民營企業(yè)如何突破管理“復雜”危機

1、民營企業(yè)如何突破管理“復雜”危機時勢造就了民營企業(yè)生存的有利環(huán)境，智慧和膽略造就了民營企業(yè)發(fā)展的靈魂，競爭造就了民營企業(yè)沉浮的內涵。盡管民營企業(yè)已經成為中國經濟舞臺一支強大的力量，那是因為其數量占據了絕對優(yōu)勢，回顧近十年來能夠被稱道的優(yōu)秀民營企業(yè)，還是屈指可數，反而有些“強者更強、弱者更弱”的感覺，也許民營企業(yè)的整體實力有所增強，但許多耳熟能詳的品牌快速消失在人們的視野之中已經成為遺憾的事實。如果站在相對宏觀的視覺來觀察，很多人包括民營企業(yè)本身都回避不了這樣一個問題：為什么很多的民營企業(yè)發(fā)展日趨緩慢呢？為什么沒有更多的民營企業(yè)脫穎而出呢？ 中國的民營企業(yè)本質還是地域性的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，憑借地

2、方的資源、政府的呵護、相對低廉的勞動力成本等有利因素很快立足，當然創(chuàng)業(yè)者的膽識、勤勞和眼光起到決定作用。盡管其初創(chuàng)具備不可磨滅的成功，但不能忽視其中的機會性，因為憑借“先入為主”的靈感和快速的決策把握了先機，加上市場需求的快速擴大和成本優(yōu)勢的體現獲得了相對足夠的生存空間，民營企業(yè)往往介入國有大企業(yè)和外資企業(yè)難以涉足或不愿涉足的領域，不僅成為這些大企業(yè)的低成本的產品配套伙伴，還很快占據了許多需求大而利潤極低的產品的市場份額，甚至迫使很多類似產品的老企業(yè)退出市場而成為這些領域的壟斷者。選擇什么行業(yè)和領域對于民營企業(yè)而言并無特定約束，而且充分參與競爭本身就是民營企業(yè)發(fā)展的必經之路，問題是民營企業(yè)面對

3、“成長的煩惱”難以把握，其中管理復雜所隱藏的危機往往不被重視，導致企業(yè)在短暫的快速發(fā)展之后陷入迷茫，甚至消失，這種情況對于為數眾多的民營企業(yè)具有一定的普遍性，不妨做一些另類探討。loCaLhOST 大企業(yè)管理幻覺 民營企業(yè)多是中小企業(yè)，雖然有些企業(yè)的產品占據了市場的很大份額，在這個領域里承擔著“老大”的角色，但其規(guī)模、銷售額和資產都屬于中小企業(yè)，理論上分析這些企業(yè)已經具備了穩(wěn)固的發(fā)展基礎和良好的市場認知度，具備進一步發(fā)展的可能，但實際上這些企業(yè)似乎已經覺得“功成名就”，儼然把自己當成了大企業(yè)(或許在當地是相對較大的企業(yè))，老板骨子里的沖動就是繼續(xù)做大，“第一桶金”的順利賺取讓老板產生了無所不能

4、的虛浮，甚至不愿將自己列入中小企業(yè)，正是這種“大企業(yè)管理幻覺”，導致企業(yè)的老板或主要管理人員從創(chuàng)業(yè)時的自信轉變成自負，無論是管理模式還是管理組織架構，刻意體現層次管理而降低了效率，盲目追求規(guī)模而增加了隱性成本，過度貪求市場效應而增加了廣告宣傳費用，不切實際的多元發(fā)展分散并耗費了企業(yè)有限的資源，結果企業(yè)和老板的知名度更大了，效益卻降低了，一旦因為資金斷鏈，這些企業(yè)就面臨著發(fā)展停滯甚至倒閉的危險。 民營企業(yè)的這種“大企業(yè)管理幻覺”，更多來自于決策者深層次的自卑和虛榮，希望通過大小獲得公眾良好評價，完全是意識上的問題，來自于外界的不實在的吹捧也加速了這種心態(tài)的擴張。市場的需求變化和競爭格局決定了企業(yè)

