信息化建設(shè)的步驟

1、信息化建設(shè)的步驟企業(yè)信息化建設(shè)必須以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，信息化建設(shè)過程應(yīng)該是一個在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下的持續(xù)改善的過程。 如圖1所示，信息化建設(shè)主要分為三個階段：需求分析、選型采購和系統(tǒng)實施。三個階段中的任何一個環(huán)節(jié)的結(jié)果都會直接決定信息化建設(shè)的成敗。還5!文関圖1信息化建設(shè)的三個階段需求分析階段的工作內(nèi)容包括：1）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定系統(tǒng)建設(shè)的預(yù)期目標(biāo)。2）確定系統(tǒng)建設(shè)的主體內(nèi)容、時間計劃、資金預(yù)算等整體框架。3）通過對管理組織流程的梳理，形成詳細(xì)的管理改善和需求分 析文檔。選型采購階段的工作內(nèi)容包括：1）根據(jù)第一階段成果確定技術(shù)路線，確定選型供應(yīng)商。2）供應(yīng)商根據(jù)需求文檔提交項目建議書，并組織產(chǎn)品演示。

2、3）通過評審或招標(biāo)等方式確定最終產(chǎn)品供應(yīng)商，并簽訂合同系統(tǒng)實施階段的工作內(nèi)容包括：1) 結(jié)合需求文檔與實施提供方共同制訂實施方案。2) 進行相關(guān)人員培訓(xùn)、系統(tǒng)配置及試運行。3) 系統(tǒng)上線、后續(xù)維護及調(diào)整。 實踐表明，很多企業(yè)在規(guī)劃及選型階段和實施階段會選擇不同的 咨詢合作伙伴， 這種做法會導(dǎo)致在系統(tǒng)實施過程中， 由于實施方對前 期需求把握不準(zhǔn)確， 造成實施與需求分析脫節(jié)， 使實施偏離預(yù)先的目 標(biāo)，甚至導(dǎo)致項目失敗。在系統(tǒng)的實施階段應(yīng)該由前期完成需求分析的咨詢合作伙伴作 為監(jiān)理，全程參與實施過程， 這樣既可以保證將前期成果和知識順利 轉(zhuǎn)移到實施階段，又可以保證企業(yè)控制實施方向與項目初期設(shè)定的建

3、設(shè)目標(biāo)保持一致。1. 需求分析階段 需求分析階段的目標(biāo)是通過管理咨詢的前期介入， 幫助企業(yè)梳理 當(dāng)前的組織、流程，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 制訂信息化的整體方案， 并通過深入的需求提煉， 幫助企業(yè)定義信息化系統(tǒng)的需求文檔， 作為 后續(xù)信息化系統(tǒng)選型和實施的基礎(chǔ)。需求分析階段的流程圖如圖 2 所示。項|丨巧動第1步：成立項目組企業(yè)高層管理人員對信息化建設(shè)的重視和投入程度在很大程度上決定了項目能否成功。信息化建設(shè)是管理與IT技術(shù)的結(jié)合，管理是核心和基礎(chǔ)，IT技術(shù)是工具和手段。在需求分析階段建立合理可 行的項目目標(biāo)、范圍和需求，是項目成功的前提。強有力的組織保障是信息化項目成功的關(guān)鍵， 企業(yè)在進行信息

4、化 建設(shè)時應(yīng)成立兩個小組：領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組。領(lǐng)導(dǎo)小組一般由有決策權(quán)的高層領(lǐng)導(dǎo)組成， 負(fù)責(zé)項目各里程碑階 段的評審、重要事項審批確認(rèn)，并提供決策層對于項目推動過程中的 各種管理支持。工作小組一般由咨詢顧問、關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員和有經(jīng)驗的IT管理人員組成，負(fù)責(zé)開展項目各階段具體的工作。第2步：確定項目范圍及目標(biāo)項目組成立之后的首要任務(wù)就是明確界定項目的目標(biāo)及其涉及的業(yè)務(wù)范圍。只有制定了明確可行的項目目標(biāo)和范圍， 才能避免項目進展過程的盲目性，避免造成浪費和重復(fù)勞動?？梢酝ㄟ^回答諸如下列的問題來設(shè)定項目目標(biāo)和范圍： 目標(biāo)信息系統(tǒng)如何跟企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略相結(jié)合？ 目標(biāo)信息系統(tǒng)如何與企業(yè)現(xiàn)有的 IT 戰(zhàn)略或整體規(guī)

