基于心理契約的國有企業(yè)組織和員工互動關(guān)系研究

1、    基于心理契約的國有企業(yè)組織和員工互動關(guān)系研究    朱利光：f243 文獻標識：a ：1674-1145（2019）3-151-04摘 要 國有企業(yè)組織和員工互動的狀況，直接影響了企業(yè)的人力資源管理效率。心理契約管理是當今人力資源管理的重要組成部分，在激發(fā)員工工作積極性、提升員工滿意度方面有著無可替代的作用，也是研究國有企業(yè)組織和員工互動關(guān)系的重要切入點。本文從心理契約的角度，分析了當前國有企業(yè)組織和員工互動關(guān)系中存在的問題及原因，并提出了構(gòu)建良性互動關(guān)系的對策建議。關(guān)鍵詞 心理契約 國有企業(yè) 組織行為 人力資源人力資源是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的第一

2、資源。如何能夠更加有效地調(diào)動員工的積極性和主動性，挖掘人力資源的最大潛力，有效降低人力資源成本，是企業(yè)人力資源工作的重要任務(wù)。隨著時間的推移，越來越多的人們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的通過勞動合同約定和績效考核，只是從表面上對員工進行了淺層次的約束和激勵，并未很好地激發(fā)起員工自我發(fā)展和前進的動力。上世紀以來，不少學者對心理契約展開了研究，試圖通過心理契約的構(gòu)建、完善、維持和調(diào)適等方面，來進一步提升員工對企業(yè)組織的滿意度，以更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和員工發(fā)展的“雙贏”。本文從心理契約角度出發(fā)，研究當前國有企業(yè)組織和員工互動中存在的問題，旨在從心理契約角度，提出構(gòu)建國有企業(yè)組織和員工良性互動關(guān)系的對策建議。一、心理契約

3、的相關(guān)概念（一）心理契約概念美國組織心理學家阿基里斯首次提出了“心理工作契約”這一概念。阿基里斯在其著作理解組織行為中提出，除了正式的雇傭合同中約定和權(quán)利和義務(wù)關(guān)系外，員工和組織之間還存在著內(nèi)隱的、非正式的、未公開的相互之間的期望，而這些期望同樣影響著員工的行為。美國心理學家謝恩正式提出了心理契約的概念。謝恩在其職業(yè)的有效管理中提出，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。”自20世紀80年代末期盧梭學派出現(xiàn)以來，心理契約的研究被分為了廣義和狹義兩種理解。廣義的心理契約是指雇傭雙方對彼此責任和義務(wù)的感知，而狹義的理解則認為心理契約僅是員

4、工對雇傭雙方責任和義務(wù)的感知，因為這些責任和義務(wù)并不一定能被組織所感知。為了反駁對心理契約的狹義理解，英國心理學家蓋斯特提出了“組織代理者”的概念，指出代理者可以代表組織，感知雇傭雙方的責任和義務(wù)關(guān)系。由于狹義的心理契約研究對象為雇員單一主體，復雜程度較低，國內(nèi)外學者對此研究較多。本文采用廣義心理契約這一概念，將國有企業(yè)組織的管理層作為組織代理者，以雇傭雙方對彼此責任和義務(wù)的感知，來研究雙方的互動關(guān)系。（二）心理契約的主要構(gòu)成心理契約的內(nèi)容極為復雜。為便于研究，學者將心理契約的主要內(nèi)容進行了分類歸納，主要有“二維說”、“三維說”、“多維說”。本文主要介紹“二維說”、“三維說”兩種構(gòu)成。1.“二

5、維說”。盧梭在研究中，提出并驗證了心理契約的“交易-關(guān)系”二維模型。其中，交易型契約突出“交易”這一特點，反映的是員工以正常工作時間外的加班，或完成職責外工作為代價，換取組織提供的高額報酬、獎勵、培訓和職業(yè)發(fā)展。關(guān)系型契約是以情感為基礎(chǔ)的契約關(guān)系，反映的是雇員以長期工作、愿意接受內(nèi)部工作調(diào)整為代價，以換取組織提供的長期工作保障。中國大陸學者陳加洲等對中國企業(yè)員工與組織之間的心理契約進行理論和實證研究，也發(fā)現(xiàn)了類似的兩個因素，并將之命名為現(xiàn)實責任和發(fā)展責任。2.“三維說”。除上述交易、關(guān)系兩個維度外，盧梭等人在研究中還提出了心理契約的第三個維度，即“團隊成員維度”。團隊成員維度指員工之間以及員工

