

33、根本。自主技術(shù)創(chuàng)新能力、持續(xù)創(chuàng)新能力的作用。從資源觀(guān)分析戰(zhàn)略性資產(chǎn)的特征：無(wú)法學(xué)：稀缺與專(zhuān)用資源及能力(不可流動(dòng)：無(wú)形、環(huán)境、組合)學(xué)不全：不可言傳的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能、不可模仿的活動(dòng)能力。原因：開(kāi)發(fā)這種技能所需時(shí)間長(zhǎng)；厘清優(yōu)勢(shì)本質(zhì)比較困難；構(gòu)成核心能力要素的數(shù)量較多；組織內(nèi)部要素的互動(dòng)性和系統(tǒng)性不敢學(xué)：戰(zhàn)略性恐嚇和威脅；不愿學(xué)：先發(fā)優(yōu)勢(shì)、情理相告、思維惰性； 難替代：品牌優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、成本領(lǐng)先。從創(chuàng)新觀(guān)的思維分析看人家看不到的（視而不見(jiàn)）想人家想不到的（思而不深）聽(tīng)人家聽(tīng)不到的（聽(tīng)而不聞）做人家做不到的（為而不果） 創(chuàng)新重點(diǎn)：自我超越、突破沉沒(méi)成本、思維定勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案七CH7 競(jìng)

34、爭(zhēng)互動(dòng)戰(zhàn)略（COMPETITIVE INTERACTION ）“天之道，利而不害；圣人之道，為而不爭(zhēng)”（道德經(jīng)，81章）7.1市場(chǎng)互動(dòng)分類(lèi)橫向的同行競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)縱向的產(chǎn)業(yè)鏈互動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的關(guān)鍵：處理好競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系7.2波特模型：五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型ThreatsSubstitutesDiscussi onWhat' s the role(s) of Porter Model?What' s the disadvantage of Fiveorces Model?How to perfect the Model?7.3競(jìng)爭(zhēng)合作與對(duì)策互惠思想"一報(bào)還一報(bào)”的非零和游戲?qū)Σ撸簧?/p>

35、文化：不是搶奪資源，卻是肥沃共同的土壤；以雙贏解決“囚徒的困境”。戰(zhàn)略聯(lián)盟可能性：資源互補(bǔ)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，市場(chǎng)同創(chuàng)；必要性：多種技能，難以獨(dú)立開(kāi)發(fā)，需要合作；充分性：關(guān)系持續(xù)，措施落實(shí)。競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)盟成功條件以北方箸業(yè)協(xié)會(huì)、彩管行業(yè)壓庫(kù)停產(chǎn)為例來(lái)討論。形成容易，實(shí)施困難；對(duì)抗共同的敵人；參與廠(chǎng)商越多，大買(mǎi)主越多，產(chǎn)品越同一，信息成本越高，行業(yè)需求及成本條件越不穩(wěn)定，則共謀越不可能成功。7.4動(dòng)態(tài)價(jià)值定位客觀(guān)環(huán)境分析：從50-90年代，戰(zhàn)略重心變遷： 生產(chǎn)一一成本一一質(zhì)量一一營(yíng)銷(xiāo)一一時(shí)間一一 服務(wù)一一網(wǎng)絡(luò)資源（2000年）用戶(hù)需求的變遷：使用價(jià)值一一價(jià)值（顧客響應(yīng)）動(dòng)態(tài)價(jià)值定位：價(jià)值創(chuàng)新顧客的價(jià)值是什么？

36、顧客價(jià)值=認(rèn)知利益/認(rèn)知 價(jià)格認(rèn)知利益：質(zhì)量/服務(wù)/成本 /速度/時(shí)間/創(chuàng)新及其相對(duì) 重要程度的變化認(rèn)知價(jià)格：顧客消費(fèi)產(chǎn)品 或服務(wù)的全部支出價(jià)值優(yōu)勢(shì)區(qū)域企業(yè)戰(zhàn)略管理電子教案八CH8企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)部配套體系“知人者慧，自知者明“以平凡的員工創(chuàng)造不平凡的業(yè)績(jī)”內(nèi)部組織配套管理的三要素：組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、組織資源8.1組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)組織結(jié)構(gòu)分析問(wèn)題討論：局域網(wǎng)的發(fā)展對(duì)管理體系的影響？信息溝通（醫(yī)院流程改革、INTERNET發(fā)展和局域網(wǎng)的發(fā)展）權(quán)力關(guān)系（越級(jí)管理原則是否應(yīng)該打破？）產(chǎn)品或服務(wù)流（組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)“提供顧客滿(mǎn)意的服務(wù)”）激勵(lì)體系正向激勵(lì)為主，負(fù)向激勵(lì)為輔；團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主，個(gè)體激勵(lì)為輔；