5、劃相結(jié) 合？目標(biāo)信息系統(tǒng)要解決哪些主要業(yè)務(wù)問題，能否定義一系列可 以量化衡量的指標(biāo)來判定項目成功與否？待解決的業(yè)務(wù)問題中，哪些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及其相關(guān)的業(yè)務(wù)部門要 參與到項目中來？項目目標(biāo)和范圍的確定需要企業(yè)內(nèi)部從高層領(lǐng)導(dǎo)到中層管理人 員以及基層業(yè)務(wù)人員反復(fù)溝通和協(xié)調(diào)。第 3 步：現(xiàn)場調(diào)研 通過現(xiàn)場調(diào)研獲得必要的信息和數(shù)據(jù)資料， 對企業(yè)有一個完整全 面的理解和把握。現(xiàn)場調(diào)研的方式通常采用一對一的訪談，咨詢顧問會制訂詳細(xì) 的調(diào)研計劃和針對不同人員的訪談提綱， 并提前將提綱發(fā)放給被訪談 對象。調(diào)研的內(nèi)容一般包括： 企業(yè)的基本情況。 戰(zhàn)略態(tài)勢。 企業(yè)文化。 組織結(jié)構(gòu)。商業(yè)模式信息化建設(shè)現(xiàn)狀及已有規(guī)劃 項目范

6、圍內(nèi)的基本業(yè)務(wù)流程。第 4 步： 分析、判斷制訂規(guī)劃 完成現(xiàn)場調(diào)研之后，項目小組通過整理、分析、判斷，根據(jù)已掌 握的企業(yè)基本情況， 綜合考慮企業(yè)現(xiàn)狀、 戰(zhàn)略及現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程中急需 利用 IT 手段解決的重要業(yè)務(wù)問題， 提出信息化建設(shè)的整體規(guī)劃方案。規(guī)劃方案的主要內(nèi)容通常包括： 信息化的原則、范圍、目標(biāo)和具體內(nèi)容。 軟、硬件技術(shù)路線。階段劃分和計劃安排。 初步費用預(yù)算。確定信息系統(tǒng)規(guī)劃方案通常需要幾輪的溝通過程。 權(quán)衡近期與長 遠(yuǎn)利益，投入與收益，進行相應(yīng)的調(diào)整。第 5 步： 深入調(diào)研 企業(yè)的信息化建設(shè)應(yīng)該是一個以管理改善為先導(dǎo)的過程， 根據(jù)自 身需要量體裁衣，而不能一味地照搬所謂的 “最佳實踐

7、”。（1）先進理論只能指導(dǎo)而不能套用 毫無疑問，目前被廣泛鼓吹的管理軟件蘊涵了先進的管理經(jīng)驗和 管理理論。但是， 管理的發(fā)展是一個漸進的過程，是一個逐漸改善的 過程，如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作沒有做扎實， 而強行將所謂的先進管 理理念引入企業(yè)， 這種空中樓閣式的美景只會曇花一現(xiàn)， 終將不能提 升企業(yè)的管理水平。為什么許多企業(yè)在引入 MRP/財務(wù)信息時，其中 的計劃功能往往束之高閣？因為它沒有積累， 許多參數(shù)難以確定， 經(jīng) 濟批量采購模型難以確定；它的管理不夠規(guī)范，生產(chǎn)計劃屢被打亂， 生產(chǎn)訂單屢被調(diào)整， 物料清單屢被修改。 諸如此類的種種問題不著手 解決，財務(wù)信息中的先進管理思想無法注入企業(yè) “混亂

8、的思維 ”。企業(yè) 信息化發(fā)展的歷史也表明， 信息化是適應(yīng)企業(yè)管理發(fā)展的需求而產(chǎn)生 的，企業(yè)發(fā)展所處的階段不同、行業(yè)不同、規(guī)模不同，決定了企業(yè)需 要采取不同的管理模式， 在此基礎(chǔ)上選擇合適的信息化方式， 才是明 智之舉。（ 2）信息化對企業(yè)管理模式的改變不可避免“信息化對企業(yè)管理是一場革命 ”并非是虛言， 技術(shù)的應(yīng)用普遍地 改變了人類的行為方式。正如引入了新的生產(chǎn)線，工作中心、小組分 配、工藝流程等都得改變一樣， 實現(xiàn)管理信息化也會對企業(yè)的組織機 構(gòu)、管理流程、人員素質(zhì)提出新的要求。畢竟，在管理中引入信息技 術(shù)，并不是為了模擬手工的管理過程， 否則就會使它的效果大打折扣。 依據(jù)管理系統(tǒng)的互動性原

9、則， 作為新加入管理系統(tǒng)中的活力元素， 信 息技術(shù)本身所蘊涵的特質(zhì)勢必要激發(fā)系統(tǒng)中的其他元素作出相應(yīng)的 改變，通過相互協(xié)調(diào)來促進系統(tǒng)整體效能的提高。在手工管理階段， 需要較多的專職數(shù)據(jù)收集、分類、匯總?cè)藛T，信息化以后，這類專職 人員要減少， 但需要加強直接操作人員的數(shù)據(jù)收集意識與技能； 在手 工階段，可能需要定期由不同的若干人員做成報表來匯報相關(guān)事項， 信息化以后，只需要隨時去系統(tǒng)內(nèi)查詢即可。顯然，企業(yè)在準(zhǔn)備信息化之前需要認(rèn)真考慮它對現(xiàn)有管理模式的 改變或沖擊。 企業(yè)需要對目前的管理狀況進行評估， 看看在哪些方面 需要改善， 改善是漸進性的還是革命性的， 企業(yè)對改善的承受力有多 大，只有對自身