6、與組織之間的人際氛圍和人際關(guān)系建設(shè)。我國學者李原等提出了更符合我國實際的心理契約“三維說”，即規(guī)范型責任、發(fā)展型責任、人際型責任，分別對應盧梭等人提出的交易維度、發(fā)展維度、團隊成員維度。（三）心理契約的主要特點1.內(nèi)隱性。心理契約是雇員自己以及組織代理人的感受，包含與工作相關(guān)的方方面面因素，且個體不會完全表達出來，或個體也無法準確表達自己的感受。2.主觀性。心理契約是個體自身的主觀感受，個體感受不一定能準確反映客觀實際，且不同個體對同一事物的感受往往并不相同。3.多樣性。一方面，個體感受的信息來源是多樣的，包括組織的規(guī)章制度、組織領(lǐng)導人的行事風格、組織人員選拔和績效考核導向、人際氛圍和組織文化

7、，等等。4.動態(tài)性。心理契約會隨著個體不同的發(fā)展階段，組織環(huán)境的變化，工作崗位的變化而發(fā)生變化，經(jīng)常處于不斷修正和調(diào)適當中。（四）心理契約破裂及其影響莫里森和羅賓遜對心理契約破裂進行了定義，即雇員對組織未能履行心理契約而產(chǎn)生的一種認知評價。心理契約破裂又分為心理契約某個維度的破裂，或全部破裂。心理契約破裂會對雇員的態(tài)度和行為產(chǎn)生負面的影響，導致員工對工作、對組織滿意度的降低，并導致離職意向的增加。二、國有企業(yè)組織和員工互動過程中存在的問題及原因自新中國成立以來，國有企業(yè)一直是我國最主要的企業(yè)組織形式，也是國家財政的主要收入來源和主要支出渠道。在計劃經(jīng)濟管理體制下，國有企業(yè)基本上沒有自己的利潤追

8、求，成為事實上的“國家工廠”。改革開放以來，國有企業(yè)先后經(jīng)歷了擴大企業(yè)自主權(quán)試點、推行經(jīng)濟責任制、兩步“利改稅”、承包經(jīng)營責任制、資產(chǎn)經(jīng)營責任制、租賃制、股份制試點、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等多重改革措施。每一次改革，都是利益格局的一次調(diào)整，也是對國有企業(yè)組織和員工心理契約的調(diào)整。當前國有企業(yè)組織和員工互動關(guān)系中，主要存在如下問題：（一）組織與員工對彼此的角色認知存在差距作為一種要素交易市場，市場經(jīng)濟不僅要求企業(yè)外部契約關(guān)系市場化，同時也要求企業(yè)內(nèi)部契約關(guān)系市場化（張建琦，2000）。但這一認識和實踐，在國企卻進展緩慢。改革開放以來，國企為適應市場經(jīng)濟，基本實現(xiàn)了外部契約關(guān)系市場化，在內(nèi)部契約關(guān)系市場

9、化，尤其是勞動關(guān)系方面，卻是進展緩慢（張士菊，2008）。雖然國企也與員工建立了勞動合同關(guān)系，但在實施過程中卻任然沿襲了過去不少的觀念與做法。這種狀況導致了勞資雙方在對彼此的角色認知上存在著不小的差距。從企業(yè)組織的視角來看，員工應該在勞動合同約定條件下和崗位職責的要求下開展工作，企業(yè)提供合理的崗位及薪酬福利待遇，員工既然接受這一契約，就應該全身心地投入開展工作。如不能接受上述條件，就應該重新考慮做出選擇。從員工的視角開看，美國經(jīng)濟學家諾斯提出的路徑依賴理論能夠更好地解釋國有企業(yè)員工的心態(tài)。雖然市場經(jīng)濟打破了過去的“鐵飯碗”，但在國有企業(yè)長期以來的慣性影響下，員工的企業(yè)主人翁心態(tài)仍然不同程度的存

10、在，依然認為企業(yè)組織應該對員工承擔更大的責任。表現(xiàn)在現(xiàn)實當中，員工認為國有企業(yè)有幫助其就業(yè)的義務(wù)，不應當輕易裁員和解除勞動關(guān)系；在員工不能勝任崗位工作時，可以在一定范圍內(nèi)調(diào)整崗位，但不能對其收入水平造成太大影響；企業(yè)給員工提供的各種福利待遇，員工都認為是理所應當?shù)模恰氨＝　币蛩?，而非“激勵”因素，因而并不能作為提高自身付出的理由。（二）組織與員工溝通效果欠佳在國有企業(yè)當中，組織和員工的溝通效果仍然不夠理想，這一狀況導致了在心理契約履行當中，雙方存在不少誤解，使雙方均認為對方未能夠很好地履行心理契約。原因可從溝通意愿和方式兩個方面來分析。1.溝通意愿。從企業(yè)組織一方來看，其代理人即企業(yè)管理層普

