電池企業(yè)生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)解決方案

1、.用友實(shí)施方法論標(biāo)準(zhǔn)模板 電池制造系統(tǒng)解決方案 建立日期: 2005-12-23 修改日期: 2005-12-23b 文控編號(hào): UF_U8_HESJ-02_002客戶項(xiàng)目經(jīng)理：日 期：用友項(xiàng)目經(jīng)理： 日 期：文檔控制更改記錄DateAuthorVersionChange Reference查閱NamePosition分發(fā)Copy No.NameLocation1 2 3 4 56目 錄電池制造系統(tǒng)解決方案1目 錄3一、概述4二、BOM結(jié)構(gòu)的建立規(guī)則4三、系統(tǒng)參數(shù)設(shè)定6四、排產(chǎn)流程6五、周計(jì)劃流程8六、訂單過程管理流程97、產(chǎn)能管理流程118、OEM處理流程139、銷售預(yù)測(cè)單處理流程1510裸

2、電及配件領(lǐng)料處理流程17一、概述制造部份的解決方案覆蓋的業(yè)務(wù)范圍主要包括：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的管理、主生產(chǎn)計(jì)劃排程和物料需求運(yùn)算、生產(chǎn)訂單管理和生產(chǎn)領(lǐng)退料、產(chǎn)能計(jì)算及其負(fù)載情況等。制造部份的解決方案涉及的部門包括：生產(chǎn)部運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)部、工程部、財(cái)務(wù)部、八個(gè)生產(chǎn)車間。制造部份的解決方案涉及的模塊包括：物料清單、主生產(chǎn)計(jì)劃、需求規(guī)劃、生產(chǎn)訂單、車間管理、工程變更、庫(kù)存管理等。二、BOM結(jié)構(gòu)的建立規(guī)則Ø 基于現(xiàn)中轉(zhuǎn)庫(kù)有辦理出入庫(kù)手續(xù)的配件層次Ø 八車間的鋼殼自已噴涂，而不是由四車間加工，但仍需要辦理出入庫(kù)手續(xù)Ø 第七車間的集電體由本車間自已生產(chǎn)，不是由第四車間生產(chǎn)Ø 第八

3、車間隔離管由生產(chǎn)線上自已做，但其它車間有專門班組生產(chǎn)，但BOM不體現(xiàn)Ø 第二車間的正負(fù)極由第七車間進(jìn)行領(lǐng)料、生產(chǎn) 。實(shí)際生產(chǎn)時(shí)要由二車間進(jìn)行領(lǐng)料，交由七車間生產(chǎn)Ø 第四車間的生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)到集電體、密封圈、噴涂，集電體內(nèi)部不再作計(jì)劃由車間自已內(nèi)部派工Ø 包裝內(nèi)部包標(biāo)與掛卡作為工序處理，不建BOM層次Ø 9v電池的單體電池應(yīng)作為一層BOM進(jìn)行考慮也就辦理出入庫(kù)手續(xù)具體的BOM結(jié)構(gòu)見下圖：相應(yīng)的應(yīng)調(diào)整以下結(jié)構(gòu); 1、 隔離紙是裸電生產(chǎn)流水線生產(chǎn)必不可少的一個(gè)物料，但是因?yàn)橥慌浞降穆汶娪锌赡茉诓煌纳a(chǎn)線上生產(chǎn)，如LR03NF配方有不同的生產(chǎn)線：32、33、

4、34三條生產(chǎn)線，但在實(shí)際生產(chǎn)時(shí)對(duì)隔離紙要求不同。原因在于生產(chǎn)線工藝不一樣，34線與33、32線用的隔離紙就是不一樣，一個(gè)是用A另外一個(gè)用B,在定義bom時(shí)只能定義其中的一種。這樣沒法建議采購(gòu)量，而且這些隔離紙采購(gòu)量大，周期長(zhǎng)三個(gè)月全都進(jìn)口，他們現(xiàn)在都用月計(jì)劃來進(jìn)行指導(dǎo)采購(gòu)，而他們?cè)掠?jì)劃出來時(shí)可以通過手排產(chǎn)。而我們軟件分配到生產(chǎn)線的計(jì)劃只有周計(jì)劃 ，因?yàn)樵乱?guī)劃量出來時(shí)無法去分配生產(chǎn)線。再說生產(chǎn)線的產(chǎn) 能情況我們只取一個(gè)平均值，非此時(shí)他們?cè)偃ナ謩?dòng)排產(chǎn)后才能進(jìn)行采購(gòu)，沿用原來的做法2、鋼帶的領(lǐng)用問題。因?yàn)閷儆诖笞诓牧?，加上采?gòu)政策的原因，采購(gòu)入庫(kù)時(shí)分不同的產(chǎn)家，物料編碼也不一樣，庫(kù)存也分不同的產(chǎn)家，