10、的管理問題及改善目標(biāo)有了清楚的認(rèn)識， 才能按照需 求選擇合適的管理軟件。 否則，沒有了解自身需求而盲目選擇一套所 謂的先進管理軟件， 試圖以它為參照來提升企業(yè)的管理水平， 其結(jié)果 一定是事倍功半。第 6 步： 需求提煉經(jīng)過對業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的深入調(diào)研、 分析，項目小組即可以進入信息系 統(tǒng)的用戶需求提煉階段。 本階段形成系統(tǒng)的需求分析報告， 需求分析 報告的內(nèi)容通常包括：系統(tǒng)需求概述。功能需求描述。非功能性需求描述（數(shù)據(jù)規(guī)模、用戶數(shù)量、技術(shù)要求等） 。其中， 對功能需求的描述是工作量最大的一部分， 也是最關(guān)鍵的 部分之一。 很多企業(yè)習(xí)慣于在這個階段只整理出大致的需求， 而希望 將細(xì)化的需求分析工作安排在

11、系統(tǒng)選型確定后交由供應(yīng)商負(fù)責(zé)完成。 其實，規(guī)范的做法應(yīng)該是： 在需求提煉階段就應(yīng)盡可能將需求完整詳 盡地整理出來。如果試圖將需求分析工作在系統(tǒng)實施階段后交由供應(yīng) 商完成，簽署合同時項目驗收標(biāo)準(zhǔn)模糊， 就有可能造成客戶的一些個 性化需求被供應(yīng)商模糊處理， 從而導(dǎo)致系統(tǒng)實施偏離預(yù)定的目標(biāo)， 甚 至最終無法實現(xiàn)某些重要的需求。系統(tǒng)功能描述應(yīng)該盡可能詳細(xì)地描述系統(tǒng)基本功能的要求、高級功能的要求、相互關(guān)聯(lián)的功能環(huán)節(jié)的協(xié)作方式等內(nèi)容。需求分析報告通常是與企業(yè)的業(yè)務(wù)人員共同完成的，經(jīng)過相關(guān)的討論和審批后即可生成正式的版本，需求分析報告可以在后續(xù)的選型 和實施過程中根據(jù)廠商產(chǎn)品的情況不斷進行修訂， 以使之更具

12、有可操 作性。2. 選型采購階段需求分析階段確定了信息化建設(shè)的整體方案和具體需求后，系統(tǒng)的采購選型階段解決如何從眾多的軟件供應(yīng)商中選擇能滿足企業(yè)需 求，符合整體規(guī)劃方案要求的軟件系統(tǒng)的問題。選型采購階段的流程如圖3所示。階殷肩動圖3選型采購階段的流程第1步：成立項目組與需求分析階段相似，在系統(tǒng)的選型采購階段，也需要成立相應(yīng) 的領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組來開展相應(yīng)的工作。第2步：確定系統(tǒng)預(yù)算企業(yè)信息化項目常采用分階段實施方式建設(shè)， 因此在系統(tǒng)選型階 段需要根據(jù)當(dāng)前選型階段的需求情況確定項目預(yù)算。確定項目預(yù)算時應(yīng)綜合考慮以下問題：硬件。操作系統(tǒng)。數(shù)據(jù)庫許可使用費。核心軟件許可使用費。附加模塊許可使用費。第

13、三方軟件許可使用費。第三方軟件的集成。軟件客戶化。系統(tǒng)上線的數(shù)據(jù)遷移。項目管理。實施費。培訓(xùn)。生活和差旅開支。系統(tǒng)升級。通常采用行業(yè)慣例來進行上述各項費用的估計。 有些成本項目可 以通過近似準(zhǔn)確的估計得到，但是有些成本費用項目是很難界定準(zhǔn)確 數(shù)額的，例如實施費。對于類似的成本項目，可以估算出該項成本的 最高值、最低值以及預(yù)期值，以便給出一個合理的潛在的成本支出。制訂預(yù)算時還應(yīng)該充分考慮到間接成本， 主要是內(nèi)部成本，包括以下內(nèi)容:項目相關(guān)員工因工時占用所發(fā)生的成本。臨時代替項目人員的人工成本。去外地培訓(xùn)的差旅費成本。內(nèi)部資源的成本，如管理和維護并提供內(nèi)部技術(shù)支持的IT部門所發(fā)生的成本。第3步：確