37、目標(biāo)激勵(lì)為主，過(guò)程激勵(lì)為輔；內(nèi)在激勵(lì)為主，外在激勵(lì)為輔。管理激勵(lì)難題：道德危機(jī)與信息不對(duì)稱(chēng)21 / 22委托-代理關(guān)系中的道德危機(jī)成因:不可觀(guān)察性：難以對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行全面監(jiān)控動(dòng)態(tài)不確定：難以事先對(duì)行動(dòng)和結(jié)果作說(shuō)明信息不對(duì)稱(chēng)：一方人為有意隱藏信息及行動(dòng)信息不對(duì)稱(chēng)情況下的獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì)基數(shù)累進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)制：指標(biāo)基數(shù)越低，實(shí)際完成越高，獎(jiǎng)金越高。人們更關(guān)心 降低指標(biāo)基數(shù)而不是提高能力；自行申報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)制：申報(bào)指標(biāo)越準(zhǔn)確，實(shí)際完成越高，獎(jiǎng)金越高，人們關(guān)心 成本及能力信息，會(huì)提出最有可能實(shí)現(xiàn)的申報(bào)指標(biāo)。最終解決對(duì)策提高人才素質(zhì)建立共同愿景Qf=Q1注意問(wèn)題動(dòng)態(tài)問(wèn)題：防止鞭打快牛，不能 隨著產(chǎn)量的提高，不斷調(diào)低獎(jiǎng)勵(lì)

38、系數(shù)，從而引起抵觸情緒； 激勵(lì)陷阱：當(dāng)年申報(bào)并完成較高 指標(biāo)，得到了較高的獎(jiǎng)金，下一 年馬上修改獎(jiǎng)金計(jì)劃，需要完成 更為雄心勃勃的指標(biāo)，才能得到 與上年相同數(shù)額的獎(jiǎng)金； 以上情況的存在會(huì)破壞委托 一代8.2企業(yè)文化共同愿景的確立：工具觀(guān)向精神觀(guān)的轉(zhuǎn)變；機(jī)器觀(guān)向生命觀(guān)的轉(zhuǎn)變。工具觀(guān)向精神觀(guān)的轉(zhuǎn)變：工具觀(guān)：工作是達(dá)到目的的手段，關(guān)注工作對(duì)達(dá)成目標(biāo)的價(jià)值，傳統(tǒng)金砣子 與老虎的激勵(lì)都是保健因素，很難持續(xù)；精神觀(guān)：尋求工作本身的內(nèi)在價(jià)值，關(guān)注工作在人的生命中的價(jià)值；新的工作觀(guān)無(wú)法通過(guò)傳統(tǒng)控制概念來(lái)實(shí)現(xiàn)，此時(shí)需要的不是員工的簡(jiǎn)單遵從，而是建立在共同愿景基礎(chǔ)上的奉獻(xiàn)與投入精神。機(jī)器觀(guān)向生命觀(guān)的轉(zhuǎn)變：機(jī)器觀(guān)：企業(yè)是從事投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)換的機(jī)器；生命觀(guān)：企業(yè)是具有自組織功能的生命體，因此管理是為員工創(chuàng)造令人愉快 的工作環(huán)境，將謀生轉(zhuǎn)變成“樂(lè)生”。企業(yè)文化建設(shè)結(jié)果導(dǎo)向：貢獻(xiàn)在外部（目標(biāo)）；以人為本：做事先做人（中心）；一次做對(duì)：習(xí)慣成自然（態(tài)度）；系統(tǒng)思考：協(xié)同出優(yōu)勢(shì)（思路）；小事做起：為大于其細(xì)（基礎(chǔ)）；（福特面試和同學(xué)面試武大郎開(kāi)店）不斷創(chuàng)新：變革是靈魂（方法）； 文化注入兼并企業(yè)的案例：海爾案例 思考題：（ 1）海爾文化的核心是什么？海爾兼并過(guò)程中的文化注入和管理、激勵(lì)等關(guān)系如何？海爾兼并能成功的最關(guān)鍵原因是什么？企業(yè)