5、當(dāng)然采購(gòu)價(jià)格不一樣，基于這些原因才分不同的產(chǎn)家不同的編碼，但生產(chǎn)上不必進(jìn)行區(qū)分。如何處理？如果不分不同的產(chǎn)家用同一編碼，建議用供應(yīng)商的出入庫(kù)跟蹤。3、除非是一些用量很少的添加劑，理論上建BOM時(shí)都要建進(jìn)去4、鋼殼當(dāng)超過產(chǎn)能時(shí)會(huì)外購(gòu)，主要兩種情況：一外購(gòu)成品鋼殼，二外購(gòu)毛胚進(jìn)行電鍍。配件都有類似情況。另外絕緣圈應(yīng)加一層不但有可能外購(gòu)而且大部份都是自制。5、建立包裝BOM結(jié)構(gòu)是如PVC等一些無法量化的、多變的如麥頭可以BOM中不作考慮，但要界定清楚。三、系統(tǒng)參數(shù)設(shè)定l 裸電及以下的配件級(jí)采用離散式制造，不用重復(fù)計(jì)劃l 裸電的生產(chǎn)批量的設(shè)置最好按班產(chǎn)量或者按天的產(chǎn)量進(jìn)行，并且PE期間須設(shè),按一定的期

6、間進(jìn)行合并，這樣有利于車間的領(lǐng)料與完工入庫(kù)的操作l OEM包裝成品設(shè)成LP政策l OEM包裝成品存貨檔案的時(shí)柵設(shè)成OEM時(shí)柵l 原輔料的采購(gòu)件要設(shè)置一定的PE期間，不然會(huì)造成采購(gòu)的不會(huì)批量。l 裸電陳化7天，這7天放在成品包裝的提前期。為了不影響包裝物料的采購(gòu)，在建物料清單時(shí)設(shè)置偏置期，包裝計(jì)劃以完工日為準(zhǔn)l 在建資源清單時(shí)，也要建立偏置期四、排產(chǎn)流程4.1包裝計(jì)劃應(yīng)用目標(biāo)解決市場(chǎng)部的需求和OEM訂單中心的排產(chǎn)和物控的物料計(jì)劃進(jìn)行緊密的配合，隨時(shí)看出產(chǎn)能的負(fù)載情況，使企業(yè)的生產(chǎn)能夠良好的滿足市場(chǎng)需求。4.2包裝計(jì)劃業(yè)務(wù)流程及解決方案主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）產(chǎn)品主流程：預(yù)測(cè)及、OEM訂單存貨檔案時(shí)柵

7、資料維護(hù)時(shí)格資料維護(hù)主生產(chǎn)計(jì)劃參數(shù)設(shè)定資源需求計(jì)算/粗能力需求計(jì)算，校驗(yàn)關(guān)鍵資源包裝生產(chǎn)訂單庫(kù)存各種存貨數(shù)量庫(kù)存業(yè)務(wù)單據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃生成調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃4.3 流程說明事件說明部門 業(yè)務(wù)單據(jù)備注根據(jù)銷售部提供的滾動(dòng)的月度國(guó)內(nèi)銷售預(yù)測(cè)銷售部錄入預(yù)測(cè)單銷售部將評(píng)審后的OEM銷信訂單錄入銷售部錄入OEM銷售訂單每周四、或前一周任意一天進(jìn)行MPS計(jì)算生產(chǎn)科一個(gè)之月內(nèi)的規(guī)劃建議量根據(jù)MPS運(yùn)算結(jié)果，查看粗能力產(chǎn)能負(fù)載情況 生產(chǎn)科粗能力負(fù)載圖據(jù)負(fù)載產(chǎn)能負(fù)載情況調(diào)整產(chǎn)能，修改預(yù)測(cè)單或OEM訂單生產(chǎn)科將確定好的包裝計(jì)劃（時(shí)間為半個(gè)月）進(jìn)行下達(dá)到生產(chǎn)車間五、周計(jì)劃流程5.1周計(jì)劃應(yīng)用目標(biāo)在總體產(chǎn)能滿足的情況下，把裸

