績效考評(píng)和薪酬管理

1、第6講 績效考評(píng)與薪酬管理一 、績效考評(píng)在人力資源管理中的地位人員招企業(yè)戰(zhàn)募工作分略析組織文薪酬管化績 效 管理理 與 考接班計(jì)生涯規(guī)劃劃管理潛培訓(xùn)計(jì)能劃績效考評(píng)定義：完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)最有效的控制系統(tǒng)。1. 目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定的原則 :（ 1）少和焦點(diǎn)（ 2）. ：明確的 , 可衡量的 , 可行動(dòng)的 , 務(wù)實(shí)的 時(shí)間制約與經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)（ 4）每年設(shè)定，每季修正2. 每季定期回饋3. 年度考評(píng)回顧二、績效考評(píng)的類型以員工特性為基礎(chǔ)的考評(píng)：考評(píng)員工的個(gè)性或個(gè)性特征以員工行為為基礎(chǔ)的考評(píng)：員工在一個(gè)工作崗位上具體、較為明確的行為表現(xiàn)以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的考評(píng)：測量與員工工作有關(guān)的“底線”，或者說員工

2、已完成的一項(xiàng)工作能產(chǎn)生的效益工作績效的類型：員工特性員工行為工作結(jié)果工作知識(shí)完成任務(wù)銷售額工作努力服從命令生產(chǎn)水平各類證書報(bào)告問題生產(chǎn)質(zhì)量商業(yè)知識(shí)維護(hù)設(shè)備生產(chǎn)浪費(fèi)成就欲堅(jiān)持記錄各類事故社會(huì)需要遵守制度服務(wù)的客戶數(shù)量可靠性按時(shí)出勤客戶的滿意度忠誠、誠實(shí)提交建議創(chuàng)造力工作時(shí)不吸煙領(lǐng)導(dǎo)能力三、績效考評(píng)體系的建立1. 考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)（ 1）結(jié)構(gòu)三要素：考評(píng)要素、考評(píng)標(biāo)志、考評(píng)標(biāo)度（ 2）考評(píng)要素：? 客觀要素：數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、結(jié)果等（測定式標(biāo)志）? 主觀要素：工作難度、重要性、適合程度等（評(píng)定式標(biāo)志）? 主客觀要素：能力測驗(yàn)、抽樣調(diào)查、試驗(yàn)結(jié)果等（ 3）考評(píng)標(biāo)志分類評(píng)語短句式設(shè)問提示式方向指示式（ 4

3、）考評(píng)標(biāo)度分類數(shù)量式等級(jí)式量詞式2. 權(quán)重設(shè)計(jì)（加權(quán)、賦分、計(jì)分）1）加權(quán)：用于區(qū)別不同項(xiàng)目的重要性與價(jià)值導(dǎo)向績考的傾向性2）賦分：常由于某些背景項(xiàng)目，如學(xué)歷、專業(yè)等記入額外因素3）計(jì)分：常用于紀(jì)律項(xiàng)目檢查，如遲到、缺席等記入偶發(fā)因素3. 有效績效考評(píng)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)（ 1）設(shè)計(jì)指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)的效度（ 2）設(shè)計(jì)指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)的信度（ 3）無偏差（ 4）有效工作績效考評(píng)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)4影響考評(píng)的因素：（ 1）考評(píng)者的判斷（ 2）與被評(píng)者的關(guān)系（ 3）考績標(biāo)準(zhǔn)與方法（ 4）組織條件（ 5）考績中常見的心理弊端四、績效考評(píng)的方法1. 書面評(píng)估法適用于經(jīng)營部門2. 排列評(píng)估法3. 評(píng)語法4. 目標(biāo)管理法適用于階段性

4、工作，如項(xiàng)目管理、研發(fā)、經(jīng)營活動(dòng)5. 標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分法適用于管理者6考核與 360度平衡計(jì)分法（ 1）考核即關(guān)鍵績效指標(biāo)（）體系，是績效管理、目標(biāo)管理、組織設(shè)計(jì)乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)如何構(gòu)建體系首先，明確公司的愿景目標(biāo)，其次，要達(dá)成公司的愿景，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（）。第三，明確后，就如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的，然后再將公司的分解到各部門或責(zé)任中心。如何應(yīng)用體系簡單的公式：目標(biāo)=指標(biāo) +時(shí)間 + 程度（ 2） 360度平衡計(jì)分法發(fā)明人：哈佛商學(xué)院教授羅伯茨. 卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi) . 諾頓。平衡計(jì)分法從四個(gè)重要方面來觀察企業(yè)

