中央財經(jīng)大學全國精品課程營銷風險管理 案例教材

1、中央財經(jīng)大學2010年度全國精品課程營銷風險管理 案例教材 第一章 營銷風險管理概述 第二章 營銷風險識別 第三章 營銷風險衡量 第四章 營銷風險控制與處理 第五章 營銷風險評價與預(yù)警 第六章 營銷風險管理決策 第七章 客戶資信評估與管理 第八章 銷售合同風險排查 第九章 貨款回收的風險控制 第十章 營銷戰(zhàn)略與策略風險防范 第十一章 營銷人員風險防范 第十二章 營銷風險管理信息系統(tǒng) 三星化工的信譽銷售法 安徽三星化工集團公司是全國小化肥行業(yè)的佼佼者，他們曾以創(chuàng)造多項小化肥史的奇跡而令同行欣佩。并因無償幫扶18家虧損企業(yè)走出困境被譽為“企業(yè)雷鋒”，受到黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人胡錦濤、吳邦國的高度

2、評價。三星化工集團的核心企業(yè)是渦陽化肥廠，這是一個1974年建成投產(chǎn)的小化肥廠，當時年產(chǎn)合成氨能力僅3000噸。但開車6年，從未達產(chǎn)，連年虧損，到1979年底累計虧損達482萬元。當時安徽省政府規(guī)定：凡虧損超過100萬元的小化肥立即下馬，該廠報表虧損額是99.99萬元!企業(yè)是保住了，但下一步怎么辦?當時縣里調(diào)來了“專治老大難”單位的潘立鼎來任書記。潘立鼎進廠后一手抓“人機”關(guān)，一手抓“人際”關(guān)系，設(shè)備整修，人員整頓，當年竟生產(chǎn)合成氨4780噸，扭虧為盈23萬元。然后三年三大步，到1984年他們合成氨能力達到3萬噸，跨入全國小化肥行業(yè)的前列。1985年全國小化肥受進口化肥沖擊，貨物積壓賣不出去，

3、他們一方面率先進入市場，冒著政治風險，每噸碳銨降價6元，積壓化肥銷售一空。同時在低谷時擴建，并著手產(chǎn)品改造，上馬尿素項目。當1986年全國化肥行情好轉(zhuǎn)時，他們擴大了自己的能力。但面對轉(zhuǎn)俏的市場，他們看的更遠，決定沖破當時化肥專營的政策約束，實行廠家與客戶直接見面，推行了“信譽證”銷售，即每張證一袋化肥，用戶預(yù)先交3元信用金，企業(yè)保證按用戶要求及時優(yōu)惠供貨。這一措施在農(nóng)民拿錢賣不到化肥的年代，很快得到用戶叫好。很短時間他們從農(nóng)民手中預(yù)收信用金600萬元，農(nóng)民不再愁購肥難的問題。他們堅守信用，頂住政策的壓力，與廣大用戶建立了長期穩(wěn)定的供求關(guān)系。隨著后來化肥市場下滑，原來的信譽證方法顯然不適應(yīng)了。但

4、由于他們建立了長期信賴關(guān)系，因而又推出了新的信譽銷售辦法。由于化肥這種農(nóng)資產(chǎn)品具有很強的季節(jié)性，因而每年淡季（11月至次年5月）儲存化肥就成了一個很大的問題，自1996年以后，化肥市場一直下滑，許多生產(chǎn)資料公司淡季不敢存貨，儲藏化肥的壓力都落在了廠家身上。三星化工通過對客戶的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，客戶之所以不愿儲肥，主要是怕價格再下滑，那樣不僅占用了獎金，而且又要虧損。針對這一情況，三星化工召開了用戶懇談會，會上他們做出一項令客戶驚奇的決定：儲肥于客戶，借款于客戶。即根據(jù)客戶來年的經(jīng)銷量，分批先把化肥送到客戶的倉庫，而客戶根據(jù)估計來年的最低價，先把“貨款”借給廠家。到來年旺季來臨前，再根據(jù)當時市場價格進行