8、電及其配件的計(jì)劃下達(dá)到各配件生產(chǎn)車間5.2周計(jì)劃業(yè)務(wù)流程及解決方案需求規(guī)劃產(chǎn)品主流程存貨檔案主生產(chǎn)計(jì)劃物料清單資料維護(hù)需求規(guī)劃參數(shù)設(shè)定庫(kù)存各種存貨數(shù)量庫(kù)存業(yè)務(wù)單據(jù)生產(chǎn)訂單采購(gòu)訂單請(qǐng)購(gòu)單MRP計(jì)劃生成MRP計(jì)劃調(diào)整形成周計(jì)劃5.3 流程說明事件說明部門 業(yè)務(wù)單據(jù)備注調(diào)整裸電的一周之內(nèi)的生產(chǎn)計(jì)劃量，并下達(dá)其生產(chǎn)訂單生產(chǎn)部下達(dá)裸電的生產(chǎn)訂單此時(shí)生產(chǎn)部調(diào)整一周之內(nèi)的生產(chǎn)計(jì)劃，只能調(diào)整開工與完工日，總體的生產(chǎn)數(shù)量不能更改生產(chǎn)部下達(dá)裸電的生產(chǎn)訂單在調(diào)整周計(jì)劃時(shí)，要注意實(shí)際排產(chǎn)不能超過裸電的生產(chǎn)線的產(chǎn)能生產(chǎn)部手動(dòng)考核產(chǎn)能的負(fù)載情況六、訂單過程管理流程6.1 訂單管理應(yīng)用目標(biāo)根據(jù)已經(jīng)鎖定的包裝生產(chǎn)訂單，重新進(jìn)

9、行MRP運(yùn)算，重新確定其相關(guān)配件的生產(chǎn)計(jì)劃，投入產(chǎn)出等方面進(jìn)行管理。使生產(chǎn)物料管理和生產(chǎn)進(jìn)度管理和訂單的排產(chǎn)一致。6.2生產(chǎn)訂單管理業(yè)務(wù)流程及解決方案9.3 生產(chǎn)訂單管理流程說明1、MPS運(yùn)算后，在產(chǎn)能滿足的情況下，即可下達(dá)半個(gè)月之內(nèi)的車間包裝任務(wù)?？捎傻谌囬g自已安排本車間內(nèi)部的生產(chǎn)排程。2、MPS調(diào)節(jié)完后即可進(jìn)行MRP運(yùn)算，首先調(diào)節(jié)裸電的生產(chǎn)計(jì)劃，但只調(diào)整本周之內(nèi)的裸電生產(chǎn)計(jì)劃，調(diào)整時(shí)只調(diào)整開工日與完工日，而不調(diào)整一周之內(nèi)的裸電生產(chǎn)數(shù)量。3、調(diào)整完后，重新進(jìn)行MRP的計(jì)算，為的是重新調(diào)整裸電以下的配件生產(chǎn)計(jì)劃。4、重新運(yùn)算完MRP后，把一周之內(nèi)的配件生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)給各個(gè)車間，進(jìn)行完工生產(chǎn)。

10、7、產(chǎn)能管理流程7.1產(chǎn)能管理目標(biāo)產(chǎn)能是企業(yè)生產(chǎn)信息的反饋，因?yàn)槠髽I(yè)有自己的需求，客戶要求何時(shí)完成，作為企業(yè)應(yīng)不折不扣的執(zhí)行，即在MRP計(jì)劃層面是不考慮企業(yè)產(chǎn)能的，但對(duì)已經(jīng)編排的計(jì)劃是否可以執(zhí)行，就需要計(jì)算企業(yè)產(chǎn)能，當(dāng)產(chǎn)能滿足的時(shí)候計(jì)劃可以執(zhí)行按期完成，當(dāng)產(chǎn)能不足時(shí)我們有3種方法：1、增加產(chǎn)能，在設(shè)備和人員一定情況下可調(diào)整作業(yè)時(shí)間2，修改訂單日期或數(shù)量，跟客戶溝通，推遲交貨3外購(gòu)或者外協(xié)。因此產(chǎn)能系統(tǒng)是企業(yè)生產(chǎn)的一個(gè)反饋過程，需要不斷模擬以達(dá)到最大產(chǎn)出的滿足生產(chǎn)訂單管理業(yè)務(wù)流程及解決方案7.2產(chǎn)能管理業(yè)務(wù)流程及解決方案 資源需求計(jì)劃主流程：資源需求匯總表資源需求計(jì)算預(yù)測(cè)版本MPS預(yù)測(cè)訂單資源需

