一級指南課后習(xí)題答案整理

1、第一章人力資源規(guī)劃一、戰(zhàn)略性人力資源管理特點(diǎn)：1戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。2戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程。3戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段。4戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求。二、為什么說戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必然結(jié)果？縱觀西方現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的歷史，不難發(fā)現(xiàn)，它大致經(jīng)歷了以下幾個重要的發(fā)展時期：1、經(jīng)驗(yàn)管理時期 正如馬克思所揭示的那樣：資本主義生產(chǎn)作業(yè)方式給勞動者的心里和生理所帶來的傷害是無法彌補(bǔ)的，。工廠主把一個人肢解成各種碎片，使其變成機(jī)器的附屬物，工

2、人在工作中的活力完全消失，而工作變成了令人厭惡的苦差事。如羅伯特.歐文由于他最早創(chuàng)建了工作績效評價系統(tǒng)，并提出了一些新的觀點(diǎn)，因而被人們稱為“現(xiàn)代人事管理之父。”2、科學(xué)管理時期 泰勒所提出的構(gòu)建激勵性工資報酬制度、實(shí)行職能制或直線職能制、堅(jiān)持例外原則、進(jìn)行有效的監(jiān)督控制、勞資雙方建立融洽的協(xié)作關(guān)系等論述，也成為早期企業(yè)人事管理理論的基本范疇。3、現(xiàn)代管理時期 三、研究人力資源管理實(shí)踐與理論的發(fā)展軌跡，可以看出現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了以下三個具體發(fā)展階段1、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段2、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段3、現(xiàn)代人力資源管理管理由初階向高階發(fā)展的階段四、傳統(tǒng)的“人

3、事管理”被新興的“人力資源管理”所替代，已經(jīng)成為不可避免的發(fā)展趨勢，具體表現(xiàn)在哪幾個方面?1、人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大，由原有的幾項(xiàng)擴(kuò)展到幾十項(xiàng)，如工作分析與崗位評價、人力資源規(guī)劃、員工招聘錄用與考評、平等就業(yè)與反對歧視、員工安全與健康管理、員工激勵方案、員工發(fā)展計(jì)劃、員工培訓(xùn)與開發(fā)、員工關(guān)系管理、員工士氣調(diào)查、勞動力市場調(diào)查、薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工資測算、薪酬調(diào)查、勞動紀(jì)律監(jiān)察、勞資合同與協(xié)商談判、退休與解職管理、醫(yī)療與飲食服務(wù)、員工住房保障、證書管理等。2、不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關(guān)資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé)。3、企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負(fù)

4、責(zé)，也必須對外部的社會和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量。4、企業(yè)雇主開始接受了忍耐力資源開發(fā)的新概念：“人力資源”是一種把人力即勞動力當(dāng)做一種財富的價值觀。企業(yè)的人力資源管理就是通過一系列途徑和方法，將“人力”作為一種特殊的、積極主動的、具有創(chuàng)造性的資源刻意加以開發(fā)，從而更有效地實(shí)現(xiàn)組織與個人的預(yù)定目標(biāo)。五、戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)分和聯(lián)系1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過去僅僅滿足和實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。2、集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身

5、，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。六、資源管理的五種理論：1、一般系統(tǒng)理論 2、行為角色理論 3、人力資本理論 4、交易成本理論 5、資源基礎(chǔ)理論七、從人事管理、人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理的轉(zhuǎn)變過程的幾大特點(diǎn)1、組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變 2、管理角色的轉(zhuǎn)變 3、管理職能的轉(zhuǎn)變 4、管理模式的轉(zhuǎn)變八、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立衡量標(biāo)準(zhǔn)：1、基礎(chǔ)工作的健全程度 2、組織系統(tǒng)的完善程度 3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度4、綜合管理的創(chuàng)新程度 5、管理活動的精確程度九、戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略是指指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計(jì)劃和方略，是交戰(zhàn)國一方運(yùn)用武裝

6、力量贏得戰(zhàn)爭勝利的一門科學(xué)和藝術(shù)。十、企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)1、目標(biāo)性 2、全局性 3、計(jì)劃性 4、長遠(yuǎn)性 5、綱領(lǐng)性 6、應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性十一、人力資源的概念人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂。它是企業(yè)在一定時間、空間條件下，勞動數(shù)量和質(zhì)量的總和。十二、人力資源戰(zhàn)略的概念人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標(biāo)和主要任務(wù)十三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是依據(jù)其發(fā)展方向和目標(biāo)的定位，將其細(xì)化為一個具有科學(xué)性和可行性的工作計(jì)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃定義為：它是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的

7、全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。十四、人資戰(zhàn)略規(guī)劃重要意義其原因有三：首先，世界經(jīng)濟(jì)的全球化以及變幻莫測的外部環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的壓力其次，企業(yè)在今后的發(fā)展中如何把握事關(guān)全局的關(guān)鍵性工作，即需要明確地指出戰(zhàn)略的重點(diǎn)是什么。最后，現(xiàn)代企業(yè)除了受到尾部環(huán)境的壓力，還面臨自身的各種資源如何有效開發(fā)與利用的問題。十五、在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定的情況下，制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義1有利于使企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)，即哪一項(xiàng)工作是真正值得投入，需要密切關(guān)注的。2有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。3有利于發(fā)揮企業(yè)人力