14、定采購方案根據(jù)項目目標(biāo)和預(yù)算，項目小組應(yīng)該制訂相應(yīng)的采購方案， 不同 規(guī)模的系統(tǒng)通常也采用不同形式的采購方式，不同規(guī)模的系統(tǒng)的采購 方式如圖4所示。通常小型系統(tǒng)由于費用較低，實施相對簡單，周期 較短可以采用直接采購的方式；中型系統(tǒng)或者個性需求很強的項目型 系統(tǒng)，由于可選的供應(yīng)商很多，可以采用公開招標(biāo)的方式采購；而能提供大型系統(tǒng)解決方案的供應(yīng)商數(shù)量很少， 因此可以采用邀請招標(biāo)的 采購方式。第4步：供應(yīng)商初選初選階段通常會有較多的供應(yīng)商名單，企業(yè)需要將候選供應(yīng)商的 數(shù)量縮小到精力顧得過來的范圍之內(nèi)。 一種有效的辦法， 就是由客戶 以發(fā)送基本需求信息的形式明確列出一系列供應(yīng)商必須滿足的基本 要求（而

15、非詳細(xì)需求） ，并以郵件或傳真等方式與候選供應(yīng)商進行溝 通。有些供應(yīng)商的解決方案因為不能符合客戶的技術(shù)平臺要求或其功 能明顯不能滿足客戶的需求而被剔除； 還有些供應(yīng)商雖然能基本滿足 客戶的要求， 但與其他供應(yīng)商相比明顯處于劣勢， 一般也會被從候選 名單中剔除。此外， 客戶在與供應(yīng)商的溝通過程中，還應(yīng)重視他們表 現(xiàn)出來的職業(yè)品質(zhì)，比如公司誠信、 銷售行為的職業(yè)化程度，這些品 質(zhì)實際上是公司實力與經(jīng)驗的反映。 有時候，供應(yīng)商的不恰當(dāng)?shù)匿N售 方法也會成為客戶取消其候選資格的原因。制定供應(yīng)商初選標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)綜合考慮軟件商規(guī)模、 軟件專長、案例、 實施周期、體系結(jié)構(gòu)、運行的軟硬件環(huán)境等眾多因素， 從不同的角

16、度 設(shè)定軟件商的標(biāo)準(zhǔn)，參考標(biāo)準(zhǔn)如下。軟件供應(yīng)商的初選標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)清單：1. 軟件公司規(guī)模1.1. 營業(yè)額1.1.1.上年營業(yè)額 （明確設(shè)定營業(yè)額金額 ）1.1.2.上年合同額 （ 明確設(shè)定合同額金額 ）1.1.3.本年營業(yè)額 （明確設(shè)定合同額金額 ）1.2. 人員規(guī)模1.2.1.人員總數(shù)量 （明確人員數(shù)量要求 ）1.2.2.開發(fā)人員數(shù)量 （明確人員數(shù)量要求 ）1.2.3.咨詢和實施人員數(shù)量 （ 明確人員數(shù)量要求 ）1.2.4.資深咨詢與實施人員數(shù)量 （明確人員數(shù)量要求 ）1.2.5.技術(shù)支持人員數(shù)量 （ 明確人員數(shù)量要求 ）1.3. 分支機構(gòu)1.3.1.分支機構(gòu)數(shù)量 （明確數(shù)量 ）1.3.2. 本

17、企業(yè)當(dāng)?shù)胤种C構(gòu)人員數(shù)量 （明確數(shù)量 ）1.3.3. 本企業(yè)當(dāng)?shù)刭Y深咨詢與實施人員數(shù)量 （明確數(shù)量要求 ）1.3.4. 本企業(yè)當(dāng)?shù)丶夹g(shù)支持人員數(shù)量 （ 明確數(shù)量要求 ）2. 軟件商產(chǎn)品的擴展能力2.1.1.提供客戶化 （明確客戶化要求 ）2.1.2.定制開發(fā) （明確定制開發(fā)要求 ）3. 軟件應(yīng)用案例3.1.與招標(biāo)項目相關(guān)案例數(shù)量3.2. 典型案例3.2.1.客戶企業(yè)的營業(yè)規(guī)模3.2.2.客戶企業(yè)的人員數(shù)量3.2.3.客戶企業(yè)的分支機構(gòu)3.2.4. 客戶企業(yè)原有管理系統(tǒng)情況3.2.5.簽約時間3.2.6.合同金額3.2.7. 實施人員數(shù)量3.2.8. 實施完成時間4. 軟件體系與運行環(huán)境4.1.