11、求計(jì)劃參數(shù)設(shè)定時(shí)格物料資源清單 粗能力需求計(jì)劃主流程：粗能力需求計(jì)劃參數(shù)設(shè)定MPS計(jì)劃生成物料資源清單時(shí)格粗能力需求計(jì)算關(guān)鍵資源負(fù)載明細(xì)表粗能力需求匯總表（細(xì)）能力需求計(jì)劃主流程：MPS計(jì)劃生成MRP計(jì)劃生成生產(chǎn)訂單車間管理能力需求計(jì)劃參數(shù)設(shè)定物料工藝路線能力需求計(jì)算產(chǎn)能問題檢核能力需求匯總表資源需求明細(xì)表工作日歷資料7.3產(chǎn)能管理流程說明1、針對(duì)宏觀層面上的資源需求計(jì)劃和粗能力需求計(jì)劃，需要物料資源清單，該物料必須是MPS件，可以將生產(chǎn)出該物料需要的前工序所有關(guān)鍵資源匯總成該MPS下面形成其資源清單。這樣做完預(yù)測(cè)訂單就可進(jìn)行關(guān)鍵資源校核，及時(shí)反饋主生產(chǎn)計(jì)劃。OEM是通過對(duì)應(yīng)的MPS銷售訂單反

12、映出來的。以上使用資源清單，當(dāng)然各資源使用有先后順序，應(yīng)手工調(diào)整偏置期，正數(shù)表示在預(yù)測(cè)完工日之前需要。2、進(jìn)行合同評(píng)審時(shí)需要考察企業(yè)當(dāng)前資源負(fù)載大體情況，即關(guān)鍵能力負(fù)載情況，以確定合同承諾期限，站在宏觀角度考察企業(yè)主要生產(chǎn)資源負(fù)載情況，給出一個(gè)反饋信息。具體合同應(yīng)該是最終包裝成品（MPS件），形成銷售訂單，然后進(jìn)行資源需求計(jì)算，看企業(yè)關(guān)鍵資源是否滿足，可以通過報(bào)表形式反應(yīng)出負(fù)載信息。也可以再近一步看更細(xì)的各資源（同一類的試同同一資源，對(duì)其能力進(jìn)行平均）負(fù)載情況。 3、微觀層面：針對(duì)已經(jīng)下達(dá)的定單，或者需要更細(xì)化到每個(gè)工作中心每個(gè)資源站用生產(chǎn)能力情況，可以進(jìn)行詳細(xì)能力計(jì)算，可以看出各工作中心各種

13、資源負(fù)載情況，以掌控企業(yè)實(shí)際運(yùn)作，適時(shí)調(diào)整訂單（插單）。包括了各種類型的訂單。對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃訂單，我們?cè)谙律a(chǎn)訂單時(shí)選擇不同替代工藝路線，這樣就可以區(qū)分開各車間負(fù)荷情況。4、在評(píng)審OEM訂單，要知道是否超出了產(chǎn)能，知道產(chǎn)能的負(fù)載情況，事先先得進(jìn)行展開MPS的運(yùn)算，再看一些關(guān)鍵機(jī)器設(shè)備的負(fù)載情況。5、同一規(guī)格的型號(hào)配件或成品一般有可能在幾臺(tái)或幾十臺(tái)設(shè)備上加工，這時(shí)的產(chǎn)能只取一個(gè)所有機(jī)器設(shè)備的平均值。依此類推。8、OEM處理流程8.1 OEM管理目標(biāo)目前的OEM分為國(guó)內(nèi)的和國(guó)外的OEM，能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部接到評(píng)審后的OEM訂單，在確保產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)的情況下，能及時(shí)進(jìn)行下單，安排生產(chǎn)，而又不大量的打亂現(xiàn)有的生產(chǎn)

14、訂單排產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)接到訂單有一個(gè)評(píng)估的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)的訂單的生產(chǎn)交貨的跟蹤處理8.2 OEM管理業(yè)務(wù)流程及解決方案 8.3 OEM管理流程說明1、 包裝成品設(shè)成LP件，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部對(duì)OEM包裝訂單的跟蹤與管理。2、 在OEM銷售成品的存貨檔案時(shí)柵設(shè)成OEM時(shí)柵。3、 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部接到OEM評(píng)審單時(shí)，先對(duì)該銷售訂單進(jìn)行審核，展開MPS運(yùn)算，查看粗能力的負(fù)載情況，主要是裸電生產(chǎn)線的負(fù)載情況，據(jù)產(chǎn)能情況決定OEM訂單的評(píng)審情況，然后把評(píng)審意見與銷售國(guó)際部進(jìn)行反匱，把訂單修改成最終評(píng)審?fù)ㄟ^訂單并進(jìn)行審核。4、 MPS運(yùn)算后，隨即下達(dá)OEM包裝計(jì)劃5、 裸電的生產(chǎn)待參與MRP運(yùn)算后，下達(dá)周生產(chǎn)計(jì)劃6、 原輔料的