5、結(jié)算?？蛻舸鷱S家保管化肥，廠家支付保管費用；廠家借客戶的“貨款”支付利息，把客戶的風險降到最低，客戶的顧慮全部消除了。會后，淡季生產(chǎn)的十萬噸化肥被這些客戶認“購”一空。這樣的銷售政策，雙方都很滿意。從廠方來說，一是解決了大量化肥存貨的問題，減少了存貨周轉(zhuǎn)，每噸可節(jié)約10元。同時，把客戶的“貨款”預(yù)先借來，企業(yè)可以緩解淡季資金緊張的狀況，保證生產(chǎn)連續(xù)進行。即使支付利息，也比到處求人貸款的利息低。特別是這一協(xié)議已經(jīng)達成，等于為產(chǎn)品事先找好了銷路。在正常情況下，客戶都能將自己保管的化肥“購下”。對于客戶來說，倉庫空著也是一種浪費，代廠家存放化肥可以得到一些補償，而購肥款如果存在銀行利息很低，不如借給

6、廠家使用可以多得利息。更不用擔心的是，廠家的化肥在自己倉庫里放著，所以風險為零。來年旺季前，雙方根據(jù)市場行情確定價格正式結(jié)算，也都減少了市場風險。通過這一方式廠家和客戶都償?shù)搅颂痤^，后來幾年，他們都很樂意接受這種信譽銷售方式。 分析要點：1、三星化工的“信用證”有特殊的背景，它對后來有什么影響。2、為什么客戶肯把錢放在三星化工的賬戶上?3、客戶和廠家各算了一筆賬，因而都很滿意，為什么？“模式化”推銷與“機械化”三株 1994年前，對于三株而言，手下的大將還僅僅是處于“一桌飯”的狀態(tài)。起初整個三株也就是八、九個人。三株是靠代理“昂立一號”、“天安851”等產(chǎn)品起步的。僅僅時隔

7、兩年左右，他的隊伍膨脹到15萬。銷售收入能從0到1994年的125億元，再到1995年的235億元，并最終達到高峰時的806億元。當常德事件發(fā)生后，一個80億銷售額、15萬員工的三株市場又快速萎縮。經(jīng)歷了挫折之后，三株在世人的眼中已近乎失敗，但到目前為止，媒體還沒有能夠解釋三株為什么會在如此短的時間里，如此迅速地膨脹后又如此快速地萎縮。三株是靠什么管理15萬三株員工的呢？“三株首先是激勵型的企業(yè)。三株的企業(yè)文化就是理想主義，這是三株的內(nèi)核，而這一點也正是能凝聚三株人的核心所在，它因為其理想而讓員工奮斗。那么，三株又為什么輕而易舉地被瓦解了呢？是因為曾經(jīng)的激勵已經(jīng)失去了它原有的光環(huán)，人們不再相信

8、它的存在。” 三株的用人原則是賽馬而不是相馬。如何才能成為三株的經(jīng)理，很簡單：面試一下，到“三株干?！迸嘤栆幌戮涂梢宰唏R上任了。事實上，在一個不成熟的營銷市場中，單靠一些書面上的東西是很難完成企業(yè)對員工的要求的，尤其是要面對各種層次、各個地域的銷售者，因此，三株的“洗腦”已經(jīng)成為相當多的醫(yī)藥保健品公司保證營銷隊伍統(tǒng)一的法寶。三株是從小到大，甚至是以一個村子、一個街道為單元去發(fā)展；以小報、印刷、活動、營銷熱線、專題片直接面對消費者的方式來做品牌。在這個過程中，作為直接負責一個區(qū)的經(jīng)理或負責一個街道的營銷員，沒有任何的偷懶機會，也沒有任何的給你觀察的時間，是騾子是馬，一切都在遛的過程中一目了然。在

