企業(yè)文化通用電氣的文化變革理念

1、文檔資源美國(guó)通用電氣公司，簡(jiǎn)稱cE,是該公司英文的縮寫形式，也是該公司產(chǎn)品的品牌標(biāo)志 （如 圖 44 所示）。美國(guó)通用電氣公司的歷史最早可追溯到 1878年愛(ài)迪生創(chuàng)建的電燈公司 o 1892年，愛(ài) 迪生通用電器公司和托馬斯休斯頓電氣公司合并，命名為通用電氣公司。目前，該公 司在全球 100多個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)， 并在 26個(gè)田家擁有 250多個(gè)工廠， 員工近 30萬(wàn)人， 銷 售額與利潤(rùn)長(zhǎng)期居世界知強(qiáng)之前茅 o 1998年7月 7日成為第一家市場(chǎng)價(jià)值超過(guò) 3000億美 元的企業(yè)；與 1981年相比， 17年市價(jià)增值 25倍。據(jù)財(cái)富）雜志 1999年全球最大企業(yè) 500 家排行榜資料顯示，通用電氣公司

2、當(dāng)年的營(yíng)業(yè)收入為 1004.69億美元，利潤(rùn)為四億美 元，資產(chǎn)顴為 355935 億美元。美國(guó)通用電氣公司酌文化變革理念，表現(xiàn)為“ GE ”善于“掌握自己的命運(yùn)”，善于掌握 企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，畫其核心則是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者言行 將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神傳達(dá)給公眾，爭(zhēng)取全體員工的合作，并 形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。1“掌掘自己的命運(yùn)”GE 在 1981年時(shí)，生產(chǎn)增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪 失，公司利潤(rùn)在 5 億美元左右徘徊。當(dāng)時(shí)的總裁瓊斯任命韋摩奇接替他的位置。韋爾奇 上任后，從文化變革入手

3、創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變 化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認(rèn)識(shí)自己命運(yùn)的能力，認(rèn)清形勢(shì)、 認(rèn)清市場(chǎng)和顧客、 認(rèn)清自我， 從而改變自我， 掌握命運(yùn)。這個(gè)階段企業(yè)確立的目標(biāo)是 “使 組織覺(jué)醒，讓全體員工感到變革的必要性” 。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果 你將一只青蛙丟進(jìn)滾燙的熱水中，它會(huì)立即跳出來(lái)以免一死。但是，你搏青蛙放進(jìn)冷水 鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因?yàn)榈剿疇C得實(shí)在受不了時(shí)，青蛙已無(wú)力掙 扎。韋爾奇告誡員王， GE 決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險(xiǎn)而得過(guò)且過(guò)，否則不出 10年企業(yè)必定衰敗。這個(gè)改革過(guò)程經(jīng)歷了 5 年，在這 5

4、 年中韋爾奇頂住了來(lái)自各方面的壓力。當(dāng)時(shí)員工 關(guān)心的是自己的晉升和職業(yè)保障而不關(guān)心企業(yè)的改革和文化的變革。韋爾奇啟發(fā)大家： 公司必須在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業(yè)保障，企業(yè)發(fā)展了，職工才有晉 升的機(jī)會(huì)。一句話，是市場(chǎng)和顧客提供了職業(yè)保障和職位，企業(yè)必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)、面對(duì)市 場(chǎng)、滿足顧客的要求，這樣企業(yè)才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使 cE 人 感到 cK 是自己的事業(yè)，是實(shí)現(xiàn)理想和自身價(jià)值的場(chǎng)所，并應(yīng)以此心態(tài)經(jīng)曹企業(yè)。韋爾奇認(rèn)為，管理的關(guān)鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營(yíng)造可以快速適應(yīng)市場(chǎng) 動(dòng)態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，給員工更多的權(quán)力與責(zé)任，讓員工與管理者實(shí)現(xiàn)互動(dòng)。美 國(guó)康

5、柏電腦公司董事長(zhǎng)本杰明羅森指出，正是由于韋爾奇對(duì)該公司酌企業(yè)文化作了成 功的改革，創(chuàng)立了快速適應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，使 cE 成為企業(yè)界的奇跡。2情感問(wèn)題與人的潛能韋爾奇認(rèn)為，原先的科學(xué)管理回避企業(yè)中人的情感問(wèn)題，而人總是帶著情感工作的。 韋爾奇努力開(kāi)發(fā)情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的”心”和“腦” ，公司員工心往 一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開(kāi)動(dòng)腦筋，人的聰明才智才能發(fā)揮出來(lái)。心和腦的潛能 都用在企業(yè)發(fā)展上，人家都來(lái)為企業(yè)的未來(lái)描繪藍(lán)圖，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力，企業(yè) 就無(wú)往而不勝。公司的策略是對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行重新組合，只保留那些在市場(chǎng)上出類拔萃的下屬于公司，達(dá)不 到這個(gè)目標(biāo)就出售或關(guān)