11、遍認為，其自身有與員工主動溝通的義務(wù)，但在實踐當中，更多的是認為作為員工的一方，應主動與管理層進行溝通。員工應主動將其工作中遇到的問題，及時向管理層進行匯報、請示。而作為員工一方，則認為，了解情況更主要的是管理層的責任，管理層應當主動關(guān)心員工，了解其自身的所思所想。如果自己主動去溝通，員工會認為，管理層會有所想法，而且自身的想法也未必會得到很好的重視。2.溝通方式。從溝通方式開看，國有企業(yè)仍傾向于采用傳統(tǒng)的方式，如會議溝通、座談溝通、書面溝通，這樣的溝通渠道雖然比較正式，但也存在溝通效率較低、效果不佳的弊端。對于新媒體帶來的溝通方式的變化，國有企業(yè)雖然也在采用，但對其信賴程度仍然較低。由于國企

12、管理層級較多，溝通觀念和方式滯后，使得國有企業(yè)在面對新生代知識型員工時，顯得尤為乏力。管理層往往會認為這些新生代知識型員工急功近利，不能吃苦，心理脆弱，而新生代知識型員工則認為國企里暮氣太重，付出和匯報不成正比，在國企里難以施展拳腳。這樣的狀況導致了國有企業(yè)對新生代知識型員工吸引力的降低和離職率的攀升。（三）職業(yè)生涯管理滯后職業(yè)生涯設(shè)計是實現(xiàn)個人和企業(yè)同步發(fā)展的重要方式，但在國有企業(yè)實施效果卻并不理想。受多年計劃經(jīng)濟體制的影響，官本位的思想仍然不同程度地存在。一方面，員工未能更好地思考適合自己的職業(yè)發(fā)展道路，只是簡單地把管理職務(wù)的不斷提升作為自身的職業(yè)追求；另一方面，企業(yè)對管理通道比較看重，技

13、術(shù)、技能通道的待遇標準、職業(yè)前景相比管理通道，仍然存在差距，故而無法對員工產(chǎn)生較大的吸引力。此外，不少國企為了表彰做出一定貢獻的技術(shù)、銷售人員，在明知其不適合管理崗位的前提下，仍將其提拔到管理崗位享受一定的待遇，為員工的職業(yè)發(fā)展傳遞了錯誤信號。（四）能上能下、能進能出的人才流動機制尚未完全確立1.“委托-代理”關(guān)系的存在。與其他所有制企業(yè)不同，國有企業(yè)歸全民所有，由國家代表全民行使資產(chǎn)所有權(quán)職能。因此，從根本上來講，國家是國有企業(yè)經(jīng)營管理的終極委托人。但是，國家并不能直接將企業(yè)委托給企業(yè)管理者，而是通過政府、組織管理部門、國資管理部門、不同企業(yè)管理層級，一步步將企業(yè)委托給管理者。一方面，這種情

14、況導致了委托人身份的虛化，使委托人難以真正了解企業(yè)的實際情況、經(jīng)營難度和經(jīng)營成果，從而難以衡量代理人的工作業(yè)績。另一方面，由于國企往往具有一定程度的壟斷地位，市場競爭壓力較小，使得代理人的經(jīng)營壓力降低，完成代理目標的難度也就降低。在此情形下，代理人趨利避害的行為會逐步加強。在國企管理體制下，作為代理人的企業(yè)管理者，在面臨干部和員工的選拔、獎懲上，往往從簡單的、容易出成績的方面入手，對于壓力、難度較大的方面，則盡量少做或干脆繞過。這樣做既不會對代理人的利益、聲望造成明顯損失，又能減少矛盾沖突和工作難度，因而在一定程度上導致了國有企業(yè)人力資源管理的低效。2.國有企業(yè)的行業(yè)屬性。如前文所述，國有企業(yè)