9、這個意義上，三株是培養(yǎng)了一批真正從實踐出身的營銷管理人才，并且，這是一個幾千人的數(shù)量，他們今天仍然活躍在這個領(lǐng)域，對于今天的醫(yī)藥保健品行業(yè)的發(fā)展的確是起到了不可估量的作用。三株的成功是一種行銷模式的成功。因為進入三株的門檻不高，所以，在短時間內(nèi)，三株聚集了十幾萬員工，而模式化的推銷方式則保證了在極短的時間培訓并改造員工的思維，這是一個對員工洗腦的過程，也是對中國營銷原生代的一個綜合的培訓過程。這種洗腦保證了三株的令行禁止，吳炳新說過，今晚上我有一個思想，那么，明天早上它就將化為行動體現(xiàn)在全國600家分公司、2000家鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司、15萬員工的工作上。在城市，是機械地把三株小報挨家挨戶地投放到每一家

10、的防盜門縫；在農(nóng)村，則是提著糨糊桶或顏料桶以及標語模板機械地在墻上粉刷就可以。這是軍事化三株的結(jié)果，但這種統(tǒng)一的模式導(dǎo)致了機械化的照辦，缺乏創(chuàng)意的工作使三株真正地成了“鐵打的營盤”，三株人成了“流水的兵”，最終競爭對手利用了三株在模式化上的一成不變，抓住小報的謬誤而使三株一蹶不振。 “小報”戰(zhàn)術(shù)。三株只在中央電視臺上做過一個廣告，并且從來只是一個形象。說到底，三株的目的就是直接抓住消費者的心態(tài)，“一個病例權(quán)威趣味性可讀性”就是小報的關(guān)鍵題材?！?普遍宣傳（小報）為主，重點宣傳（報刊、雜志、電視、廣播）為輔的營銷宣傳的確是極大地拉動了三株的銷量，這也的確是一個嶄新的營銷模式。在報紙和電視不是很普

11、及的中國，三株的小報如果加在一起，應(yīng)該是發(fā)行量最大的一份“報紙”，而它的“有效發(fā)行”更是前無古人。僅僅在他們的一個大區(qū)，有時就要發(fā)行一二百萬份，二十幾個區(qū)加在一起是多少？三株是以小報、電視專題、宣傳畫、橫幅和義診等終端手段炸開市場的，依靠深入二三線城市和廣大的農(nóng)村市場而創(chuàng)造營銷奇跡的。后期雖在中央臺有一個產(chǎn)品品牌廣告，也僅僅增加了三株口服液的暴露頻率，而對三株品牌形象基本上沒有貢獻。三株的軟文策劃是以病例和功能性宣傳為主，直白明了，在當時中小城市和農(nóng)村地區(qū)還是效果顯著的，但在大城市消費者普遍持懷疑態(tài)度，而且隨著消費者逐漸變得理性，虛假、夸大其辭的功效訴求老百姓早已生厭。聽說三株在上海的銷量還不

12、如江蘇一個大縣的銷量，這應(yīng)該和三株的“土”形象有直接關(guān)聯(lián)吧。 營銷網(wǎng)絡(luò)彈性不足。對保健品等快速消費品而言，沒有一支終端運作隊伍對終端精耕細作是難以成為行業(yè)巨頭的。三株15萬人的營銷隊伍沒有依照產(chǎn)品生命周期作相應(yīng)調(diào)整，產(chǎn)品推廣初期采用“人海戰(zhàn)役”策略是正確的，但在產(chǎn)品成熟期終端已作到位的情況下，應(yīng)迅速裁員或開發(fā)新產(chǎn)品來分流營銷資源。尤其是三株缺乏副品牌、阻擊性品牌和系列品種。三株口服液是依靠單一的品種來包打天下，與其被其他小品牌侵蝕市場，為什么不推出第二品牌作為補充，來搶占這一市場呢？三株過多地依托自身的營銷網(wǎng)絡(luò)來做分銷工作，在產(chǎn)品成熟期，三株的分銷成本反而高于經(jīng)銷制。三株基本上拋棄了批發(fā)商來分