18、網(wǎng)絡(luò)體系結(jié)構(gòu) （C/S，B/S）4.1.1.INTERNET（B/S 結(jié)構(gòu) ）4.12局域網(wǎng)（C/S結(jié)構(gòu)）4.1.3.混合網(wǎng)絡(luò)環(huán)境 （B/S + C/S 混合結(jié)構(gòu) ）4.2. 網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)4.3. 開發(fā)環(huán)境4.4. 數(shù)據(jù)庫第 5 步：發(fā)送需求文檔經(jīng)初選認(rèn)定了具備競標(biāo)資格的供應(yīng)商， 就可以向其發(fā)送具體的需 求分析文檔，并給這些供應(yīng)商預(yù)留 24周的時間來根據(jù)需求文檔編 寫信息系統(tǒng)方案。第 6 步：方案評審供應(yīng)商在正式提交方案建議書之前， 項目組需要制定一個評估建 議書的標(biāo)準(zhǔn)。 可以根據(jù)需求文檔中的關(guān)鍵指標(biāo)建立一個評分表，各個指標(biāo)根據(jù)其對客戶的重要程度而指定不同的分值權(quán)重。在方案評審階段， 報價評估

19、不宜占過大的權(quán)重， 因為價格的靈活 性比較大， 在后期的商務(wù)談判過程中一般都會有所變動。 但報價必須 在建議書里予以明示， 因為這個報價將會成為未來進行價格談判的參 考依據(jù)，不至于供應(yīng)商毫無根據(jù)、漫無邊際地進行價格調(diào)整。項目組每一個成員都應(yīng)參與對供應(yīng)商方案的評估， 而且最好是分 別進行， 避免互相影響。項目組與供應(yīng)商的溝通接口應(yīng)該一致， 評估 中遇到的任何問題應(yīng)提交項目組負(fù)責(zé)人或其他指定人員協(xié)調(diào)解決。 項 目組各成員在指定期間內(nèi)完成評估工作后， 項目組就應(yīng)該以會議的形 式將評估情況進行總結(jié)與討論， 并確定哪些供應(yīng)商可以進入下一輪競 標(biāo)，并為這批幸運的供應(yīng)商安排進行系統(tǒng)演示的大致日程。 無論是獲

20、 得進一步機會的供應(yīng)商， 還是被取消下一輪競標(biāo)資格的供應(yīng)商， 項目 組都應(yīng)該正式通知對方， 并要做好為那些失去機會的供應(yīng)商提供合理 解釋的準(zhǔn)備。第 7 步：軟件評審進行軟件評審的最直觀的方式就是安排供應(yīng)商進行系統(tǒng)演示， 系 統(tǒng)演示同時也為客戶與供應(yīng)商創(chuàng)造了面對面溝通的機會。 由于在系統(tǒng) 演示過程中，供應(yīng)商都會準(zhǔn)備一套能充分展示其系統(tǒng) “完美的 ”功能特 性的標(biāo)準(zhǔn)演示流程，客戶不應(yīng)為軟件所展現(xiàn)出來的 “強大功能 ”迷惑， 應(yīng)該跳出供應(yīng)商預(yù)設(shè)的目標(biāo)框架中， 努力在演示過程中找出系統(tǒng)可能 存在的種種缺陷或與功能不符之處。如果有可能，在演示階段可以向供應(yīng)商提供一套演示用的接近企 業(yè)實際情況的演示模型和

21、數(shù)據(jù)，要求供應(yīng)商按照要求來準(zhǔn)備演示。對供應(yīng)商系統(tǒng)演示效果的評估主要基于兩個標(biāo)準(zhǔn)： 方案評審階段 的評估標(biāo)準(zhǔn)以及對供應(yīng)商預(yù)先提供的演示用例的滿足程度。 多數(shù)時候， 供應(yīng)商在客戶面前所表現(xiàn)出來的職業(yè)素質(zhì)也會成為影響評估結(jié)果的 一種重要的非量化因素。第 8 步：拜訪供應(yīng)商的典型客戶在與保留下來的供應(yīng)商進一步接觸之前， 項目組應(yīng)該從這些供應(yīng) 商所提供的客戶名單中挑選典型客戶進行現(xiàn)場訪問， 到現(xiàn)場去感受那 些典型客戶的實際應(yīng)用情況。 感受客戶的企業(yè)規(guī)模與業(yè)務(wù)模式是否真 正具有可比性， 并通過實際用戶對正在運行著的系統(tǒng)的介紹， 來進一 步判斷該系統(tǒng)的功能特性是否滿足或接近自己的需要。 項目組還可以 就該供

22、應(yīng)商的實施、 售后服務(wù)等問題與該客戶再次進行確認(rèn)。 拜訪供 應(yīng)商及其典型客戶無疑會額外增加選型的成本， 但卻是十分必要的環(huán) 節(jié)，尤其是對于預(yù)算較大的項目，它能進一步降低選型的風(fēng)險。第 9 步：最終評審上述選型環(huán)節(jié)結(jié)束后， 即可對供應(yīng)商進行綜合排名。 如果排名第 一的供應(yīng)商明顯優(yōu)于其他幾家，則可以邀請該供應(yīng)商進行合同談判。 但這并不代表其他幾家供應(yīng)商完全喪失了機會， 在前面的合同談判不 順利時， 其他幾家供應(yīng)商就有了新的機會， 因此沒有正式簽署合同之 前，不要將機會的大門對其他供應(yīng)商關(guān)閉。3. 系統(tǒng)實施階段結(jié)束了選型采購階段， 只代表整個信息化建設(shè)項目向成功邁出了 第一步， 更大的挑戰(zhàn)還在于后續(xù)