15、多處于關(guān)系國計民生的行業(yè)領(lǐng)域，擁有不同程度的市場壟斷地位，往往更容易獲得相關(guān)方面的支持。因此，國有企業(yè)的經(jīng)營難度和壓力相對民營企業(yè)等市場主體，相對較小。外部的市場競爭壓力較小，反映到企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理上，則是提高了代理人（企業(yè)管理層）對企業(yè)人力資源管理低效率的容忍度。表現(xiàn)在國有企業(yè)經(jīng)營的重要理念，便是和諧穩(wěn)定發(fā)展，這樣不可避免地會出現(xiàn)一些平均主義、干多干少一個樣的情形。這種經(jīng)營理念，在有利于維持企業(yè)經(jīng)營和人員隊伍的穩(wěn)定性、連貫性的同時，也容易挫傷一些優(yōu)秀人才的積極性。國企的上述經(jīng)營理念，直接影響了企業(yè)文化的形成與發(fā)展。大多數(shù)國有企業(yè)的文化，均強調(diào)和諧、友善，在調(diào)劑組織與員工之間的關(guān)系、員工人際

16、管理當中，起到了潤滑劑的作用。但這一文化，天然缺乏競爭性，不利于企業(yè)適應未來愈演愈烈的全球性市場競爭和企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。三、基于心理契約的國有企業(yè)組織和員工良性互動關(guān)系構(gòu)建（一）承認并重視心理契約的客觀存在1.承認心理契約的存在。意識是客觀存在的主觀反映，心理契約是洞察人性的重要途徑。作為企業(yè)組織的管理者，要認識到人力資源管理工作的復雜性，除了書面的文字契約外，還要承認心理契約的存在性。不少國有企業(yè)，在員工激勵、人員穩(wěn)定等方面做了不少工作，下了不少功夫，但效果確是事倍功半，原因便是只強調(diào)書面的、物質(zhì)的約束和激勵，對心理契約的存在和作用認識不夠。2.重視心理契約的作用。心理契約是企業(yè)組織與員工書

17、面雇傭契約的有效補充。如果發(fā)揮好了，可以提升員工對企業(yè)工作的滿意度，使得員工對自身和企業(yè)發(fā)展的信心增強，有利于員工增加自我驅(qū)動力，會發(fā)出更大的主觀能動性。這是物質(zhì)激勵難以起到的效果。但也應注意到，如不及時溝通，使得誤解加深，或者輕易食言，導致員工對心理契約的履行做出悲觀的判斷，則可能會使得員工變得越來越消極，甚至是離職。因此，雇傭雙方要及時、主動地就心理契約進行有效溝通，加深對彼此的理解，及時化解誤會，并根據(jù)變化了的情況，及時調(diào)整對彼此的期望。（二）引入市場競爭理念，激活人力資源國有企業(yè)要逐步形成競爭性和激勵性的人力資源管理機制。首先，各級政府及國資管理部門，要制訂科學的國有企業(yè)管理者任期考核

18、制度，從多方面考察國企管理人員的履職水平，并探索通過人才市場，引入高水平的職業(yè)經(jīng)理人，形成優(yōu)勝劣汰機制。其次，在國企內(nèi)部人員選拔中，要堅持忠誠、干凈、擔當?shù)暮酶刹繕藴?，以德為先、任人唯賢，使德才兼?zhèn)涞娜瞬拍軌虻玫礁鼜V闊的發(fā)展空間，凝聚企業(yè)發(fā)展的動力與正氣。同時，要制訂有效的、可衡量的、科學的人才評價及日?？己藱C制，科學設(shè)置職業(yè)發(fā)展通道，使有能力并為企業(yè)做出貢獻的員工能夠得到應有的待遇和發(fā)展空間。通過人才評價機制和日?？己藱C制，一方面可建立樹立業(yè)績導向，把全體員工的力量凝聚到企業(yè)的長遠發(fā)展當中，使得員工可以建立比較積極、穩(wěn)定的心理契約，不斷主動提升自身素質(zhì)和工作積極性；另一方面可為解決劣質(zhì)勞動力

19、的退出機制奠定制度基礎(chǔ)。畢竟，國企人力資源工作之所以不能很好地實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，除上述體制和文化原因外，很重要的一個原因便是沒有建立起真正行之有效的考核評價機制。上述措施，不僅可以在現(xiàn)實中提升人力資源管理效率，還有利于員工形成比較積極、穩(wěn)定的心理契約，提升交易和關(guān)系兩個維度的心理預期。（三）優(yōu)化員工激勵體系建設(shè)國有企業(yè)在員工激勵方面有比較健全的資金保障，之所以效果不佳，是因為激勵方式簡單，并缺乏相應的競爭性機制。相應地，國有企業(yè)應該從以下兩個方面，構(gòu)建富有競爭性的員工激勵體系。1.物質(zhì)激勵層面。首先，在現(xiàn)有的物質(zhì)激勵基礎(chǔ)上，逐步打破單一的按照行政級別享受物質(zhì)激勵的做法，改為按照貢獻大小和行政級別兩