5、的變化，更多應該是理性的調整企業(yè)，盡管企業(yè)的規(guī)模沒有很大變化，但從創(chuàng)業(yè)時期的作坊式管理提升到規(guī)范和高效率的管理，到企業(yè)的競爭能力增強，難道不是發(fā)展嗎？何須以規(guī)模論英雄呢？成本和利潤的探討是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的考慮，能力提升才是民營企業(yè)發(fā)展的核心，行業(yè)的有利地位才是企業(yè)不懈的追求。盡管有“時位之移人”一說，但識時務者才能成為俊杰。無論老板的心境如何，長期被市場認可和被對手尊敬才是根本，世界500強每年都要更換座次，但更多不知名中小企業(yè)一直盤踞著細分行業(yè)的絕對或相對壟斷地位，他們有許多已經成為“百年老店”，其實這些企業(yè)的規(guī)模并不大，但很優(yōu)秀，也很卓越！盡管“巨人”“愛多”“三株”等已經是著名的烈士，可畢

6、竟不如那些長壽的企業(yè)值得品位。 企業(yè)管理中的“老板個性化” 常常笑言道民營企業(yè)長得像其老板，雖無貶義，但還是值得琢磨。民營企業(yè)受到很多因素的制約，特別在資金、技術、人才和管理方面可謂先天不足，所以盡管老板具備足夠的控制權和對企業(yè)的所有權，但企業(yè)開辦之初更加體現了協(xié)同作戰(zhàn)而且富有成效，沒有嚴格的分工卻很默契，沒有規(guī)范的管理卻齊心協(xié)力，沒有充足的資金卻甘愿享受共同創(chuàng)業(yè)的樂趣，有級別之分卻無尊卑之嫌，這時候的老板除了承擔更多的責任和關鍵決策之外還體現不出更多的權勢，但隨著企業(yè)的發(fā)展和成型，老板的個性化開始充斥到每個細節(jié)，企業(yè)的很多問題也因此而變得復雜起來。 與其說創(chuàng)業(yè)之初群策群力，不如說生存的壓力迫

7、使老板放下架子，也容不得老板有過多奢望，但隨著企業(yè)的發(fā)展和穩(wěn)定性增強，隨著員工的增加和業(yè)務、管理分工的進一步具體化和細化，隨著預期利益的現實化，老板的經驗、信心和控制欲也隨之增強，個人的威信也希望得到充分體現，以老板為中心的指揮格局和管理格局也就形成了。首先，老板已經習慣了事必躬親，雖然也希望管理規(guī)范，但由于其特殊的身份往往處理問題時“一竿到底”，一個具體問題的解決或工作安排效率提高了，卻造成管理人員無所適從，同時也容易造成管理人員不負責任的現象，借口是“老板說了算”，所以民營企業(yè)的老板往往十分忙碌和勞累，實際上是缺少章法。其次，老板的“金口玉言”更多體現的是指令，而失去了更加合理的建議和不同

8、觀點，哪怕是共同創(chuàng)業(yè)的骨干提出的建議，畢竟企業(yè)無論大小，都是繁雜的行為組合，這樣就隱藏了經營的風險，不僅讓管理人員和員工失去了主動性，難以體現其應當具備的責任和能力，而且對于老板可能存在的決策失誤和指揮失誤也喪失了敏感的判斷。第三，老板的個人性格和生活習慣與企業(yè)的管理風格密切融合，比如老板的疑慮可能讓企業(yè)的整體氛圍顯得緊張和過度的謹慎，員工之間缺少必要的信任和多了一些猜疑，大 大小小的事情沒有老板點頭無法決策，道理很簡單，員工是為了就業(yè)和薪水，何必要提出那么多建議呢？不僅管理崗位形同虛設，甚至片面的理解和信息傳遞造*們之間的矛盾。還有許多老板忙于應酬，白天經常很晚才進公司或經常出差，如果企業(yè)的

9、管理團隊不能有效彌補“時差”，都排著隊等老板下指令，其偏差的累計足以瓦解一個企業(yè)。第四，老板的管理個性化還導致人浮于事的現象，看起來是對老板的尊【1】【2】重，實際是在敷衍和內耗，效率低下的直接后果就是管理成本的提高和商機的丟失，這些問題積累到一定程度就形成了民營企業(yè)的管理“怪圈”，很難打破，發(fā)展的速度變慢了，協(xié)調機制缺失了，企業(yè)發(fā)展的動力沒有了。 員工和管理人員實在不滿意了可以另某高就，老板何處去呢？民營企業(yè)要重視“老板個性化”造成的負面作用，既然是老板肯定存在過人處，所以其優(yōu)秀的內容可以化解成經驗但不能成為定式，其獨特的地位不能成為武斷，其個性和能力需要更多人的風格和能力來補充，這樣的企業(yè)