8、資源管理的職能作用以及有利于相關(guān)政策的合理定位。4有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。5有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識。6有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的士氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作。十六、企業(yè)戰(zhàn)略管理范疇區(qū)分1總體戰(zhàn)略也稱公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)（總公司）所制定的最高層次的戰(zhàn)略。2業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司的二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。3職能戰(zhàn)略是涉及公司各個職能部門（如生產(chǎn)、技術(shù)、人事、財務(wù)、供應(yīng)等）充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。十七、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標(biāo)志可作如下區(qū)分從時限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)

9、略規(guī)劃，即5年以上的人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃；中短期戰(zhàn)略規(guī)劃；即在近期3-5年內(nèi)所采取的戰(zhàn)略決策，或者稱之為人力資源策略。從層次和內(nèi)容上可區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系管理策略等。從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型。按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。十八、內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略具有的特點(diǎn)一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上。二是建立在不確定性資源而不是確定性資源的基礎(chǔ)上。十九、制定兩種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的

10、戰(zhàn)略一種是技術(shù)開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略；另一種是人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略。二十、兩種競爭策略1、廉價型競爭策略 2、獨(dú)特型競爭策略二十一、獨(dú)特性產(chǎn)品的競爭策略的兩種具體形式1、創(chuàng)新競爭策略 2、優(yōu)質(zhì)競爭策略二二、三種人力資源管理策略1、吸引策略 2、投資策略 3、參與策略二十三、參與策略的特點(diǎn)其特點(diǎn)是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。二十四、企業(yè)文化類型企業(yè)文化區(qū)分為家族式企業(yè)文化、發(fā)展式企業(yè)文化、市場式企業(yè)文化和官僚式企業(yè)文化四種類型二十五、企業(yè)文化以企業(yè)精神為內(nèi)核，最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層也稱企業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)制度文化層，

11、它是企業(yè)物質(zhì)文化與精神文化的中介，企業(yè)精神通過中介轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化；最內(nèi)層是企業(yè)精神文化層也稱企業(yè)軟文化。二十六、從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的全過程來看，它是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與形成、戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施、戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制三個主要環(huán)節(jié)的統(tǒng)一。二十七、企業(yè)集團(tuán)：是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。二十八、企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)：企業(yè)集團(tuán)作為現(xiàn)代企業(yè)一種重要的組織形式，它是社會化大生產(chǎn)條件下企業(yè)之間分工協(xié)作高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，是企業(yè)之間橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果。二十九、資本主義的壟斷組織包括：1、卡特爾 2

12、、辛迪加 3、托拉斯 4、康采恩三十、企業(yè)集團(tuán)的基本特性：1企業(yè)集團(tuán)是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。2企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。3企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體。4企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。三十一、企業(yè)集團(tuán)的作用和優(yōu)勢企業(yè)集團(tuán)在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主要作用有：1、企業(yè)集團(tuán)是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量 2、企業(yè)集團(tuán)是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體 3、企業(yè)集團(tuán)是市場秩序的 自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭 4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實(shí)力，具有維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)特優(yōu)勢：企業(yè)集團(tuán)作為現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的產(chǎn)物，它是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展而產(chǎn)生的一種獨(dú)特

13、的企業(yè)組織形式，具有其他企業(yè)組織形式無法比擬的優(yōu)勢；1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢 2、分工協(xié)作的優(yōu)勢 3、集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢 4、“壟斷”優(yōu)勢 5、無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢 6、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢 7、迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢 8、技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢 三十二、企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)系 企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱。企業(yè)產(chǎn)權(quán) 從另一個角度看，是指企業(yè)所有者的結(jié)構(gòu)，也就是企業(yè)股東的組成結(jié)構(gòu)。三十三、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)利等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法

14、律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標(biāo)，誰在什么狀態(tài)下實(shí)施控制。三十四、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：1、股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)利分配的制度安排 2、股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排 3、對經(jīng)理人員的激勵和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法 4、企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時，法人股東的行為方式三五、企業(yè)集團(tuán)管理體制特點(diǎn)1、管理活動的協(xié)商性 2、管理體制的創(chuàng)新型 3、管理內(nèi)容的復(fù)雜性 4、管理形式的多樣性 5、管理協(xié)調(diào)的綜合性 6、利益主體多元性與多層次性三十六、堅(jiān)持正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的基本原則1、堅(jiān)持等價交換原則 2、堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則

15、 3、堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則 4、堅(jiān)持平等互利的原則三十七、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型國外企業(yè)集團(tuán)管理體制按其內(nèi)容可分為兩大類型，即歐美型和日本型1歐美型 母公司（集團(tuán)本部）子公司（事業(yè)部）工廠2日本型 這一類型的企業(yè)集團(tuán)實(shí)行 經(jīng)理會公司工廠三級組織結(jié)構(gòu)形式3韓國企業(yè)集團(tuán)管理體制雖同屬日本型，但有特殊性，即“集團(tuán)會長營運(yùn)委員會子公司工廠”四級組織結(jié)構(gòu)形式三八、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)1、組織嚴(yán)密性 2、因地制宜性 3、重視人的作用三十九、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)包括集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須包括：1、職能化系統(tǒng)，實(shí)行專業(yè)化分工 2、權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)成員接受管理者的決定 3、決策系統(tǒng)，對集團(tuán)的

16、經(jīng)營管理進(jìn)行合理決策。國外企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有多種類型，但基本上分為四類，即直線組織、職能組織、直線職能（參謀）組織和委員會組織 。四十、1、直線組織，如總分公司類型 2、其次是職能組織，如集團(tuán)本部事業(yè)部型 3、再次是直線職能（參謀）組織，如母子公司型 4、最后是委員會組織，如集團(tuán)的管理委員會四十一、國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)1、 母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)2、 集團(tuán)本部事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)四十二、母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)表現(xiàn)在哪？首先，為了實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益，集團(tuán)內(nèi)部的母公司對子公司的投資決策權(quán)高度集中。其次，母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)下屬子公司經(jīng)營決策和經(jīng)營