23、的系統(tǒng)實施過程。在實施階段， 如何 將需求分析階段的成果順利轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商的實施顧問， 使系統(tǒng)實施方 案與前期成果保持較高的一致性是決定實施能否成功的非常重要的 因素。監(jiān)理信息化的實施過程， 主要是在項目進行的過程中對項目進行 監(jiān)督和控制。其具體內(nèi)容有：監(jiān)理項目階段計劃，監(jiān)督階段計劃的執(zhí)行進度，并指導(dǎo)進行合理調(diào)整；監(jiān)督項目的實際投入， 保證投入的合 理性，保證后續(xù)階段的可持續(xù)性；監(jiān)督項目的實際結(jié)果，保證階段結(jié) 果與階段進程計劃相同或相符；監(jiān)督項目實施中的困難和阻力，提出 建議性措施和解決方法，避免項目的重大停頓或中止；監(jiān)督克服困難 的措施，保證解決困難的措施有效性和可行性， 保證項目進程的順利

24、進行。幫助企業(yè)控制實施進程與前期規(guī)劃和企業(yè)需求保持一致，必要時幫助企業(yè)對前期的方案進行適當(dāng)調(diào)整。通常系統(tǒng)實施監(jiān)理應(yīng)該具備下列條件：項目實施監(jiān)理方應(yīng)該對企業(yè)業(yè)務(wù)、系統(tǒng)實施有較深的認(rèn)識。項目實施監(jiān)理方應(yīng)該是有經(jīng)驗、比較公正和負(fù)責(zé)任的機構(gòu)組 織和人員。實施監(jiān)理方對參與項目實施的各方面的力量都有比較清晰的 認(rèn)識，并且要求監(jiān)理方組織機構(gòu)的成員善于溝通與交流。項目監(jiān)理方與企業(yè)的利益不能太對立也不能太無關(guān)。 前期需求分析咨詢商恰好是能夠滿足這些要求的合適人選。系統(tǒng)實施階段的流程如圖5所示。邏計系統(tǒng) 業(yè)務(wù)藍(lán)圖系統(tǒng)試運行方案系統(tǒng)上線確宦 實攤?cè)窄h(huán)確空 實施方案系統(tǒng)冥施 方案項血東4第 1 步：成立項目組實施是整

25、個信息化建設(shè)過程中難度最大的一個階段， 為了保證實 施成功，企業(yè)必須建立強有力的實施組織。 實施過程中的組織一般可 以按以下模式運行： 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理項目實施的全面工作， 項目經(jīng) 理向由決策層領(lǐng)導(dǎo)組成的領(lǐng)導(dǎo)小組匯報工作。 領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)審查進度， 解決任何涉及分工、 資源或政策的爭議。 領(lǐng)導(dǎo)小組向企業(yè)的總經(jīng)理進 行匯報。項目小組成員由企業(yè)業(yè)務(wù)人員、 IT 人員、實施方咨詢顧問、需 求分析咨詢商的咨詢顧問共同組成， 實施階段的不同人員的角色和職 責(zé)如表 1 所示。表 1 系統(tǒng)實施階段的人員組織角 色職 責(zé)實施指導(dǎo)委員會 ：確保提供一個良好的項目實施環(huán)境設(shè)定項目實施的目標(biāo)審核項目實施的范圍、預(yù)算、

26、組織計劃和節(jié)奏安排 確保項目實施所需的資源到位 監(jiān)控項目按照計劃進行推進解決上報的相關(guān)爭議問題 對項目應(yīng)該實現(xiàn)的預(yù)期利益負(fù)責(zé) 項目經(jīng)理 ： 向指導(dǎo)委員會匯報工作領(lǐng)導(dǎo)并指導(dǎo)項目實施工作的開展控制項目實施的范圍 建立和管理項目計劃，確保項目的推進 建立、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)項目團隊 監(jiān)控和尋求資源問題的解決方案 解決項目團隊難以解決的問題或向指導(dǎo)委員會尋求解決方案 促進系統(tǒng)實施所引起的變化控制軟件的修改溝通管理供應(yīng)商項目組成員 ： 理解軟件的運行功能 交付流程編制相關(guān)文檔資料 培訓(xùn)終端用戶 IT 經(jīng)理 ： 管理硬件、網(wǎng)絡(luò)和軟件的技術(shù)需求 實施方項目經(jīng)理 ： 對項目的實施管理提出建議 協(xié)調(diào)供應(yīng)商資源與第三方活