13、銷，直銷也和零售商發(fā)生沖突，導(dǎo)致零售商利潤微乎其微。  分析要點：1、  三株的營銷模式能夠成功的原因是什么？2、  三株為什么能在短期內(nèi)聚集15萬員工？三株和巨人都曾是保健品市場的佼佼者，巨人倒下又站起來，三株還能復(fù)出嗎？為什么？請搜集相關(guān)資料做對比分析。八佰伴公司的沉沒1997年9月18日，負債總額高達1613億日元的八佰伴日本公司宣布破產(chǎn)，成為日本戰(zhàn)后流通業(yè)中規(guī)模最大的一宗破產(chǎn)案。緊接著，2000年11月，在一片追討欠款聲中，八佰伴百貨（香港）有限公司終于宣告清盤，其香港、澳門的十間分店即刻關(guān)門停業(yè)。這是近年來香港日資百貨破產(chǎn)的最大一家集團公司。八佰伴曾奇跡

14、般地“從零到億萬”，又令人震憾地煙消云散。個中的成敗得失值得現(xiàn)代企業(yè)借鑒。創(chuàng)立八佰伴百貨的和田一夫歷經(jīng)滄桑而盛極一時。30年前，和田只是日本靜崗鄉(xiāng)邦以賣菜為主的八佰伴雜貨店老板?！鞍税邸敝庹遣藱n。和田一夫本著“本來就是從零起步，至多重新回到零的起跑線上”的處世理念，展開他的世界之夢。60年代的日本，已出現(xiàn)了全國性的大型超市連鎖店，當時只有六七間雜貨鋪的八佰伴備受威脅。和田一夫為避開本土同業(yè)間的競爭，去海外逐步實施他的雄才大略。1972年在巴西開設(shè)第一間海外分店，之后相繼打入新加坡，美國市場。1983年八佰伴終成日本上市公司。1984年，日本八佰伴進軍香港，以鋪張的形式在衛(wèi)星城市沙田開設(shè)了首

15、間八佰伴百貨公司，鋪面面積約16084平方米；稍后在1987年12月，于屯門廣場開設(shè)了貨場面積約22197平方米的第二間分店；1989年9月在港集資6730萬元，用于黃埔花園開張的第三間分店；其后，八佰伴在香港以急速的步伐擴張，在1991、1992兩年間，共增設(shè)四間分店，在1994、1995年間，使分店總數(shù)增至十間。這種以選擇新市鎮(zhèn)為經(jīng)營基地，瞄準香港新冒起的中產(chǎn)階級，并以新式的管理和齊備的貨品為主導(dǎo)思想的經(jīng)營策略，使八佰伴在短短的時間內(nèi)成為香港百貨業(yè)的新貴，更是新市鎮(zhèn)大型商場的主力。當時的八佰伴置身香港，放眼全球，豪氣萬千。1990年，和田一夫攜著11.5億港幣將八佰伴總部移師香港，意氣風發(fā)

16、，揮斥方遒。他在最得意之時以當時市場的最高價，買下匯豐銀行大班在山頂?shù)膭e墅“天比高”，此事曾令香港商界嘩然。在八佰伴龐大的世界戰(zhàn)略中，自然少不了發(fā)展中國內(nèi)地業(yè)務(wù)一環(huán)。八佰伴先于1995年在北京開設(shè)百貨公司，然后又將業(yè)務(wù)擴展到上海，其中包括上海第一百貨商店及上海新世紀商廈等多個項目，投資總額高達2.28億美元。隨后，又在無錫興辦了“無錫新世紀”購物中心，投資額達7700萬美元。和田進軍香港之初曾發(fā)下誓言，當“九七”香港回歸中國時，八佰伴的總部也要移到中國。屆時，八佰伴全球銷售額可達550億港元。2005年時，八佰伴在中國的銷售網(wǎng)將擴展至1000間。急劇的商業(yè)擴張，使八佰伴在近十年中成為亞洲頭號日

17、本海外企業(yè)，八佰伴百貨超級市場遍布日本、巴西、美國、新加坡、香港、馬來西亞、文萊和中國大陸。然而，當經(jīng)營者陶醉在“百貨業(yè)王國”的美夢中時，卻忽略了擴張過度對八佰伴將來發(fā)展所種下的禍根。由于八佰伴公司對日本和海外的經(jīng)濟形勢，以及對企業(yè)自身的能力估計過于樂觀。在海外并沒有詳細周密的投資計劃的情況下，八佰伴日本公司把公司的利潤以及通過發(fā)行公司債券這種“煉金術(shù)”聚集的大量資金投入了海外市場。結(jié)果這些資金的回收情況卻不盡人意。早在70年代，八佰伴在巴西建立的首家海外公司就由于當?shù)馗咄浂詈蟊黄茸冑u資產(chǎn)結(jié)束營業(yè)。加之近年來又出現(xiàn)了“泡沫經(jīng)濟”，由于公司業(yè)績欠佳導(dǎo)致股價下跌。曾通過可轉(zhuǎn)換公司債券籌資600