17、活動。再次，母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況：1、對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)劃經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任 2、對有控股協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補(bǔ)，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù) 3、對有利益上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財務(wù)和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨(dú)立地位。 最后，子公司在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有相對獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)，按照母公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營計(jì)劃，子公司可以制定符合本公司情況的經(jīng)營方針和經(jīng)營計(jì)劃，相對獨(dú)立地自主經(jīng)營

18、。子公司的盈虧、產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售都由子公司負(fù)責(zé)。子公司的投資方向可以有子公司提出，獲得母公司批準(zhǔn)后由子公司實(shí)施。四十三、集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有哪些？1、資金控制 2、計(jì)劃控制 3、分配控制 4、人事控制四十四、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè) 發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，或者說企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。四十五、人力資本具有哪幾方面的基本特征？1人力資本是一種無形的資本。 2、人力資本具有時效性 3、人力資本具有收益遞增性。4、人力資本具有累積性 。 5、人力資本具有無限創(chuàng)造性。 6、

19、人力資本具有能動性。7、人力資本具有個體差異性。四十六、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法有：雙向規(guī)劃過程、并列關(guān)聯(lián)過程或單獨(dú)制定過程等四十七、戰(zhàn)略實(shí)施是將企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動的過程，在這個過程中主要包括以下四個重要階段：1、統(tǒng)一認(rèn)識階段 2、戰(zhàn)略的計(jì)劃階段 3、戰(zhàn)略的實(shí)施階段 4、控制與評估階段四十八、常見的戰(zhàn)略實(shí)施模式有：1、指令型 2、變革型 3、合作型 4、文化型 5、增長型四十九、凡事用于生產(chǎn)、擴(kuò)大生產(chǎn)能力以及提高生產(chǎn)效率的物質(zhì)均稱為資本。它不僅包括設(shè)備、廠房、而且包括知識、技能。一般將前者視為物質(zhì)資本，將后者視為人力資本。五十、人力視為通過投資便可提高其生產(chǎn)能力的資本，就產(chǎn)生

20、了人力資本的概念。五十一、人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。五十二、人力資本是活的資本，它凝結(jié)于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實(shí)質(zhì)的是勞動者的智慧和能力。其次，人力資本由一定的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化而來，沒有費(fèi)用的投入就不會獲得。這種投資在貨幣形態(tài)上可以表現(xiàn)為保健、教育、遷移等方面費(fèi)用的支出。人力資本比物力資本能更有效地推動社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展。五十三、人力資本的基本特征：1、人力資本是一種無形的資本。 2、人力資本具有時效性。 3、人力資本具有收益遞增性。4、人力資本具有累積性。 5、人力資本具有無限創(chuàng)造性。 6、人力資

21、本具有能動性。7、人力資本具有個體差異性。五十四、企業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)狀或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。五十五、在界定企業(yè)人力資本的概念時，應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)以下：1能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識和技能的價值，才是企業(yè)的人力資本。2企業(yè)人力資本是全體員工實(shí)際投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和。3企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合”。五十六、“人對自己是否工作絕對擁有完全的自主權(quán)。”五十七、人力資源管理是經(jīng)理人員對員工的管理，而人力資本管理是物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式。五十八、一些學(xué)者甚至把人力資

22、本管理看做是對知識員工的管理，或者是對企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者的管理。五十九、人力資本專指兩種人，一種人是職業(yè)經(jīng)理人或稱企業(yè)家，另一種人是技術(shù)創(chuàng)新者。六十、廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術(shù)人才。六十一、 企業(yè)集團(tuán)的人力資本應(yīng)該包括：1、集團(tuán)公司以及成員企業(yè)高層經(jīng)理班子 2、高級管理人才 3、高級技術(shù)人才 4、普通管理人才 5、普通技術(shù)人才以及大多數(shù)員工 6、由集團(tuán)公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、參股公司的董事等等。*六十二、企業(yè)集

23、團(tuán)人力資本管理的內(nèi)容1、 人力資本的戰(zhàn)略管理。 2、人力資本的獲得與配置。 3、人力資本的價值計(jì)量。1、 人力資本投資。 5、人力資本績效評價。 6、人力資本激勵與約束機(jī)制。六十三、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的特點(diǎn)：1、 強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)。 2、集團(tuán)公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制。 3、以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn)。 4、人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)。六十四、企業(yè)級團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢1它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本。 2、它可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢和整體實(shí)力。2它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢。 4、人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移。六十五、制定與

24、實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)有哪些？1制定與實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)是：1、通過研究現(xiàn)有人力資本的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資本的知識、技能需求的預(yù)期變化，制訂未來人力資本配置計(jì)劃。2、落實(shí)以人為本的思想，使人力資本真正成為企業(yè)的合作伙伴，以其對企業(yè)投入的人力資本的大小來獲取相應(yīng)比例的企業(yè)所有權(quán)。3、控制人力資本的短期需求，增加人力資本供給，促進(jìn)獲得與保留所需要的高價值存量的人力資本。4、運(yùn)用管理教育使人力資本不斷增值，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)管理變化。5、重視企業(yè)人力資本投資，為他們那在新環(huán)境中工作提供知識、技能、方案和政策支持6、致力于招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本以及各類特定的專門人才。六十六、制定企業(yè)