27、動之間的關(guān)系 解決供應(yīng)商的相關(guān)問題作為首要任務(wù)， 然后視其必要性解決其他問題建議和協(xié)調(diào)培訓(xùn)需求實施咨詢顧問：負(fù)責(zé)提供軟件功能方面的建議和最佳實踐方面的培訓(xùn)協(xié)助企業(yè)進行系統(tǒng)的客戶化配置需求分析階段咨詢商顧問：協(xié)助項目經(jīng)理將需求分析階段的成果、知識轉(zhuǎn)移給實施方協(xié)助項目經(jīng)理對實施方案、系統(tǒng)流程進行評審協(xié)助項目經(jīng)理對試運行結(jié)果進行評審角色職責(zé)實施指導(dǎo)蠶員會確保提供一個良好的項目實施環(huán)境汝定項目實施的目標(biāo)審核項目實施的范圍、預(yù)粥、組織訃劃和節(jié)奏安排確保項目實施所需的資源到位監(jiān)控項目按照汁劃進行推進解決上報的相關(guān)爭議問題對項冃應(yīng)該實觀的預(yù)期利益負(fù)責(zé)項目經(jīng)理向指導(dǎo)委員會匯報工作領(lǐng)導(dǎo)并折導(dǎo)項目實施工作的開展控

28、制項冃實施的范用建立和管理項目計劃，確保項目的惟進建立、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)項目團隊監(jiān)控和尋求資掠問題的解決方案解決項目團隊難以解決的問題或向指導(dǎo)委員會d求解 決方案促進系統(tǒng)實施所引起的變化控制軟件的修改溝通符班供應(yīng)商項口紐成員理解軟件的運行功能 交付流程編制相關(guān)文檔資料 培訓(xùn)終端用戶IT經(jīng)理行班換件、網(wǎng)絡(luò)和軟件的技術(shù)需求實施方項冃經(jīng)理對項目的實施管理捉出建議協(xié)調(diào)供應(yīng)閣資源與第三方活動之間的關(guān)系解決供應(yīng)商的相關(guān)問題作為首孌任務(wù)，然麻視1*必要性 解決其他問題建議和協(xié)調(diào)培訓(xùn)需求實施咨詢顧問負(fù)貴提供軟件功能方血的建議和城佳實踐方而的培訓(xùn) 協(xié)助企業(yè)進行系統(tǒng)的客戶化配邂需求分析階段咨詢商顧M協(xié)妙項II經(jīng)理將需求

29、分析階段的成果、知識轉(zhuǎn)移給實施 方第 2 步：確定實施目標(biāo)實施目標(biāo)應(yīng)該結(jié)合系統(tǒng)規(guī)劃階段的目標(biāo)， 進行具體的細(xì)化。 實施 階段的目標(biāo)應(yīng)該更加量化，以便于評價系統(tǒng)實施效果。第 3 步：前期培訓(xùn)項目實施的前期培訓(xùn)實質(zhì)上是一個雙向培訓(xùn)的過程， 項目實施方 為項目小組的核心成員進行系統(tǒng)培訓(xùn)， 同時項目小組也要對實施方的 顧問進行企業(yè)現(xiàn)狀及前期需求分析成果的培訓(xùn)。這種雙向培訓(xùn)可以讓各方充分溝通， 互相理解， 達到知識轉(zhuǎn)移的 目的。軟件培訓(xùn)可以讓實施項目小組的核心人員盡快進入實施角色， 學(xué)會從軟件功能架構(gòu)的角度思考企業(yè)需求的實現(xiàn)。 而通過需求知識轉(zhuǎn) 移可以讓實施方快速進入角色，繼承前期規(guī)劃成果，理解企業(yè)需求

30、， 了解企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和流程， 從而更好的進行系統(tǒng)的客戶化配置， 減 少由于對需求的誤解或者理解不到位而造成的實施成本增加。前期軟件培訓(xùn)主要針對項目團隊和系統(tǒng)管理員。 培訓(xùn)的重點是加 強項目組成員對軟件功能的理解。供應(yīng)商可以提供這樣的培訓(xùn)主題： 最佳實踐、流程的圖形化管理、文檔編制等。 供應(yīng)商對系統(tǒng)管理員的 培訓(xùn)重點是系統(tǒng)安裝、維護、報告撰寫以及其他技術(shù)問題。培訓(xùn)目標(biāo)是將有關(guān)系統(tǒng)應(yīng)用、 實施經(jīng)驗和最佳實踐的知識和技能 從外部培訓(xùn)者轉(zhuǎn)移至公司內(nèi)部指定的員工。 通常情況下， 這種知識的 轉(zhuǎn)移絕大部分是以正式的方式進行的， 而有關(guān)軟件功能方面的知識轉(zhuǎn) 移一般是以相對非正式的方式進行的。 然而，由于有

