跨國公司的大中華戰(zhàn)略

1、跨國公司的大中華戰(zhàn)略歷史原因造就了跨國公司全球區(qū)域市場中最具特色的組織架構：按照中國區(qū)（內地）、香港、臺灣分別設置組織架構的大中華區(qū)市場，三個市場相互獨立運作。后來，開始逐漸有了跨國公司將香港、臺灣成熟的資源運用到內地市場的實踐。 截至年月，僅跨國公司在上海設立的區(qū)域總部已經達到家。更多的強企業(yè)將地區(qū)總部，從原來的香港、新加坡遷至北京、上海。 何處是總部？ 今后若干年，無論是因為*因素，還是考慮經濟利益動因，任何一家跨國公司都必須慎重其大中華戰(zhàn)略。中國內地的潛力和業(yè)績已經遠非香港、臺灣區(qū)域市場所能比擬，而對于內地來說，香港、臺灣等市場的成熟管理經驗和資源，也將對內地市場的發(fā)展起到巨大的推動作用

2、。中國區(qū)（僅含中國內地市場）已經不合時宜，而大中華區(qū)是大勢所趨。已經有越來越多的跨國公司把大中華區(qū)的總部設在中國內地，或把原大中華區(qū)總部從香港及海外遷到中國內地，這已經成為一種潮流，一種贏得大中華區(qū)市場競爭而必然的選擇。上海、北京已經成為跨國公司設立大中華區(qū)總部的首選。 杰夫·伊梅爾特說，“中國這樣重要的戰(zhàn)略發(fā)展地區(qū)，應該設置直接向總部報告的主管。”于是，大中華區(qū)總部于年遷移到中國上海。與之相適應，塑料、工業(yè)系統等眾多業(yè)務部門的亞太區(qū)總部也從日本等遷到上海；年，全球第三個研發(fā)中心在上海落成。上海成為大中華區(qū)的集人力資源、研發(fā)、業(yè)務等于一身的中樞。 年月，一向謹慎的西門子移動電話部門進

3、行大規(guī)模重組，大中華區(qū)獨立出來，中國內地、香港、臺灣將設立新的大中華區(qū)，直接向全球總公司匯報，大中華區(qū)總部仍舊設在上海。loCalHOsT而諾基亞也于年初把大中華區(qū)市場作為全球重要市場之一被單列出來。 為什么要實施大中華區(qū)戰(zhàn)略？ 資源整合 大中華區(qū)的架構將充分整合中國內地、香港、澳門、臺灣地區(qū)的各種資源，使得優(yōu)勢互補。而這些資源包括了投資、人力資源、研發(fā)、制造、信息等因素，在整合眾多資源的基礎上，跨國公司得以面向大中華市場建立統一的信息管理和資源調配系統。 對于來說，中國內地、香港、臺灣三個市場是一個不可分割的整體，但在地理位置和資源分享上考慮，認為位于中部的上海更有優(yōu)勢。所以，年月日，大中華

4、區(qū)總部從香港移到了上海。 對于全球領先的化工巨頭巴斯夫來說，未來余年內在亞洲最大的投資都在中國，包括在上海的家企業(yè)和南京個項目，僅南京揚子巴斯夫乙烯項目總投資就達億美元。無論從投資戰(zhàn)略，還是市場、區(qū)位方面，還是國家區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略來看，上海都應該成為大中華業(yè)務的司令部，統籌、節(jié)制在上海、南京、吉林、沈陽、臺灣新竹等地的獨資和合資企業(yè)。 市場戰(zhàn)略 跨國公司實施大中華戰(zhàn)略，也是其對中國實施統一的市場戰(zhàn)略的必然要求。 年月，阿迪達斯將中國內地、香港、臺灣地區(qū)的三大分支機構合并，成立了大中華區(qū)，總部設在上海。阿迪達斯大中華區(qū)董事長即原來的中國區(qū)董事長認為，合并主要在于促進華語地區(qū)市場的優(yōu)勢互補。阿迪達斯考

5、慮到這三個地區(qū)消費種類基本相同，沒有必要再以分開的形式繼續(xù)經營，整合同語種地區(qū)的分支機構是阿迪達斯的全球戰(zhàn)略之一，并且在歐洲獲得了成功。而實際上，這也是阿迪達斯的必由之路。其競爭對手耐克已經于年月把香港作為分公司并入耐克大中華區(qū)，由總部上海節(jié)制。 年月日開始，諾基亞通過全球機構調整，加強了中國市場的戰(zhàn)略地位，大中華區(qū)（內地、香港、臺灣）將作為諾基亞全球大區(qū)域市場之一。 節(jié)約成本 很顯然，機構的整合、統一，將大大節(jié)約各種經營成本，包括溝通成本、決策成本、運輸成本、信息成本、人力資源成本等等。阿迪達斯全球設計總部設在德國，在設立大中華區(qū)總部之前，中國內地、香港、臺灣三個區(qū)域市場每年都要分別派人到德