25、集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的作用1、人力資本戰(zhàn)略確定一個企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行員工及其知識和技能的管理，以實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。 2、人力資本戰(zhàn)略有助于各級主管在明確發(fā)展方向和總目標(biāo)的前提下，把握住贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵點(diǎn)。3、通過人力資本戰(zhàn)略的制定，可以把人力資本管理與企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。4、人力資本戰(zhàn)略有助于指導(dǎo)所有人力資本管理活動。六十七、實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則1、適度合理 2、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 3、權(quán)變原則六十八、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法有：雙向規(guī)劃過程、并列關(guān)聯(lián)過程或單獨(dú)制定過程等。六十九、行動計(jì)劃與資源配置是企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略制定的重要組成部分。七十、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施

26、的四個重要階段：1、統(tǒng)一認(rèn)識階段 2、戰(zhàn)略的計(jì)劃階段3、戰(zhàn)略的實(shí)施階段 4、控制與評估階段七十一、戰(zhàn)略實(shí)施模式有以下五種：1、 指令型 這種模式的特點(diǎn)是由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計(jì)劃人力制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行。2、 變革型 這種模式的特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問題。3、 合作型 該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定。4、 文化型 這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識、形成具有共同愿景和價值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險小，集團(tuán)發(fā)展迅速。5、 增長型 這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程是自下

27、而上的過程。第二章招聘與配置一、勝任力或勝任能力，勝任特征、勝任資質(zhì)或勝任素質(zhì)，本教材將其統(tǒng)一稱為勝任特征，并將按一定邏輯組合起來的多個勝任特征稱為勝任模型。二、勝任特征的概念及內(nèi)涵1、勝任表示的是對某項(xiàng)工作的卓越要求，而不是基本要求。2、勝任特征是潛在的、深層次的特征。3、勝任特征必須是可以衡量和比較的。4、勝任特征所指的可以是單個特征指標(biāo)，也可以是一組特征指標(biāo)。*勝任特征的定義：勝任特征是指確保勞動者能順利完成任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，并能區(qū)分績優(yōu)者和績效平平者的潛在的、深層次的各種特質(zhì)。三、勝任特征的定義的含義：首先，勝任特征含有對個體或者組織的基本要求。其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，

28、區(qū)分表現(xiàn)績效優(yōu)異和績效平平的個體或組織，即具有可衡量性和可比較性。最后，勝任特征是潛在的、深層次的，不是指年齡、性別、面容、知識等外顯因素。*勝任特征模型定義：勝任特征模型是指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。四、崗位勝任特征的分類方法：1、按運(yùn)用情況的不同，勝任特征可分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。2、按主體的不同，勝任特征可分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征。3、按內(nèi)涵的大小，勝任特征可分為六種類型，即元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特

29、征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征。4、按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同，勝任特征可分為鑒別性勝任特征和基礎(chǔ)性勝任特征。五、元勝任特征屬于 低任務(wù)具體性、非公司具體性和非行業(yè)具體性的勝任特征。六、行業(yè)通用勝任特征屬于低任務(wù)具體性、低公司具體性和高行業(yè)具體的勝任特征。七、組織內(nèi)部勝任特征屬于低任務(wù)具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征。八、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征屬于高任務(wù)具體性、低公司具體性和低行業(yè)具體性的勝任特征。九、行業(yè)技術(shù)勝任特征屬于高任務(wù)具體性、非公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征。十、特殊技術(shù)勝任特征屬于高任務(wù)具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征。十一、按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同，

30、勝任特征可分為鑒別性勝任特征和基礎(chǔ)性勝任特征。十二、崗位勝任特征模型的分類1、 按結(jié)構(gòu)形式的不同，勝任特征模型可分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型。2、 按建立思路的不同，勝任特征模型可分為層級是模型、簇型模型、盒型模型和錨型模型。十三、構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟是：1、定義績效標(biāo)準(zhǔn) 2、選取校標(biāo)分析樣本 3、獲取校標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料 4、建立崗位勝任特征模型 5、驗(yàn)證崗位勝任特征模型十四、建立模型時既要考慮該企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。十五、構(gòu)建崗位勝任特征模型的主要方法屬于定性研究的主要有編碼字典法、專家評分法、頻次選

31、拔法等，而進(jìn)行定量研究的主要方法有t檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析等。十六、編碼字典法：是指專家根據(jù)經(jīng)驗(yàn)列出勝任特征清單，并對各項(xiàng)勝任特征進(jìn)行分級和界定的方法。十七、建立編碼字典的步驟：1、組建開發(fā)小組。 2、建立能力清單。 3、能力指標(biāo)的刪減。 4、能力指標(biāo)的概念界定 。 5、能力指標(biāo)的分級定義。十八、沙盤的起源，威爾斯在書中寫到：就在這地板上，不斷涌現(xiàn)出數(shù)不清的富有想象力的游戲內(nèi)容，它們不但使孩子們每天都在一起玩得很高興，而且還為他們以后的生活建立了一種廣闊的思維方式。 榮格的集體無意識和原型理論能夠?yàn)槟切┧信d趣的研究問題提供合理的解釋。十九、沙盤推演測評法的特點(diǎn)：1

32、、場景能激發(fā)被試的興趣。 2、被試之間可以實(shí)現(xiàn)互動。 3、 直觀展示被試的真實(shí)水平。 4、能使被試獲得身歷其境的體驗(yàn)。 5、能考察被試的綜合能力。二十、沙盤推演測評法的操作過程：1、被試熱身。 2、考官初步講解。 3、熟悉游戲規(guī)則。4、 實(shí)戰(zhàn)模擬。 5、階段小結(jié)。 6、決戰(zhàn)勝負(fù)。 7、評價階段。 二十一、心理測試：是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對個人行為作出評價。二十一、心理測試從內(nèi)容上劃分，可以分為個性測試、能力測試、職業(yè)興趣測試；從形式上劃分，可以分為紙筆測試、心理實(shí)驗(yàn)、投射測試、筆記分析測試等。二十二、個性具有以下四個基本特征：