18、億日元的八佰伴，從1997年12月起到2001年，“每年要償還100億日元”?；I措不到償還資金，導(dǎo)致公司的信譽面臨危機。為了設(shè)法籌措資金，八佰伴公司于1997年3月賣給大榮公司16家主要店鋪。這種做法失去了賺錢的機會，也使周轉(zhuǎn)資金面臨更緊張的局面。由于缺少周密而有效的投資計劃，80年代以后，盡管八佰伴在海外開設(shè)了40多家超市，但由于經(jīng)營難以為繼，到目前只剩下27家。此外，八佰伴集團的經(jīng)營計劃也沒有得到中國政府的支持。和田曾設(shè)想在中國建立1060個超級市場和100家商品批發(fā)中心，如今這些計劃都成了泡影。 分析要點：1、  導(dǎo)致八佰伴倒閉的內(nèi)在原因有哪些？2、  八佰

19、伴的失敗與其經(jīng)營戰(zhàn)略有什么關(guān)系？3、  八佰伴在高速擴張時有風險預(yù)警與防范機制嗎？直銷讓戴爾騰飛1984年，一個名叫麥克爾·戴爾的年輕人突發(fā)奇想，他要創(chuàng)辦公司，按照客戶的要求來組裝電腦并向客戶直接發(fā)貨。這一天才的構(gòu)思創(chuàng)意使得該公司迅速躋身于業(yè)內(nèi)最大的制造商之列，戴爾本人也屢獲殊榮。戴爾計算機公司是美國的一家大型跨國公司，同歐美的一些老牌公司相比，它還算年輕，令人驚奇的是，這家于1984年誕生于得克薩斯州一間大學生宿舍的戴爾公司，在過去的17年間，取得驕人的成績，如今它聲名顯赫，業(yè)績超群。在全球電腦市場上戴爾排名第二，而在美國國內(nèi)pc市場則名列第一，是美國商業(yè)用戶、政府部門、

20、教育機構(gòu)和消費者市場主要的個人計算機供應(yīng)商。戴爾公司是世界500強中惟一一家連續(xù)三年銷售額和收入增長超過40%的公司，而戴爾股票自1990年以來累計收益達87000%，為其股東帶來了高額回報。戴爾的直銷方式有兩種：一是電話，二是互聯(lián)網(wǎng)。pc行業(yè)的許多企業(yè)也在嘗試著、努力著，但就是趕不上戴爾。所謂戴爾模式，就是由戴爾公司建立的一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然后由戴爾按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨。戴爾的直銷異常的簡單：通過直銷人員或電話、傳真、互聯(lián)網(wǎng)的訂購來組裝電腦。戴爾就是憑借著這樣簡單易行的直銷方式使自己的產(chǎn)品走向大洋彼岸，并被pc行業(yè)的同行們所

21、認可、認同，大家都在學習戴爾，研究戴爾，但是還沒有哪一家公司像戴爾這樣把“直銷演繹得如此簡單。戴爾的“直銷”在全球市場都非常奏效，當它最初進入中國市場的時候，很多人對戴爾公司能否成功持懷疑態(tài)度，因為中國的情況比較特殊：信用狀況差、支付手段陳舊，計算機應(yīng)用水平不高，運輸狀況不理想等。但是，戴爾依然成功了。電話銷售。戴爾直銷模式最可稱道的一點是：簡便，快捷。無論公司規(guī)模大小，只需一個電話號碼或者一個郵政信箱，就可以進入市場。顧客也是一樣，無論距離遠近，欲購電腦只需拔通一個800電話即可。即使在今天互聯(lián)網(wǎng)如此方便的情況下，更多的美國顧客購買戴爾電腦的首選方式依然是電話訂購。戴爾的電腦應(yīng)答中心配有專門