6、國總部選擇下一季度產品；而設立了大中華區(qū)之后，阿迪達斯每年只要派一批人就可以了，直接節(jié)省了各種成本。如今，已經有越來越多設立大中華區(qū)架構的跨國公司從中大量節(jié)約了費用，提高了收益率。 增強地區(qū)競爭力 大中華區(qū)戰(zhàn)略的實施，將大大提高整個中華區(qū)業(yè)務在跨國公司全球戰(zhàn)略中的份額，增強大中華區(qū)的競爭力，優(yōu)化跨國公司的全球戰(zhàn)略結構。現在，那些多元化、國際化經營的跨國公司大都采取了矩陣式組織結構的經營方式。既按照產品線的不同分為不同的事業(yè)部，也按照財務、市場、服務等分為不同的職能部門，也不可避免的按照區(qū)域分為歐洲、亞洲等區(qū)域市場。而大中華區(qū)戰(zhàn)略的實施，無疑增強了區(qū)域市場的競爭力。 年月，微軟任命曾經締造了摩托

7、羅拉中國奇跡的陳永正為大中華區(qū)，正是結束微軟在中國的機構一盤散沙局面的重要舉措。作為微軟大中華區(qū)，陳永正將全面負責大中華區(qū)市場的戰(zhàn)略和業(yè)務運作，并統轄包括銷售與市場、技術和研發(fā)中心等所有部門，使微軟在中國的眾多競爭優(yōu)勢得以真正捆綁起來，迸發(fā)出更大的合力。 采取大中華戰(zhàn)略的跨國公司，得以將公司最具競爭力的人力資源、研發(fā)力量和制造能力集中在中國市場，使原有資源的競爭力呈現出增勢。由中國大陸、港澳和臺灣等地組成的大中華市場在眾多跨國公司全球戰(zhàn)略中發(fā)揮著越來越重要的作用。 跨國公司大中華區(qū)戰(zhàn)略三步走 跨國公司大中華區(qū)戰(zhàn)略的成功實施，表現在投資和銷售管理、人力資源、研發(fā)、采購、制造和服務等方面的大中華化

8、舉措上。為了投資管理、銷售管理而設立大中華區(qū)的架構僅僅是大中華戰(zhàn)略的初級階段，但也是必須經過的階段。 統一與集權 大中華區(qū)戰(zhàn)略不應該再是虛擬的概念，而必須從本質上改變跨國公司的全球架構圖，使大中華區(qū)成為跨國公司全球架構中新的一支?；趨^(qū)域市場考慮，大中華區(qū)有著相同的文化背景和類似的消費習慣，遲早要實現*上統一的大中華區(qū)市場要求跨國公司必須做出實施大中華戰(zhàn)略的決策。實施大中華區(qū)戰(zhàn)略的跨國公司要保證區(qū)域市場的統 【1】【2】一，集中管理權于區(qū)域總部，而不再各自為政、三套班子，為在大中華區(qū)開展經營活動創(chuàng)造制度上的保證。大中華區(qū)人才共享 建立了大中華區(qū)的組織架構之后，實質性的措施就是人力資源的大中華化

9、。現在，實施大中華區(qū)戰(zhàn)略的跨國公司里，是香港人、臺灣人還是內地人擔任大中華區(qū)的已經不重要，重要的是實施大中華區(qū)戰(zhàn)略的跨國公司必須把中國內地、香港、臺灣等整個大中華區(qū)的人力資源看做一個統一的整體。在人力資源的開發(fā)、培訓和發(fā)展上必須遵照統一的戰(zhàn)略來實施。統一的人力資源戰(zhàn)略的實施事實上將節(jié)約大量成本，更能實現內地、香港、臺灣各地人力資源的自由交流。港臺的經理人顯然比較訓練有素，他們既具備運作跨國公司的技能，也了解大中華區(qū)的文化，他們顯然是潛力巨大、高度增長的內地市場所急需的成熟人才。而成長中的內地人才顯然對于設在中國內地的制造基地和研發(fā)中心更具備成本優(yōu)勢。 經營大中華化 面對由三個區(qū)域市場組成的大中華區(qū)市場，實現本土制造顯得至關重要。而與港臺相比，中國內地顯然更具備進行本土制造的條件和優(yōu)勢。現在，摩托羅拉、諾基亞、飛利浦、三星、等眾多強跨國巨頭都已經在中國內地建立了世界級的制造基地，不僅僅滿足大中華區(qū)市場的巨大需求，更為其全球供應戰(zhàn)略提供支持。 面對大中華區(qū)的本土采購也是實施大中華區(qū)戰(zhàn)略的重要步驟。如今，跨國公司的采購已經趨向基于供應鏈的管理，市場競爭已經促使制造商在幾天甚至幾小時內而不是幾周內做出迅速反