33、獨(dú)特性 /一致性 /穩(wěn)定性/特征性二十三、人的個性的形成或者說人與人之間的個性差異，主要取決于三個因素，即遺傳因素、重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素。二十四、心理測試的特點(diǎn)：1、代表性/間接性/相對性二十五、職業(yè)心理測試的五種類：1學(xué)業(yè)成就測試 2職業(yè)興趣測試3職業(yè)能力測試4職業(yè)人格測試 5投射測試二十六、職業(yè)興趣測試有：斯特朗坎貝爾興趣調(diào)查、加利福尼亞職業(yè)愛好系統(tǒng)問卷和庫德職業(yè)愛好調(diào)查表。二十七、在企業(yè)人員選拔和配置方面最常用的自陳量表有：卡特爾16種人格因素問卷、梅耶爾斯布雷格斯人格特質(zhì)量表及職業(yè)自我探索量表等。二十八、人員招聘的外部環(huán)境分析：1.技術(shù)的變化 2.產(chǎn)品、服務(wù)市場狀況分析 3.勞動力市

34、場4.競爭對手的分析 二十九、目前許多企業(yè)都采用“讓B級人干A級事”的用人原則。三十、企業(yè)吸引人才的因素分析，優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)具有下列吸引人才的優(yōu)勢：1.良好的組織形象和企業(yè)文化2.增強(qiáng)員工工作崗位的成就感 3.賦予更多、更大的責(zé)任和權(quán)限4.提高崗位的穩(wěn)定性和安全感5.保持工作、學(xué)習(xí)與生活的平衡三十一、企業(yè)吸引人才的其他途徑和方法：1. 向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實(shí)信息2.利用廉價的“廣告”機(jī)會3.與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系4.建立自己的人際關(guān)系網(wǎng) 5.營造尊重人才的氛圍6.巧妙獲取候選人信息*必考題三十二、人才選拔的程序和方法步驟：篩選申請材料（如簡歷、應(yīng)聘申請表）、預(yù)備性面試、知識技能測驗(yàn)、職業(yè)心理

35、測試、公文筐測試、結(jié)構(gòu)化面試、評價中心測試（如情境面試）、檢查身體、背景調(diào)查等。三十三、員工流： 流入（外部招聘臨時雇傭租賃等）;內(nèi)部流動 (平級晉升、降級、轉(zhuǎn)換) 流出 自愿流（辭職） 非自愿流出（解雇、提前退休） 自愿流出（退休、傷殘、死亡）三十四、員工出現(xiàn)違紀(jì)行為時，企業(yè)可采取以下措施進(jìn)行處罰：1.談話、即批評2.警告3.懲戒性調(diào)動和降職4.暫時停職。*1、員工總流動率=某時期內(nèi)員工流動的總數(shù)/同期的員工平均數(shù)X100%2、主動辭職率=某時期內(nèi)主動辭職的員工總數(shù)/同期的員工平均數(shù)X100%3、被動離職率=某時期內(nèi)被動離職的員工總數(shù)/同期的員工平均數(shù)X100%4、員工辭退率=某時期內(nèi)因某種

36、原因被辭退的員工總數(shù)/同期員工平均數(shù)X100%5、員工流失率=某時期內(nèi)某類別流失員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)X100%6、員工留存率=某時期內(nèi)某類別在職員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)X100%或者員工留存率=1-員工流失率三十六、員工變動率主要變量的測量分析包括1.對員工工作滿意度的測量與分析評價 2.員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評價3.員工對企業(yè)外其他工作機(jī)會的預(yù)期和評價 4.非工作影響因素及其對工作行為的影響 5.員工流失的行為傾向三十七、員工流失率的其他分析方法：1.對自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查2.群體批次分析法3.成本收益分析法4.員工流失后果分析第三章培訓(xùn)與開發(fā)一、培訓(xùn)開發(fā)的目的：企業(yè)為員

37、工提供充分的培訓(xùn)與開發(fā)的條件和機(jī)會，最終目的是為了增強(qiáng)員工自身的競爭優(yōu)勢。從根本上說，企業(yè)選擇并利用有效的培訓(xùn)開發(fā)手段，不但給員工提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會，也最終滿足了企業(yè)發(fā)展的需求，使員工的培訓(xùn)開發(fā)與實(shí)際工作緊密結(jié)合，從而不斷提高企業(yè)競爭力。二、系統(tǒng)：就是為了實(shí)現(xiàn)某種特殊目的的一組有著內(nèi)在聯(lián)系的諸多部分的集合。三、培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng)思想包含兩方面的含義（或者說是培訓(xùn)子系統(tǒng)的構(gòu)成）：一是將培訓(xùn)開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng)，這一系統(tǒng)始于對1、培訓(xùn)開發(fā)需求的評價，2、確定培訓(xùn)目標(biāo)，3、選擇設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案 4、實(shí)施培訓(xùn) 5、最后對培訓(xùn)效果進(jìn)行檢驗(yàn)，培訓(xùn)系統(tǒng)是各個部分相互聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)；二是培訓(xùn)開發(fā)系總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相

