人力資源知識HR角度的裁員建議

1、人力資源知識） HR 角度的裁員建議HR 角度的裁員建議前倆天于博文里說到于這個特殊時期， HR 的立場問題。文末提到“我不贊同 HR 僅作為裁 員、 減薪的執(zhí)行者， 僅僅去負責(zé)實操落地的工作。 我們該給老板的意見壹定要提。 ”的觀點， 今天就來談?wù)勌崾裁唇ㄗh的實際做法，我個人總結(jié)的壹些見法。當然，這個建議的前提壹定是 HR 對企業(yè)的業(yè)務(wù)、財務(wù)等內(nèi)部數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略調(diào)整布局，以及行 業(yè)的走勢有深入了解的前提上。否則 HR 就沒有話語權(quán)，說出來的話也就自然沒有分量，被 老板和其他業(yè)務(wù)老總認為是“扯”。壹、分析現(xiàn)有內(nèi)部數(shù)據(jù)壹個企業(yè)的運作無非人、財、物三項，無論是從國家現(xiàn)行政策，仍是從經(jīng)濟自然趨勢來見，

2、人的成本均是不可小覷的，特別是對壹些新興的高新技術(shù)企業(yè)，人工成本成為了企業(yè)最大的 成本性支出。所以我們必須對人的成本有個系統(tǒng)性總結(jié)，作為裁員建議的數(shù)據(jù)支撐。這里面除了工資、福利、獎金等顯性成本外，社保、公積金作為隱性成本的大頭也必須涵蓋于內(nèi)。從我自己這幾年的實際經(jīng)驗來見，于這個分析過程中，對比部門之間的眾數(shù)、極值和公司總職位族的眾數(shù)，遠比單獨對比部門平均值更有參考價值。然后，這些成本性分析必須 和部門產(chǎn)出做對比。很多老板于被問到裁員先裁誰的問題時，會調(diào)侃性的有倆個趨勢性發(fā)言：壹個是裁貴的，壹個是裁閑的。這倆個趨勢性調(diào)侃有壹定道理，但從HR 操作角度來見，又均不十分嚴謹。我們之上作的數(shù)據(jù)分析，

3、就是為了找出“貴”、閑”倆類人群的所于。 當然， “貴”和“閑”均是壹個相對的概念，我把它定義為“性價比低”。 我壹直贊同人力外包這個事情，于新法對此作出種種限制的情況下，更贊同將其轉(zhuǎn)向成為 “業(yè)務(wù)外包”的模式。這種做法是最好的發(fā)現(xiàn)且剪裁性價比的邊緣職位的方式，能夠把容易 被忽略的死角揪出來。舉例來說，壹個年薪幾十萬甚至上百萬的銷售總監(jiān)，從絕對值來見，絕對是企業(yè)中“貴”的 那壹部分，但從其給企業(yè)帶來的實際收益來見，相對價值的對比他就有可能是“貴”族，有 可能是“不貴”壹族。這個簡單的道理是能夠適用于企業(yè)中的任何壹個職位的?？墒卿N售總 監(jiān)的例子大家容易認同和理解，同理卻不壹定能推論到壹些邊緣人群

4、身上。因為這些邊緣職 位絕對值“不貴”，甚至很廉價，所以容易被忽略。我本身做軟件、 高新企業(yè)很有感觸， 會經(jīng)常跟高層舉這樣壹個價差錯覺的例子： 壹個月薪 12K 的工程師貴了， 要慎之又慎的考慮要不要進， 進來后也特別關(guān)注他的工作表現(xiàn)。 壹個月薪 2K 的工程師很便宜，先進來試試見，進來后往往也就拋于腦后忘了評估試試見之后的結(jié)果到底 是行仍是不行?？墒且紓€月薪 2K 的人真的如想象般廉價么？不見得。 因為對其 2K 的顯性成本， 我們?nèi)砸?出社保、公積金等可度量的隱性成本，仍有很多無法度量的更大面積的隱性成本，如：因能 力欠缺而支付的培訓(xùn)成本、因能力不足無法滿足崗位實際編制導(dǎo)致不得不累加其工

5、作量或彌 補其工作誤差造成的加班成本、因其打亂原有團隊開發(fā)進程可能帶來的項目延期或短期壓力 調(diào)整的成本、從壹個點蔓延出持續(xù)的不良影響力所增加的管理成本等等。累加起這些隱性成本，這個“便宜”的初級崗位價值壹下子就從 2K 直接增加到 4-5K. 請問，這個初級的人仍 “便宜”嗎？仍“值”嗎？而且從研發(fā)項目的周期來見，這部分初級崗位且不是時時需要，他們僅于項目的某壹個階段 體現(xiàn)出“量”的優(yōu)勢。為了這短期能夠“干活”的人，付出長期的不便宜的成本，顯然是不 劃算的。更何況，根據(jù)國家的新政策，企業(yè)招人越來越傾向于“請神容易送神難”的地步， 那我們?nèi)杂斜匾堖@些市場上很廉價的“神”嗎？所以說白了，我們做內(nèi)