5、：1）顧客如何看我們（滿意度）顧客角度2）我們必須擅長什么（流程）內(nèi)部角度3）如何持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值（成長性）創(chuàng)新于學(xué)習(xí)角度4）如何滿足股東（財(cái)務(wù)）財(cái)務(wù)角度（3）從績效評(píng)測看，平衡計(jì)分法的優(yōu)點(diǎn)：五、工作績效考評(píng)的應(yīng)用（ 1）一種員工開發(fā)的工具保持與提高員工績效改進(jìn)員工績效確定員工的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)需要完善組織決策推動(dòng)組織發(fā)展實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提供科學(xué)依據(jù)（ 2）一種管理的工具將員工績效與獎(jiǎng)酬掛鉤評(píng)估人力資源管理的政策六、薪酬管理在人力資源管理的地位績效考評(píng)激勵(lì)成本理論預(yù)算薪酬管理企業(yè)戰(zhàn)略法令規(guī)定工作分析與評(píng)估七、薪酬策略1. 薪酬的競爭優(yōu)勢 ( 薪酬資源的多寡 )薪酬水平與競爭者相比較，所具有的競爭優(yōu)勢；領(lǐng)

6、先、相當(dāng)、或跟隨的策略，或更復(fù)雜的混合關(guān)系( & , 1987)2、 薪酬的內(nèi)部結(jié)構(gòu)( 薪酬資源的分配)薪酬層級(jí)、各職級(jí)是否采用不同的職務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)以及其間的分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換(, 1984)3、 薪酬要素的組合( 薪酬資源的分配)要素的種類組合與比例，底薪、獎(jiǎng)金、生活成本調(diào)整方案、 股票選擇權(quán)等(,1981; , 1985)4、 薪酬增加的基礎(chǔ)( 薪酬資源的分配)a) 以個(gè)人、部門、或是全公司的績效做為基礎(chǔ)(, 1985)b) 增加的頻率、每一次增加的數(shù)量(, 1973)5、 薪酬在整體人力資源策略中的角色( 薪酬資源的多寡)a) 主導(dǎo)性、對(duì)等性或附屬性6、 薪酬的管理形態(tài)a)員工的參與程度、總

7、公司的集權(quán)程度()薪酬策略的決定因素（ 1）企業(yè)策略：總公司，事業(yè)單位，功能級(jí)別（ 2）內(nèi)部環(huán)境： 組織類型； 內(nèi)部勞動(dòng)力市場； 組織大??； 公司獲利性； 勞動(dòng)成本占總本；員工教育、技能、經(jīng)驗(yàn)（年資）（ 3）外部環(huán)境：法律，工會(huì)，產(chǎn)品市場壓力，勞動(dòng)市場壓力，物價(jià)指數(shù)，生活成本，薪酬調(diào)查薪酬策略與企業(yè)成長階段的關(guān)系企業(yè)成長階段薪酬策略薪酬組合經(jīng)營戰(zhàn)略迅速發(fā)展階段刺激創(chuàng)業(yè)高額基本薪資，中高以投資促發(fā)展等獎(jiǎng)金與津貼，中等福利正常發(fā)展至成熟階獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧平均的基本薪資，較保持利潤段高比例的獎(jiǎng)金和津保護(hù)市場貼，中等的福利水平無發(fā)展和衰退階段著重于成本控制較低的基本薪資，與收獲利潤成本控制相結(jié)合的獎(jiǎng)并向別

8、處投資金，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平八、薪酬體系設(shè)計(jì)四要素基于技能薪酬? 組織基于激勵(lì)員工學(xué)習(xí)之考量，以員工的技能程度為基準(zhǔn)所設(shè)計(jì)的薪酬? 學(xué)習(xí)理論的觀點(diǎn)：組織若希望員工不斷學(xué)習(xí)新技能，則應(yīng)對(duì)員工學(xué)習(xí)行為給予適當(dāng)?shù)恼鰪?qiáng)，以提高員工學(xué)習(xí)行為的出現(xiàn)意愿與頻度。面對(duì)快速變化的市場，企業(yè)必須增加員工學(xué)習(xí)新技能的動(dòng)機(jī)，形成變革的驅(qū)動(dòng)力；在員工普遍具備更多技能后，員工的彈性與適應(yīng)性將提高，變革的制約將減少。基于績效薪酬? 組織基于激勵(lì)員工努力之考量，以員工的績效表現(xiàn)為基準(zhǔn)所設(shè)計(jì)的薪酬? 期望理論 : 員工工作動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱，是取決于個(gè)體的期望程度。唯有將代理人的薪酬，設(shè)計(jì)成為績效的函數(shù)，使代理人與委托人的利益相結(jié)合，代