38、互作用，培訓(xùn)效果是與組織其他系統(tǒng)相互作用的結(jié)果。四、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)必須要解決的三個問題: 1、即培訓(xùn)目的是什么？2、開展哪些活動才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？3、怎樣檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否達(dá)到？五、有效的現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)，是指企業(yè)從自身的1、生產(chǎn)發(fā)展需要出發(fā)，2、積極通過學(xué)習(xí)訓(xùn)練等手段提高員工的工作能力、知識水平及潛力，3、最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，4、促進(jìn)員工現(xiàn)在和未來工作績效的提高，最終能夠有效地改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績這樣一個系統(tǒng)化的行為改變過程。六、需求就是一個組織預(yù)期應(yīng)該發(fā)生的事情和實(shí)際發(fā)生的事情之間的差距，這一差距就是“狀態(tài)缺口”。七、強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)規(guī)劃的系統(tǒng)性，員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資

39、源戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)未來一段時期內(nèi)（至少3-5年以上）員工的培訓(xùn)與開發(fā)工作所做的總體設(shè)計(jì)與全面安排。八、制定培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)注意的問題，企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的設(shè)計(jì)必須滿足企業(yè)及員工兩方面要求的需求，兼顧企業(yè)資源條件及員工素質(zhì)基礎(chǔ)，并充分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)結(jié)果的不確定性。九、員工培訓(xùn)實(shí)施中的各項(xiàng)具體事情包括：企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)模式的選擇及其職能部門的設(shè)置，各項(xiàng)管理制度的制定與執(zhí)行，培訓(xùn)開發(fā)的實(shí)施計(jì)劃、細(xì)則、方案的制訂、貫徹與落實(shí)，培訓(xùn)開發(fā)的現(xiàn)場組織與管理，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的預(yù)算、核算與決算，教材、教師、教案、教具等培訓(xùn)資源的調(diào)配，培訓(xùn)相關(guān)人員的考評與獎懲等活動內(nèi)容，在實(shí)施員工培訓(xùn)開發(fā)的過程中，培

40、訓(xùn)者要完成許多具體的工作任務(wù)，從而保證企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的質(zhì)量和效果。十、評價反饋怎么樣進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)開發(fā)評估反饋是一個系統(tǒng)地收集有關(guān)人力資源培訓(xùn)開發(fā)項(xiàng)目的描述性和評判性信息的過程，其目的是有利于幫助企業(yè)在選擇、調(diào)整各種培訓(xùn)活動以及判斷其價值的時候作出更明智的決策。十一、企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的發(fā)展趨勢：1、加強(qiáng)新技術(shù)在培訓(xùn)中的運(yùn)用。 2、加強(qiáng)對智力資本的存儲和運(yùn)用。 3、加強(qiáng)與外界的合作。 4、新型培訓(xùn)方式的實(shí)施與開發(fā)。十二、企業(yè)組建培訓(xùn)部門，部門負(fù)責(zé)人會同一組對特定專業(yè)或特定的技術(shù)領(lǐng)域具有專業(yè)知識的專家共同領(lǐng)導(dǎo)。專家負(fù)責(zé)開發(fā)、管理和修改培訓(xùn)項(xiàng)目。十三、學(xué)院模式的優(yōu)點(diǎn)：1、培訓(xùn)師是他們所負(fù)責(zé)培訓(xùn)領(lǐng)域

41、內(nèi)的專家。 2、培訓(xùn)部門計(jì)劃很容易擬訂。十四、客戶模式是使培訓(xùn)項(xiàng)目與經(jīng)營部門的特定需要而不是與培訓(xùn)師的專業(yè)技能相一致。十五、客戶模式的缺點(diǎn)：1、在成為對企業(yè)有價值的培訓(xùn)師之前，他們必須花費(fèi)相當(dāng)多的時間來研究經(jīng)營部門業(yè)務(wù)職能。 2、大量的專題培訓(xùn)項(xiàng)目是由客戶開發(fā)出來的，這些項(xiàng)目的有效性可能會存在很大差異，培訓(xùn)負(fù)責(zé)人很難監(jiān)督每一職能部門來保證：（1）普遍應(yīng)用指導(dǎo)設(shè)計(jì)的過程；（2）在每個培訓(xùn)項(xiàng)目中都能強(qiáng)調(diào)公司的質(zhì)量原則。十六、矩陣模式的優(yōu)點(diǎn)是：1、有助于將培訓(xùn)與經(jīng)營需要聯(lián)系起來。 2、培訓(xùn)師可以通過了解某一特定經(jīng)營職能而獲得專門的知識。 3、由于培訓(xùn)師還要對培訓(xùn)部門主管負(fù)責(zé)，所以培訓(xùn)師還應(yīng)保持自身專

42、業(yè)知識的不斷更新與完善。十七、矩陣模式的主要缺陷是培訓(xùn)師將會遇到更多的指令和矛盾沖突，因?yàn)橐騼蓚€經(jīng)理匯報工作；職能經(jīng)理和培訓(xùn)主管。十八、虛擬培訓(xùn)組織模式與傳統(tǒng)培訓(xùn)部門的最大區(qū)別體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)上。十九、VTO的運(yùn)作遵循三個原則：1、員工對學(xué)習(xí)負(fù)主要責(zé)任； 2、在工作中而不是在課堂上進(jìn)行最有效的學(xué)習(xí)； 3、經(jīng)理與員工的關(guān)系對將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換成工作績效起著重要的作用。二十、企業(yè)員工培訓(xùn)考法規(guī)劃主要應(yīng)解決以下問題：1、如何結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求，制訂合適的中長期培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃和年度計(jì)劃？ 2、如何切實(shí)地滿足企業(yè)內(nèi)部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求？ 3、如何使企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃符合投資效益，得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視與支持？ 4