31、關(guān)軟件功能方面 的知識轉(zhuǎn)移不太有效，所以，這方面的培訓(xùn)效果值得關(guān)注。項目團隊成員對應(yīng)用功能的理解程度對于系統(tǒng)流程設(shè)計十分關(guān) 鍵。如果不能深入理解軟件的應(yīng)用功能， 就不可能完成好系統(tǒng)的配置 工作。通常，在選型采購階段所作的演示和案例實證將盡可能演示軟件 功能上的優(yōu)點， 而對于軟件的弱點盡可能回避。 只有當(dāng)必須使用軟件 的功能進行業(yè)務(wù)操作的時候， 軟件的功能才得以真正的顯露。 對于項 目團隊來說， 為了開發(fā)能充分利用該軟件業(yè)務(wù)流程， 項目團隊成員經(jīng) 過培訓(xùn)后至少應(yīng)該具有下面的能力：能按照一定的流程進行軟件操作； 了解軟件功能的運行細(xì)節(jié)。第 4 步：確定實施方案 實施方案應(yīng)該詳盡地描述系統(tǒng)實施的目標(biāo)

32、、范圍、人員的組織、 實施的方式、詳細(xì)項目計劃和實施過程中里程碑。實施方案中要對于項目的 “人員、內(nèi)容、原因、地點、時間、方 式”進行描述。它是與相關(guān)人員討論后確定的結(jié)果，并且涉及資源談 判、時間安排、成本以及這些因素之間的協(xié)調(diào)。項目計劃安排應(yīng)該現(xiàn)實。 否則，如果時間太短，計劃可能會中斷； 如果時間太長， 項目就會失去推動力。 項目計劃為項目的實施提供指 導(dǎo)，并且用于對項目的進度進行監(jiān)控。 項目計劃使項目實施人員能夠 以相互協(xié)調(diào)配合的方式共同完成一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)。 計劃中應(yīng)該 突出可能遇到的困難， 并且制定相關(guān)的補救行動， 必要時計劃的日期 需要重新制定。 更重要的是， 計劃能夠使所有需要

33、了解項目的人員能夠得到信息的溝通，使他們了解項目的進展以及出現(xiàn)的變化實施方案中還應(yīng)該對實施過程可能出現(xiàn)的風(fēng)險進行評估， 并針對 各類風(fēng)險制定相應(yīng)的控制風(fēng)險的解決措施。實施方案應(yīng)經(jīng)過充分評估，以確保其可行性。第 5 步：設(shè)計系統(tǒng)業(yè)務(wù)藍(lán)圖在本階段實施小組應(yīng)按照實施方案的項目進度安排， 根據(jù)前期規(guī) 劃的需求分析文檔， 結(jié)合軟件系統(tǒng)的實際情況， 設(shè)計企業(yè)未來在軟件 系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程。 本階段結(jié)束后將形成系統(tǒng)試運行方案這一階段性 成果。系統(tǒng)試運行方案應(yīng)包括系統(tǒng)的各業(yè)務(wù)流程的軟件實現(xiàn)方式， 及進 行試運行應(yīng)用的完整的測試用例。軟件測試運行的質(zhì)量將受到流程測試數(shù)據(jù)的質(zhì)量的影響。 測試數(shù) 據(jù)的準(zhǔn)備工作包括：確

34、保系統(tǒng)中有足夠的數(shù)據(jù)，檢查缺少哪些數(shù)據(jù)， 并輸入數(shù)據(jù)，以填補這些數(shù)據(jù)缺口。 應(yīng)當(dāng)注意的是，如果一個數(shù)據(jù)集 存在錯誤，那么每當(dāng)有人輸入無效數(shù)據(jù)時，系統(tǒng)就會發(fā)生錯誤， 這將 會影響測試運行的有效性， 因為這些錯誤或許會使系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)混淆 出錯。所以，試運行一定要認(rèn)真準(zhǔn)備數(shù)據(jù)集。第 6 步：系統(tǒng)試運行在試運行階段主要依據(jù)系統(tǒng)試運行方案，完成下述工作：基本系統(tǒng)配置及確認(rèn)。系統(tǒng)管理。最終系統(tǒng)配置及確認(rèn)。開發(fā)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序。開發(fā)應(yīng)用接口程序。開發(fā)外掛或擴展程序。單據(jù)、報表定義。格式定義。權(quán)限定義及管理。并按照試運行方案的測試計劃和用例對系統(tǒng)進行現(xiàn)場測試。系統(tǒng)試運行是一個需要反復(fù)進行調(diào)整的過程，在本過程中必須有 規(guī)范的質(zhì)量控制程序，確保所有需求、配置、流程等事項的變更均有 相應(yīng)的控制流程，并保留詳細(xì)的變更控制文檔。測試運行是通過盡可能接近實施情況的模擬， 為最終準(zhǔn)備實施的 流程提供一次測試的機會。測試運行是一次真實的模擬，其目的是， 在正式實施前，測試流程的完整性，并了解其存在的弱點。測試運行 提供了一次處理相關(guān)問題的機會，以便能夠在系統(tǒng)正式上線之前解決 這些問題。測試環(huán)境應(yīng)該在具