20、方面因素享受物質(zhì)激勵，并逐步向以貢獻大小衡量物質(zhì)待遇的方式過度。其次，研究不同年齡、層級員工的真正需求，提出有針對性的、系統(tǒng)的一攬子物質(zhì)激勵清單，讓員工可以選擇到適合自身的物質(zhì)激勵手段，如針對青年員工的購房資助計劃、能力提升計劃，針對中老年員工的子女教育計劃、家庭健康及療養(yǎng)計劃，等等。物質(zhì)激勵種類繁多，要讓員工能夠通過自己的努力，獲得其想要的激勵方式，是物質(zhì)激勵成功的關(guān)鍵因素。2.精神激勵層面。首先，要科學設(shè)置物質(zhì)激勵計劃，確保員工在達到規(guī)定業(yè)績條件時，切實能夠享受到這些激勵，形成穩(wěn)定的心理契約，減少心理契約破裂行為。其次，要在工作設(shè)計中，通過加強員工的管理參與度，多征求員工的意見建議，營造相

21、互信任的人際關(guān)系、委以重任、授予各類榮譽等方式，讓員工在工作過程中心情舒暢，精神上得應有的尊重和滿足。精神激勵的關(guān)鍵在于，要讓員工感受到企業(yè)組織的真誠與熱忱之心。（四）加強互動型企業(yè)文化建設(shè)1.營造良好的溝通氛圍。一是要逐步改良國有企業(yè)固有的、單純的權(quán)威型、服從型企業(yè)文化，加入互動型、合作型因素，真心地把員工當作合作伙伴、朋友。要讓員工，特別是知識型青年員工有參與管理、建言獻策的欲望，最大限度地凝聚企業(yè)發(fā)展的各方面力量。二是要制訂溝通制度，促使雇傭雙方的主動溝通、持續(xù)溝通成為習慣，提升溝通的及時性和效率。三是改善溝通方式，通過引入信息化溝通方式，讓溝通變的更加容易，并營造寬松的溝通氛圍，允許在

22、有利于企業(yè)發(fā)展的前提下，不成熟意見的發(fā)表，鼓勵員工對自身和企業(yè)的發(fā)展展開積極的思考。2.營造客觀公正、注重實績的企業(yè)文化導向。國有企業(yè)管理人員及企業(yè)文化工作者，要樹立客觀公正的文化導向，既不刻意粉飾太平，也不有意無意掩蓋員工的工作業(yè)績，要通過企業(yè)規(guī)章、企業(yè)經(jīng)營管理活動，體現(xiàn)出公平、公正、客觀的企業(yè)價值觀念，讓企業(yè)成為員工可以信賴的組織。與此同時，國有企業(yè)還需注重業(yè)績第一的文化導向構(gòu)建，把個人發(fā)展要求歸集到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略當中，讓員工切實感受到，只有為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻，才能夠獲得應有的個人利益和充足的發(fā)展空間。讓員工明白，國企也要講業(yè)績，而且業(yè)績是衡量員工的第一要素。通過這兩個導向，減少國企現(xiàn)有企

23、業(yè)文化當中的不良因素，變?yōu)閱渭儭⑶宄?、高效的業(yè)績導向文化，減少各種無謂的內(nèi)耗和浪費，使員工樹立起更加穩(wěn)定的心理預期。（五）做好新生代知識型員工的心理契約構(gòu)建和調(diào)適工作新生代青年員工是國有企業(yè)發(fā)展的生力軍，也是企業(yè)的寶貴財富。得益于國家發(fā)展水平的不斷提高，新生代青年員工的受教育相對比較高，具有較高的個人素質(zhì)和專業(yè)知識，具有比較強烈的個性、表現(xiàn)欲望和自我實現(xiàn)需求，愿意從事創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性較強的工作，對付出與回報的相關(guān)性、及時性更加看重。國有企業(yè)管理層要客觀地認識到時代給這些新生代知識型員工帶來的思想、觀念上的種種烙印，不能不做區(qū)分而簡單粗暴地延用以往的管理思路和方式進行管理，要因勢利導，做好他們的心理契約構(gòu)建工作。一方面，要真誠地歡迎、接納新生代知識型員工參與企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，客觀地向其介紹企業(yè)的實際情況、存在