43、、企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃究竟該怎樣貫徹實(shí)施，才能在企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中充分發(fā)揮作用？二十一、影響企業(yè)發(fā)展的主要因素有：人力資源（智力資本）、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價位、財務(wù)實(shí)力等，而影響員工個人發(fā)展的因素有：心理品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度（如職位、工資、社會地位）等。二十二、年度培訓(xùn)計(jì)劃是指根據(jù)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃制訂的全年運(yùn)作計(jì)劃，本質(zhì)上屬于作業(yè)計(jì)劃，其執(zhí)行主體是企業(yè)下屬的各個部門。二十三、年度培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容包括：1、培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)。 2、培訓(xùn)項(xiàng)目的運(yùn)作計(jì)劃。 3、資源管理計(jì)劃。 4、年度培訓(xùn)計(jì)劃。 5、培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制建設(shè)。二十四、年度培訓(xùn)計(jì)劃制訂的基本步驟：1、前期準(zhǔn)備。 2、

44、培訓(xùn)調(diào)查與分析。 3、年度培訓(xùn)計(jì)劃主體內(nèi)容的確定。 4、年度培訓(xùn)計(jì)劃的審批以及開展。簡答：二十五、年度培訓(xùn)計(jì)劃的基本要求：1、 各部門及下屬機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身需求情況制訂初步的部門級年度培訓(xùn)計(jì)劃，這個計(jì)劃體現(xiàn)員工培訓(xùn)需求和部門培訓(xùn)需求兩個層次，主要手段有員工訪談?wù){(diào)查、績效考評結(jié)果及改進(jìn)意見的采集等。 2、 培訓(xùn)部門應(yīng)當(dāng)分析組織層面的培訓(xùn)需求，作為年度培訓(xùn)計(jì)劃的方向，具體手段是根據(jù)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行培訓(xùn)運(yùn)作計(jì)劃分解，此時應(yīng)注意排除個人主觀意見的干擾。3、 培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)綜合所有年度培訓(xùn)計(jì)劃，并進(jìn)行評價論證與協(xié)調(diào)，最后得出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃。4、 各個部門或機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司通過的年度培訓(xùn)計(jì)劃，對本部門或機(jī)

45、構(gòu)的年度培訓(xùn)計(jì)劃做修改，并提交培訓(xùn)管理部門進(jìn)行備案。二十六、制訂企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的注意事項(xiàng)：1、高度重視培訓(xùn)規(guī)劃的制度。 2、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實(shí)到部門。 3、清晰界定培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)和內(nèi)容。 4、重視培訓(xùn)方法的選擇。 5、重視培訓(xùn)學(xué)員的選擇。 6、重視培訓(xùn)師的選擇。二十七、培訓(xùn)文化的含義：培訓(xùn)文化是指企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓(xùn)工作完整性的工具，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀的重要標(biāo)志。二十八、培訓(xùn)文化的功能：1、衡量培訓(xùn)工作的完整性。 2、體現(xiàn)培訓(xùn)工作在組織中的重要性。 3、檢驗(yàn)培訓(xùn)的發(fā)展水平。 4、明確培訓(xùn)資源的狀況。 5、提高員工積極參與的意識。 6、審

46、查培訓(xùn)與組織目標(biāo)、員工具體需求的相關(guān)性。 7、體現(xiàn)培訓(xùn)信息的交流和培訓(xùn)內(nèi)容的資源共享程度。 8、明確組織文化及其發(fā)展需求，并加以傳播和建設(shè)。 9、明確培訓(xùn)工作存在的問題，以及解決方法。二十九、培訓(xùn)文化可粗分為三個發(fā)展階段：即萌芽階段、發(fā)展階段和成熟階段。三十、區(qū)分三個階段可考察以下幾個指標(biāo)：培訓(xùn)的計(jì)劃性、培訓(xùn)的參與性、培訓(xùn)的內(nèi)容和形式、培訓(xùn)資源的利用程度、培訓(xùn)基礎(chǔ)管理平臺的完善、培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。三十一、判斷從萌芽階段進(jìn)入發(fā)展階段的三個重要標(biāo)志是：1、企業(yè)是否真正理解和認(rèn)識了現(xiàn)代培訓(xùn)；2、企業(yè)是否真正擁有了自己行之有效的培訓(xùn)規(guī)劃與實(shí)施計(jì)劃； 3、企業(yè)是否真正擁有了階梯化的與需求很好匹配

47、的培訓(xùn)課程體系。三十二、學(xué)習(xí)型組織是指一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。三十三、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的目的就是要想方設(shè)法使員工全身心地投入，持續(xù)不斷地堅(jiān)持學(xué)習(xí)，獲得職業(yè)需要的各種知識和技能，增強(qiáng)自身的職業(yè)能力和素養(yǎng)。對于學(xué)習(xí)型組織來說，首先，應(yīng)當(dāng)明確學(xué)習(xí)涉及個人、團(tuán)體、組織和社會四個維度。它會不斷改變組織的形態(tài)，在這四個層次上不斷地衍生和發(fā)展。其次。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持劉哥行為準(zhǔn)則，1、即創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會；2、促進(jìn)學(xué)習(xí)者之間的探討和對話；3、鼓勵共同合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；4、建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)；5、促使成員邁向共同愿景；6、使企業(yè)的學(xué)習(xí)組織與環(huán)境條件相結(jié)合、相適應(yīng)。三十