9、理人才會(huì)在自利的基礎(chǔ)上，采取對(duì)委托人有力的行動(dòng)基于保健薪酬? 組織基予外部公平性考量，以員工適當(dāng)?shù)谋＝⌒枰獮榛鶞?zhǔn)所設(shè)計(jì)的薪酬? : 薪酬只能消除不滿足，而不能提高員工的滿足感基于職務(wù)薪酬? 組織給予內(nèi)部公平性考量，以公司內(nèi)各項(xiàng)職務(wù)的相對(duì)價(jià)值為基準(zhǔn)所設(shè)計(jì)的薪酬? 各項(xiàng)職務(wù)的相對(duì)價(jià)值與薪酬相符合，避免員工因薪酬不滿足而產(chǎn)生的怠忽行為（遲到早退、缺席），消除員工自內(nèi)部比較所產(chǎn)生的薪酬不滿足認(rèn)知九、影響薪酬設(shè)計(jì)的重要因素：任務(wù)特性兩因素任務(wù)產(chǎn)出變異性?任務(wù)在進(jìn)行時(shí)可能會(huì)遭遇到的例外事件(,1967)? 若工作的任務(wù)產(chǎn)出變異性較低，表示此類工作無論由誰來做？如何去做？均不會(huì)對(duì)產(chǎn)出結(jié)果造成太大的差異? 當(dāng)

10、任務(wù)產(chǎn)出變異性較高時(shí)，公司比較適合采取較多的基于技能薪酬或是基于績效薪酬；反之，公司比較適合采取較多的基于保健薪酬或是基于職務(wù)薪酬任務(wù)價(jià)值分析性? 問題分析性是指：任務(wù)所面對(duì)的例外狀況，是否屬于定義明確的問題，而且在尋求解決方法時(shí)，能否經(jīng)由系統(tǒng)性與邏輯性的分析來獲得解答。? 任務(wù)價(jià)值：靜態(tài)價(jià)值是指任務(wù)本身所具有的價(jià)值，如職務(wù)價(jià)值；動(dòng)態(tài)價(jià)值指任務(wù)產(chǎn)出所具有的價(jià)值，即員工對(duì)組織的實(shí)值貢獻(xiàn)。? 當(dāng)任務(wù)價(jià)值分析性較高時(shí)，顯示組織能夠進(jìn)行系統(tǒng)性的分析，來衡量工作的職務(wù)價(jià)值或員工的實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)，故比較適合采用較多的基于職務(wù)薪酬或基于績效薪酬；但是當(dāng)任務(wù)價(jià)值分析性較低時(shí)， 則表示該工作無法經(jīng)由系統(tǒng)分析來建立客觀的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并缺乏職務(wù)評(píng)價(jià)結(jié)果與績效評(píng)估資料可以運(yùn)用，將只能直接采用外界標(biāo)準(zhǔn)或員工技能做為薪酬的基準(zhǔn)， 而在薪酬設(shè)計(jì)上將比較適宜采用基于保健薪酬與基于技能薪酬。薪酬設(shè)計(jì)兩構(gòu)面情境模式高基于技能薪資基于績效薪資支持理論： 學(xué)習(xí)理論組織變革理論支持理論： 期望理論、 代理理論核薪基礎(chǔ)：教育、經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技術(shù)核薪基礎(chǔ)：工作績效任重要的人事功能：訓(xùn)練、教育、發(fā)重要的人事功能：績效評(píng)估務(wù)展公司焦點(diǎn)：行銷導(dǎo)向產(chǎn)公司焦點(diǎn)：研發(fā)導(dǎo)向出變基于保健薪資基于職務(wù)薪資異支持理論：公平理論（外部支持理論：公平理論（內(nèi)部性公平）公平）核薪基礎(chǔ)：物價(jià)、生活水準(zhǔn)、核薪基礎(chǔ)：職