22、的工作人員為客戶服務(wù)。它的服務(wù)內(nèi)容有些是通過電腦聲訊系統(tǒng)自動處理的，有些是由工作人員根據(jù)具體情況加以處理的。因特網(wǎng)上銷售。1995年，網(wǎng)站開通，由此拉開了戴爾網(wǎng)上銷售的序幕。目前每周有幾百萬人登錄公司的網(wǎng)站。戴爾憑借著與客戶的實時信息交流，準確地把握市場需求的動態(tài)，使得電腦的生產(chǎn)隨時隨地處于可控狀態(tài)之中。戴爾在這種交流中獲益匪淺，既省去了不必要的中間環(huán)節(jié)的費用支出，又降低了庫存的風險。 分析要點：1戴爾的直銷模式與傳統(tǒng)直銷有什么異同？2戴爾的成功僅是運用直銷模式的成功嗎？你能說出哪些方面？3你作為一名大學生如果想創(chuàng)業(yè)，從戴爾身上應(yīng)學習什么？胡慶余堂仁本濟世美名永傳 公元18

23、78年，光緒四年，胡雪巖在左宗棠精心保舉下，被清廷封為一品頂戴，候補江西布政，并賜黃馬褂一件，御庫全書二百三十八本，賜其騎馬進宮，成為顯赫一時的紅頂商人。胡雪巖自創(chuàng)業(yè)歷經(jīng)二十余載，企業(yè)規(guī)模宏大，范圍跨越錢、典、茶、絲、煙五大行業(yè)，又兼任陜甘上海轉(zhuǎn)運委員，可以說是登峰造極，十分輝煌。然而，如果沒有胡慶余堂，胡雪巖的一生，幾乎和一般人一樣，來也空空，去也空空。幸虧有胡慶余堂源遠流長，迄今一百多年，仍然蜚聲海內(nèi)外，為人們所交口稱道。胡雪巖親筆所寫的“戒欺”兩個大字，更是令人難忘。盡管胡雪巖雖不以科名為重，但仍發(fā)奮讀書，求得正經(jīng)學問，律己濟世，報效國家。但他到底是一個商人，經(jīng)商牟利的念頭，終究是重要的

24、思考準則，他能夠在利之外，時常想到義字，已經(jīng)相當可貴。五太太夢瑾生病，阿貴到葉仲德堂抓藥，葉仲德堂的伙計，故意刁難，還給他四味已經(jīng)發(fā)霉的藥材。阿貴跑回去理論，反而被數(shù)落一番，說什么回去告訴你們胡大先生，本店只有這種貨色，要是嫌藥不好，干脆自己開一間藥店。這種刺激，并沒有激怒胡雪巖，反而變成胡雪巖下定決心籌建胡慶余堂國藥店的導(dǎo)火線，化怒氣為志氣，才是積極有效的正當因應(yīng)方法。北京有同仁堂，江南為什么就沒有一個像樣的藥店？胡雪巖讓柳成祥邀請名醫(yī)名師，共商大計，務(wù)必在杭州建立一所可以和同仁堂一比高低的藥廠。有了堅強無比的決心，第一步就是招聘合適的人才。山東宋寶財保證每年為藥廠賺下十萬兩銀子，這種利字掛

25、帥的作風，一下子就被胡雪巖回絕了。而余修初前去應(yīng)征，胡雪巖聽他說出以仁為本，義利相濟這幾句話時，指出在醫(yī)藥上圖利不義，是缺大德，遭大恨的事情，馬上下定決心，請余修初擔任大掌拒。表明胡慶余堂的經(jīng)營理念，確實如胡雪巖所說的義利相濟。胡慶余堂還沒有正式開張，胡雪巖就決定招些閑人，讓他們到江湖跑碼頭，背著胡慶余堂的太平袋，免費贈送藥品，打算連送三年，使胡慶余堂的名聲，到處遠播。這種行銷觀念和做法，到今天還有很多人想象不到呢！胡雪巖規(guī)定所有藥品都要由自己的分號直接銷售，把全國各地的藥號、藥行、藥店三種類型同時經(jīng)營起來。現(xiàn)代化的連鎖店、直營商，胡雪巖當時已經(jīng)想到了。胡雪巖明白指出胡慶余堂的經(jīng)營理念：是乃仁