6、閉，同時(shí)購(gòu)進(jìn)服務(wù)性企業(yè) （銀行、保險(xiǎn)公司、無(wú)線電公司 ），發(fā)展高 科技企業(yè)。為了使全體管理者和員工在這個(gè)問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)，公司用“自由辯論”的辦 法來(lái)進(jìn)行各方面、各個(gè)層次人員的溝通。韋爾奇認(rèn)為，真正的溝通不是演講、文件和報(bào) 告，而是一種態(tài)度，一種文化環(huán)境，是站在平等地位上開(kāi)誠(chéng)布公地、面對(duì)面地交流，是 雙向的互動(dòng)。只要花時(shí)間做面對(duì)面的溝通，大家總能取得共識(shí)。 CE 有一個(gè)培訓(xùn)中心，每 年可以培訓(xùn) 1 萬(wàn)名企業(yè)骨干，在這個(gè)培訓(xùn)中心，企業(yè)員工可以和總裁進(jìn)行面對(duì)面的辯論， 也可以抒發(fā)不滿、提出問(wèn)題和建議，目的是培養(yǎng)員工自信、坦率和面對(duì)現(xiàn)實(shí)的勇氣。對(duì) 于員工提出的問(wèn)題，主管必須采取行動(dòng)，組織員工目標(biāo)小組提

7、出解決方案，到目前已經(jīng)有20多萬(wàn)人參與了這項(xiàng)活動(dòng)。公司還抓了以下四項(xiàng)工作：建立信賴，每個(gè)CE人都要坦率直言，不必?fù)?dān)心因提意見(jiàn)而影響到自己的前途賦予員工權(quán)力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權(quán)力與責(zé) 任 清除不必要的工作，緩解員工過(guò)度的負(fù)荷；建立 cE新范例：把公司塑造成不分 彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層” 、 “職員”、“工人”之類的標(biāo)簽，鏟除公司對(duì)外聯(lián)系的高墻，進(jìn)一步搞好服務(wù)顧客、滿足 顧客納工作。3把聘用和選拔優(yōu)秀的管理者作為最關(guān)鍵的問(wèn)屬聘用和選拔管理者是企業(yè)最難處理的問(wèn)題，也呈企業(yè)最關(guān)鍵的問(wèn)題

8、。韋爾奇說(shuō)過(guò)，只顧 企業(yè)酌短期利益，任何人都能做到，只顧長(zhǎng)期利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩 者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了 7 年的時(shí)間才將韋 爾奇從一批優(yōu)秀的候選人中選拔出來(lái)。在人力資源管理中，選拔人才的科學(xué)管理方法是 最重要的。通用電器公司的選拔人才分三個(gè)階段；第一階段，由EMS（公司選聘專業(yè)委員會(huì)）負(fù)責(zé)人員進(jìn)行初評(píng)和篩選，并向總裁匯報(bào)。EMS 是員工關(guān)系科層制度內(nèi)的一個(gè)精英主體，它的主要功能就是評(píng)估合乎規(guī)劃最具體的主管 規(guī)劃，這些人員除了記載候選人的績(jī)效表現(xiàn)外， 還根據(jù)他們的主觀印象、 評(píng)價(jià)等制作 “成 就分析報(bào)告”。第二階段，由總裁親自對(duì)被圈定在小范

9、圍內(nèi)的候選領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行面試、筆試等綜合測(cè)評(píng)，內(nèi) 容包括意志力、機(jī)智、聰明才智、自信、變革意識(shí)、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞 精神等 15 個(gè)測(cè)評(píng)項(xiàng)目。第三階段，將EMS制作的“成就分析報(bào)告”和總裁的測(cè)評(píng)意見(jiàn)提交董事會(huì)，由董事 會(huì)最后作出裁決。上述通用電氣公司的這個(gè)選聘程序反映了西方大企業(yè)成熟和模式化的選拔人才方法， 一絲不茍的瓊斯堅(jiān)持挑選總裁必須對(duì)每個(gè)候選人作長(zhǎng)期的考察，最后理性地確定最具有 資格的人選，”這個(gè)結(jié)果成為企業(yè)史上繼承規(guī)劃的最佳典范，也顯示了獨(dú)具慧眼的瓊斯作 為管理決策者的過(guò)人才智和美德。4GE 的企業(yè)文化理念的核心一個(gè)公司的文化從一定意義上說(shuō)是企業(yè)家管理理念的集中體現(xiàn)。 為了使企業(yè)