10、文化才是健康的，否則一直是個“病體”。 企業(yè)家和資本家之間的模糊界面 因為特定的歷史原因，“資本家”的稱謂在中國消失了很長時間，伴隨著中國市場經濟的全方位發(fā)展和東西方價值觀的趨同，資本家重新找到了定位，但對于民營企業(yè)而言，二者之間的模糊界面引起了管理的復雜化。資本家可以是企業(yè)的擁有者，但企業(yè)家往往不是資本家，而在民營企業(yè)迅速發(fā)展的過程中，資本家與企業(yè)家?guī)缀鯎撝瑯拥氖姑拓熑巍τ诿駹I企業(yè)而言，老板既是企業(yè)的擁有者，也是企業(yè)的主要經營管理者，也在履行對自己投資的管理。 民營企業(yè)對于人才同樣求賢如渴，同樣知道人才對于企業(yè)發(fā)展的價值，同樣清楚先進技術、知識和管理經驗和企業(yè)發(fā)展命運的關聯(lián)程度，但很

11、多企業(yè)打拼到一個階段，也積累了一定的財富的時候，發(fā)展趨于緩慢很大程度上歸結于人才瓶頸，除了地理位置、薪水報酬等表面因素之外，難于物色到合適人才的原因就是民營企業(yè)老板無法給自己一個清晰和準確的定位，那么如何給別人準確定位呢？對于高級人才的引進，不外乎這樣一些情況：企業(yè)規(guī)模擴大，行業(yè)競爭加劇，民營企業(yè)的老板顯得力不從心，需要引進富有行業(yè)背景和經驗的專業(yè)人才管理企業(yè)，已經親身體驗到“打江山”與“坐江山”的能力差異；老板還有能力和精力掌控企業(yè)，但在某個分項的業(yè)務管理方面缺乏十分專業(yè)的優(yōu)秀人才，這直接影響到企業(yè)的發(fā)展進程和對市場的業(yè)績體現；老板決定多元化發(fā)展，但新業(yè)務并非老板的專長，需要引進高級專業(yè)人才

12、。究竟是什么問題限制了人才的引進和效果呢？世界上有幾個創(chuàng)業(yè)者一直帶領企業(yè)勇往直前而立于不敗之地的？ 民營企業(yè)經營發(fā)展之艱辛，其中甘苦也許只有老板們自己最清楚，盡管他們確實需要人才，但第一個障礙就是他們不相信別人比他們做得更好，正是因為這種疑慮讓引進的人才難以施展手腳，定位的總經理不象總經理，部門經理不象部門經理，因為老板情不自禁的將自己的風格和曾經的也許不合適宜的經驗強加給他們，結果也就事與愿違了。如果老板們與引進的人才經過一個階段磨合，逐漸放權給新來者，老板們就可以從企業(yè)家踏踏實實地變成資本家了，實際上國外很多的家族企業(yè)都紛紛從外界聘請總經理，甚至是競爭對手。不相信別人做得更好就一定不會讓別

13、人做好！當然良好的結局不僅僅放權這么簡單，引進一個總經理不亞于一個系統(tǒng)工程，直接影響著企業(yè)的未來。民營企業(yè)往往是家族企業(yè)，本身無可厚非，但退化的種子是擔當不起茁壯成長重任的，就是這個簡單的道理讓很多民營企業(yè)理解而不遵循，否則王安電腦也不至于如此悲壯了。前車之覆，后車之鑒！ 沉湎于習慣和創(chuàng)新之間 “我們就是這樣做起來的！”是民營企業(yè)最自豪的表白。從正面理解意味著經驗，意味著成就，從側面理解意味著束縛，意味著俗套。 中國的民營企業(yè)在嘗試中成長，在自我滿足中徘徊不前，在過分的希望和等待中消失。民營企業(yè)之所以發(fā)展和壯大，歸功于“敢為人之不敢為”，一旦進入快速發(fā)展或穩(wěn)定發(fā)展階段，則安于現狀，過于懼怕創(chuàng)新和風險，所以很多民營企業(yè)在成熟之前沒落。一個成熟的企業(yè)，明顯的標識之一就是不斷創(chuàng)新，無論是新技術的應用，還是新產品的開發(fā)；無論是新市場的開拓，還是管理手段的改善，因為防范風險不等于拒絕創(chuàng)新，習慣不等于保險。成功的企業(yè)往往在于引導市場，而投機的企業(yè)往往迎合市場。民營企業(yè)確實缺乏一些資源，但優(yōu)秀的企業(yè)是在獲取資源的過