26、術(shù)。用“飲和食德，俾壽而康”做為藥廠的招牌，楊昌浚非常欽佩，說它既道出了養(yǎng)身之道，也說出了和德精神。胡雪巖認為做藥一定要采辦務(wù)真，修煉務(wù)真。從采購藥材開始，便要選購全國最上等的材料，否則藥材欠佳，甚至有假，怎么能夠做出好藥呢？制作過程中，品質(zhì)管制十分要緊。修煉認真，才能做出好的藥品。顧客買藥，一時供應(yīng)不上，雪巖還負責安排顧客的食宿，這種顧客至上的觀念，胡雪巖早已相當年明白。胡雪巖鴻圖大展，胡慶余堂美名永傳，果然是有道理的。 分析要點：1你是怎樣理解商人的“不欺”與“奸詐”的？2胡慶余堂的成功應(yīng)歸結(jié)為哪幾個方面？3在市場競爭中，你從胡雪巖處理與同行的競爭關(guān)系中能得到什么啟發(fā)？數(shù)學模型的

27、缺陷 投機市場中不存在百戰(zhàn)百勝的法寶，任何分析方法與操作系統(tǒng)都有缺陷與誤區(qū)。美國長期資本管理公司的故事是最新最有說服力的證據(jù)。美國長期資本管理公司（ltcm）總部設(shè)在離紐約市不遠的格林威治，是一家主要從事定息債務(wù)工具套利活動的對沖基金。該基金創(chuàng)立于1994年，主要活躍于國際債券和外匯市場，利用私人客戶的巨額投資和金融機構(gòu)的大量貸款，專門從事金融市場炒作。它與量子基金、老虎基金、歐米伽基金一起被稱為國際四大“對沖基金”。ltcm掌門人梅里韋瑟（meriwehter），被譽為能“點石成金”的華爾街債務(wù)套利之父。他聚集了華爾街一批證券交易的精英加盟：1997年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主默頓（rob

28、ert merion）和舒爾茨（myron schols），他們因期權(quán)定價公式榮獲桂冠；前財政部副部長及聯(lián)儲副主席莫里斯（david mullis）；前所羅門兄弟債券交易部主管羅森菲爾德（rosenfeld）。這個精英團隊內(nèi)薈萃職業(yè)巨星，公關(guān)明星，學術(shù)巨人。在19941997年間，ltcm業(yè)績輝煌驕人。成立之初，資產(chǎn)凈值為12.5億美元，到1997年末，上升為48億美元，凈增長2.84倍。每年的投資回報率分別為：1994年28.5%、1995年42.8%、1996年40.8%、1997年17%。長期資本管理公司以“不同市場證券間不合理價差生滅自然性”為基礎(chǔ)，制定了“通過電腦精密計算，發(fā)現(xiàn)不正常

29、市場價格差，資金杠桿放大，入市圖利”的投資策略。舒爾茨和默頓將金融市場歷史交易資料、已有的市場理論、學術(shù)研究報告和市場信息有機結(jié)合在一起，形成了一套較完整的電腦數(shù)學自動投資模型。他們利用計算機處理大量歷史數(shù)據(jù)，通過連續(xù)而精密地計算得到兩種不同金融工具的正常歷史價格差，然后結(jié)合市場信息分析它們之間的最新價格差。如果兩者出現(xiàn)偏差，并且該偏差正在放大，電腦立即建立起龐大的債券和衍生工具組合，大舉套利入市投資；經(jīng)過市場一段時間的調(diào)節(jié)，放大的偏差會自動恢復(fù)到正常軌跡上，此時電腦指令平倉離場，獲取偏差的差值。但是不能忽視的是，這套電腦數(shù)學自動投資模型上也有一些致命之處：（1）模型假設(shè)前提和計算結(jié)果都是在歷