10、能更具競(jìng) 爭(zhēng)力，能更好地溝通，在“硬件”上， GE 舵主韋爾奇通過(guò)他著名的數(shù)一數(shù)二”論來(lái)裁減 規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個(gè)企業(yè) 的文化與員工的思考模式韋爾奇看到： “如果你想讓車再快 10 公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增 加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高公司的生產(chǎn)力，但若沒(méi)有文化 上的改變，就無(wú)法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。 ”韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌” 、“閑話”時(shí)說(shuō) ”有人告訴我他一周工作 9 個(gè)小時(shí)，我會(huì)說(shuō)：你完全錯(cuò)了，寫下 20件每周讓你忙碌 90小時(shí)的工作，仔細(xì)審 視后，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)其中至少有 10 項(xiàng)工作是沒(méi)有意義的或

11、是可以請(qǐng)人代勞的' ?！毕啾?之下，我們就太喜歡“形式”了：贊美“勤奮”而漠視“效率” ；追求“數(shù)量”而不問(wèn)” 收益”；甚至我們很多單位的工資都只簡(jiǎn)單地依據(jù)所謂“工作量”來(lái)制定。 “勤奮”對(duì)于 成功是必要的，但是只有在“做正確的事”與“必須親自操作”時(shí)才有正面意義。我們 不妨“勤奮”之前先問(wèn)問(wèn)自己：這件事是必須要做，是必須由我自己來(lái)做嗎？那么在抽 出時(shí)間與精力后我們?cè)撉裁搓牵宽f爾奇的選擇是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。 “有想法的人就是英 雄。我主要的工作是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速將它們擴(kuò)展到企 業(yè)的每個(gè)角落。我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著木罐，一手拿著化學(xué)

12、肥料，讓所有的事情 變得枝繁葉茂?！表f爾奇又提出了一個(gè)擴(kuò)展，的概念，其內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過(guò)高的要求。擴(kuò)展'的意思為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時(shí)，自己往往就會(huì)使出渾身解數(shù)， 展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵](méi)有成功，我們的表現(xiàn)也會(huì)比過(guò)去 更加出色?！薄澳杲K時(shí)，我們所衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績(jī)相比， 在排除環(huán)填變量的情況下是否有顯著的成長(zhǎng)與進(jìn)步。當(dāng)員工遭受挫敗時(shí)，我會(huì)以正日的 酬賞來(lái)鼓舞他們，因?yàn)樗麄冎辽僖呀?jīng)開(kāi)始改變。若是因?yàn)槭《艿教幜P，大家就不敢 輕舉妄動(dòng)了?！痹瓉?lái)在通用電氣，“擴(kuò)展性目標(biāo)”只是一種激勵(lì)的手段，而并非考核的標(biāo) 準(zhǔn)?！熬?jiǎn)

13、、迅捷、自信，在韋爾奇眼中是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的二個(gè)必備條件。韋爾奇堅(jiān)信 “單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅(jiān)定”那么， “精簡(jiǎn)”的內(nèi)涵是什么 呢？一是內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有緣理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的 5 個(gè) 策略性問(wèn)題，問(wèn)題涉及到自身的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)，以及對(duì)手的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)。扼 要的問(wèn)題使你明 （自己真正該花時(shí)間去考慮的到底是什么；而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把 自己的思緒整理得更清晰條理。二是外部流程的明晰。韋爾奇酌辦法是要求為各項(xiàng)工作 勾畫出“流程”，從而能清楚地揭示每個(gè)細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。當(dāng)流程圖完成后，員工 便可以對(duì)全局一目了然，也可以理清哪些環(huán)節(jié)是可以被刪除、合并與擴(kuò)展的，使作業(yè)的 速度與效率大大提高?！惫馑佟焙汀白訌椓熊嚒?，是韋爾奇很愛(ài)用的詞。他堅(jiān)稱：只有 速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因?yàn)槭澜绲摹澳_步”在不斷加快。他認(rèn)為，世界 正變得越來(lái)越不可預(yù)測(cè)，而惟一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人末適應(yīng)環(huán)境的變化。 同時(shí)，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)門戶的開(kāi)關(guān)速度在不斷加快，產(chǎn)品 的生命周期在不斷縮短。而