15、采購(gòu)有可能會(huì)造成有些評(píng)審?fù)ㄟ^銷售訂單來不及采購(gòu)，建議處理的方法，適當(dāng)?shù)募哟笠恍┰o料的安全庫(kù)存即可解決7、 由于的OEM業(yè)務(wù)比較大，可適當(dāng)增加OEM裸電配的安全庫(kù)存9、銷售預(yù)測(cè)單處理流程9.1 銷售預(yù)測(cè)單的管理目標(biāo)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃主要來源于銷售部提供的三個(gè)月滾動(dòng)預(yù)測(cè)，但是生產(chǎn)部接到銷售部提供的銷售預(yù)測(cè)時(shí)往往會(huì)對(duì)其預(yù)測(cè)單進(jìn)行修改，達(dá)到調(diào)節(jié)產(chǎn)能平衡的效果，主要是想達(dá)到以下幾種的目的：第一、生產(chǎn)部對(duì)銷售部的預(yù)測(cè)進(jìn)行評(píng)估后發(fā)現(xiàn)當(dāng)月的預(yù)測(cè)數(shù)量較小，原因是銷售有個(gè)淡旺季的這種現(xiàn)象，如果處于淡季，產(chǎn)能必有空余，這時(shí)生產(chǎn)部會(huì)適當(dāng)?shù)募哟箐N售部提供的預(yù)測(cè)單，加大庫(kù)存量。 第二、生產(chǎn)部對(duì)銷售部的預(yù)測(cè)單進(jìn)行評(píng)估后發(fā)現(xiàn)該月

16、的預(yù)測(cè)數(shù)量較大，生產(chǎn)部來不及生產(chǎn)，或超過產(chǎn)能，因?yàn)樵谕緯r(shí)往往會(huì)供不應(yīng)求，這時(shí)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部往往對(duì)減少預(yù)測(cè)的數(shù)量，并大量消耗安全庫(kù)存。 第三、實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)部對(duì)預(yù)測(cè)單更改后有個(gè)更改記錄。 9.2 銷售預(yù)測(cè)單業(yè)務(wù)流程 9.3銷售預(yù)測(cè)單業(yè)務(wù)流程說明1、在銷售預(yù)測(cè)單的表體加個(gè)自定義項(xiàng)，名為銷售部提供的銷售預(yù)測(cè)。錄入銷售預(yù)測(cè)單時(shí)同時(shí)觸發(fā)自定義字段，取值等同于銷售預(yù)測(cè)數(shù)量。2、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部對(duì)銷售預(yù)測(cè)數(shù)量進(jìn)行評(píng)估后修改，銷售預(yù)測(cè)數(shù)量，但是自定義字段不進(jìn)行修改。3、因?yàn)榇嬖阡N售調(diào)撥配貨因素存在會(huì)造成銷售預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)，可做自定義報(bào)表把成品預(yù)測(cè)有數(shù)量與調(diào)撥數(shù)量進(jìn)行對(duì)比分析，近而有助于銷售部的預(yù)測(cè)與調(diào)撥控制。4、因?yàn)橐话愕穆汶娤逻_(dá)生產(chǎn)訂單是據(jù)產(chǎn)能下達(dá)生產(chǎn)訂單的，因而往往要調(diào)節(jié)月度某周的預(yù)測(cè)數(shù)量，為了方便修改建議銷售部做預(yù)測(cè)單時(shí)，月度預(yù)測(cè)最好分周做，而不利用現(xiàn)有產(chǎn)品周均化的功能5、須要注意的是由于調(diào)撥的不穩(wěn)定性、不均衡性，會(huì)影晌MRP運(yùn)算，因而建議調(diào)撥實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)化。10裸電及配件領(lǐng)料處理流程10.1 裸電及配件領(lǐng)料處理流程管理目標(biāo) 能實(shí)現(xiàn)對(duì)車間現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)的管理，實(shí)現(xiàn)據(jù)訂單的限額領(lǐng)料，又能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部