6、部數(shù)據(jù)分析的過程，就是找這些“性價比低”的人群的過程，是確認 可能的“裁員名單”的過程。當然，裁撤這些人員企業(yè)需要支付的成本也要壹且計算清楚。二、建議老板最低限度要合法很簡單，就是按照法定的標準，該給多少補償給多少，如果可能仍要比法律更寬限些，如果 不行最低限度也是要“合法”，不要于這個層面上“摳門”。這句話說起來容易， 做起來確實難， 特別是于民營企業(yè)里。 可是這個道理我們壹定要擺出來， 講清楚利弊。為什么外企裁員壹般均很順暢，也幾乎沒有聽到勞動爭議或其他糾紛，源于壹 點就是合法。裁員本來就不是壹件好事，想讓大家的開開心心的走是天方夜譚，可是至少要 讓大家心平氣和的走。很多外企于國家法律的基

7、礎(chǔ)上，采取的是n+2 、n+3 的補償策略，而且于宣布之日能夠辦理離職，但本月工資全額支付。于企業(yè)如此法到情到的做法下，經(jīng)常裁 員的外企幾乎沒有發(fā)生過勞動爭議，公司形象也沒有受到損失。摳門”的做法無非是減少當前現(xiàn)金成本，增加機會成本的壹件事。這件事從中國目前的政 策來說，是碰不得的的。我經(jīng)常會跟高管層滲透的壹個信息就是，不要觸碰國家的雷區(qū)，至 少不要明目張膽。我之前服務(wù)過的壹家公司壹直沒有給員工上保險， 跟老板提了多次均被駁回。 結(jié)果可想而知， 為此反反復(fù)復(fù)的發(fā)生了多次勞動爭議案件，仍上了勞動局社保稽查的黑名單。后來老板拍著 桌子罵，但仍是開始按章繳納保險。我當下會用這件事情做反面課件的案例，

8、告訴老板不要 僥幸，特別是于人的問題上。當你是壹個十幾人的小公司時仍能夠“僥幸”，當你是壹家千人規(guī)模的公司時就不能對機會 成本報期許。人員規(guī)模越大的公司，越應(yīng)該遠離機會成本，因為它不幸的破壞力也會成倍增 加。外企的明智，于于它懂得“破財消災(zāi)”，懂得掌握可控成本，遠離機會成本。這個意識于我們很多的民企里均沒有，所以需要我們 HR 不斷的去滲透洗腦。三、裁員的姿態(tài)要公平公開其實我們于確認裁員名單的時候考慮的是“企業(yè)需要”這個因素，于確立裁員成本的時候考 慮的是“合法平穩(wěn)”這個因素，能夠說從出發(fā)點到?jīng)Q策點里面均不涉及“公平公開”，但于 操刀時則必須仍要加上這點，我覺得這是至關(guān)重要的必備因素。這里面有

9、幾個步驟。第壹，高管層高調(diào)減薪。這個不用多說了，這是姿態(tài) 的問題，如果只裁員工不動高管，那員工內(nèi)心的不平衡和對立情緒會短期激增。所以高管層不但要減薪，仍要于公司內(nèi)部高調(diào)處理，給員工傳達倆個信息：公司目前有困難；困難面前先保證員工 利益不受損。第二，中層管理減薪或裁撤合且。我曾于論壇的壹個回帖里提及過為什么要裁中層，這里原因就不多數(shù)了。同樣是給員工傳遞這樣的信息：公司的困難加劇了；困難面前盡量保證員工 利益不受損。第三，裁撤性價比低的職位或業(yè)務(wù)萎縮淘汰的部門。真正開始動刀。和員工面談時壹定要壹對壹，坦誠告訴員工幾個信息：客觀評價他的本職工作表現(xiàn)、于公司內(nèi)部調(diào)動的機會嘗試結(jié)果、裁減決定及補償情況、

10、離職交接的期限和注意事項，最后感謝他于公司的貢獻且告知情 況好轉(zhuǎn)或以后有同樣職位會優(yōu)先錄用。如果沒有疑問，請他于解除通知書上簽字確認。公開進行裁員確實會給員工造成壹定程度的恐慌心態(tài)，但我認為偷摸操作更會給員工帶來非官方的揣測和小動作，不但不能減少這種恐慌，更會讓公司里謠言四起人人自危，加深這種 恐慌情緒。開誠布公的告知員工企業(yè)的困難，且無損于企業(yè)的形象和權(quán)威。四、對裁減的人員分類建立資料庫沒有人能準確預(yù)測未來。很多外企會于度過困難期后大批“回收”被裁員工。這種做法值得 借鑒，但其實維護這個資料庫需要耗費大量的人工，所以分類就顯得尤為重要。我仍會于分 類的基礎(chǔ)上給被裁員工打上倆類“標簽”，壹類是專業(yè)技能層面的，標注他于職時的專業(yè)特 點、職位定位，如“。 net ”、“高級”，另壹類是個人特點上的，標注他曾表現(xiàn)出的突出 優(yōu)勢特上和不足，如“乒乓球賽第二”、“孤僻”等。標簽會于部門有職位需求時，為我們 篩選帶來極高的效率。當然，做的時候確實是壹個痛苦的過程。五、度過困難后要快速恢復(fù)內(nèi)部公平且提出補償這主要是指被減薪的人員。我認為長期減薪的破壞力遠大于短期裁員的效果。減薪對士氣的 破壞更大，更