48、七、學(xué)習(xí)型組織具有以下特征：1、愿景驅(qū)動型的組織 2、組織由多個創(chuàng)造型團(tuán)隊(duì)組成 3、自主管理的扁平型組織 4、組織的邊界將被重新界定 5、注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡 6、領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色 7、善于不斷學(xué)習(xí)的組織 8、具有創(chuàng)造能量的組織三十八、終身學(xué)習(xí)是指人的一生通過持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)活動來求的思想、意識和行為的變化，不斷提高個人的文化修養(yǎng)、社會經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)能力的過程。三十九、工作學(xué)習(xí)化是把工作看成是學(xué)習(xí)的過程，特別是對那些從未做過的工作。結(jié)合工作過程，通過自我批評、信息反饋和相互交流，達(dá)到學(xué)習(xí)的目的。四十、學(xué)習(xí)型組織要為個人創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會，促進(jìn)組織之中員工之間探討和對話氛圍；從團(tuán)體層面來

49、看，學(xué)習(xí)型組織有利于鼓勵員工共同合作、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力；從組織層面來看，學(xué)習(xí)型組織有助于建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)，并促使成員邁向共同愿景；從社會層面來看，學(xué)習(xí)型組織促進(jìn)了組織與環(huán)境相適應(yīng)，有助于企業(yè)為社會、為廣大人民大眾服務(wù)，盡到應(yīng)盡的責(zé)任，給人民帶來福音。四十一、學(xué)習(xí)型組織是營造企業(yè)培訓(xùn)文化的主要方法，它能使企業(yè)脫胎換骨，成為一個善于學(xué)習(xí)的組織，一個鼓勵創(chuàng)新的組織。四十二、構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”的五項(xiàng)內(nèi)容： 1、自我超越 2、改善心智模式 3、建立共同愿景 4、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 5、系統(tǒng)思考四十三、組織學(xué)習(xí)力是企業(yè)所有成員基于所處的內(nèi)外部環(huán)境、條件和現(xiàn)狀，通過對信息的及時認(rèn)知、全面把握、迅速傳遞，達(dá)成共識

50、并作出正確、快速的調(diào)整，以利于組織更好發(fā)展的能力。四十四、組織學(xué)習(xí)力的幾個環(huán)節(jié)：1、對未來的警覺程度，洞察是否準(zhǔn)確 2、對事物的認(rèn)知程度，掌握認(rèn)知能力 3、對信息的傳遞速度，溝通是否暢通 4、對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時四十五、創(chuàng)新是指主體（人）為了一定的目的，遵循事物發(fā)展的規(guī)律，對事物的整體或其中的某些部分進(jìn)行變革，從而使其得以更新與發(fā)展的活動，它包含目的性、規(guī)律性、變革性、新穎性和發(fā)展性等因素。 可見創(chuàng)新與創(chuàng)造密切相關(guān)，創(chuàng)新的含義比創(chuàng)造廣。四十六、創(chuàng)新能力是指在前人發(fā)現(xiàn)活發(fā)明的基礎(chǔ)上，通過自身努力，創(chuàng)造性地提出新的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明或改進(jìn)革新方案的能力。四十七、常見的思維障礙包括（需要克服的思維

51、障礙）：1、習(xí)慣性思維障礙 2、直線型思維障礙 3、權(quán)威型思維障礙 4、從眾型思維障礙 5、書本型思維障礙 6、自我中心型思維障礙 7、自卑型思維障礙 8、麻木型思維障礙四十八、習(xí)慣型思維障礙，又稱思維定式，思維定式是隨著人的知識、經(jīng)驗(yàn)的積累，形成了一定的思考問題、解決問題的習(xí)慣方式。四十九、直線型思維障礙是指死記硬背現(xiàn)成答案，生搬硬套現(xiàn)有理論，不善于從側(cè)面、反面或迂回地去思考問題。五十、權(quán)威型思維障礙是指迷信權(quán)威，不敢懷疑權(quán)威的理論或觀點(diǎn)，一切都按照權(quán)威的意見辦事，這是創(chuàng)新思維的極大障礙。五十一、從眾型思維障礙是指人們因懶于獨(dú)立思考，或不敢標(biāo)新立異，為天下先，而盲目從眾，一切都隨大流，抑制了

52、創(chuàng)新的敏感和勇氣。五十二、自我中心型思維障礙是指人們一葉蔽目，不見泰山，局限在自己已有知識活成果的范圍內(nèi)，思考問題時以自我為中心，阻礙了創(chuàng)新思維。五十三、發(fā)散思維又稱擴(kuò)散思維、輻射思維或多向思維，是指人在思維過程中，將思路由一點(diǎn)向四面八方展開，從而獲得眾多的設(shè)想、方案和辦法的思維過程。五十四、發(fā)散思維的類型：1、逆向思維法 2、橫向思維法 3、顛倒思維法五十五、顛倒思維與逆向思維有相同之處，也有區(qū)別，主要是考慮問題的著眼點(diǎn)不同。逆向思維一般是對問題考慮時從相反的方向切入，而顛倒思維則是先把問題顛倒過來再考慮。五十六、發(fā)散思維與收斂思維的區(qū)別：1、思維指向相反 2、作用不同 五十七、想象思維是人腦通過形象化的概括作用對頭腦中已有的記憶表象進(jìn)行加工、改造或重組的思維活動。五十八、想象思維的分類：1、無意想象，即不受意識主體支配的想象。 2、有意想象，即受主題意識支配的思維活動。五十九、有意想象又可分為再造型想象、創(chuàng)造型想象和幻想型想象。六十、聯(lián)想思維是指在人