30、史統(tǒng)計基礎(chǔ)上得出的，但歷史統(tǒng)計永遠不可能完全涵蓋未來現(xiàn)象。（2）ltcm投資策略是建立在投資組合中兩種證券的價格波動的正相關(guān)的基礎(chǔ)上。盡管它所持核心資產(chǎn)德國債券與意大利債券正相關(guān)性為大量歷史統(tǒng)計數(shù)所證明，但是歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計過程往往會忽略一些小概率事件，亦即上述兩種債券的負相關(guān)性。ltcm萬萬沒有料到，俄羅斯金融風暴引發(fā)了全球的金融動蕩。結(jié)果它所沽空的德國債券價格上漲，它所多做的意大利債券價格下跌，它所期望的正相關(guān)變?yōu)樨撓嚓P(guān)，結(jié)果兩頭虧損。它的電腦自動投資系統(tǒng)面對這種原本忽略不計的小概率事件，錯誤地放大金融衍生產(chǎn)品的運作規(guī)模。ltcm利用從投資者那兒籌來的22億元作資本抵押，買入價值3250億美

31、元的證券，杠桿比率高達60倍，由此造成該公司的巨額的虧損。它從1998年5月俄羅斯金融風暴到9月全面潰敗，短短的150天資產(chǎn)凈值下降90%，出現(xiàn)43億美元巨額虧損，僅余5億美元。9月23日，美聯(lián)儲出面組織安排，以美林、摩根為首的15家國際性金融機構(gòu)注資37.25億美元購買了ltcm的90%股權(quán)，共同接管了該公司，從而避免了它倒閉的厄運。 分析要點：1在我國企業(yè)界對權(quán)威專家和權(quán)威理論有兩種態(tài)度：一是十分佩服，嚴格按其操作；二是不信任，從不借鑒，你對此持什么觀點？2“營銷有風險，時時要防范”你怎樣理解這句話。3目前管理學界有一些學者認為，只有用模型解決問題才算有“學問”，因而鼓勵學生寫論

32、文多用模型，你對此有什么感受？失信的代價 2002年6月15日，美國一個聯(lián)邦大陪審團經(jīng)過10天的辯論后裁定，在銷毀安然公司文件一案中，安達信會計師事務(wù)所妨礙司法罪罪名成立，從而使這家美國著名公司面臨倒閉的危險。幾小時后，美國證卷交易委員會發(fā)表聲明說，安達信“自愿”于8月底結(jié)束對上市公司的審計業(yè)務(wù)。紐約時報評價說，這實際上是宣告安達信“89年的生命結(jié)束了”！安達信創(chuàng)立于1913年、總部設(shè)在芝加哥的安達信，是全球五大會計師事務(wù)所之一（2001年財政年度它的全球營業(yè)額為93.4億美元）。它代理著美國2300家上市公司的審計業(yè)務(wù)，占美國上市公司總數(shù)的17%；專業(yè)人員達8.5萬人。安達信197

33、9年開始進入中國市場，相繼在香港、北京、上海、重慶、廣州、深圳設(shè)立事務(wù)所，員工2000名。由這些數(shù)字可知，安達信曾經(jīng)是多么紅火，一般的公司簡直難以望其項背。這樣一家一向以“信譽至上”著稱的公司，自從安然破產(chǎn)案發(fā)生以后，就沒過幾天安生日子。先是因“合伙掩蓋安然黑洞”而受到調(diào)查，接著又因銷毀安然案有關(guān)證據(jù)而倍受指責，數(shù)十年建立起來的公司信譽蕩然無存。3月14日更是被“當頭打了一棒”，美國司法部以“妨礙司法”為由向安達信提起刑事訴訟。與此同時，許許多多的大公司為了避免惹火燒身，紛紛“開除安達信”。今年以來已有150多家客戶終止了與安達信的審計合同，估計給其造成的盈利損失有13億美元之巨。更讓安達信感

34、到“心痛”的是，外遇壓力之時，“內(nèi)患”也此起彼伏，海外子公司，合作伙伴不斷“叛變”，不少海外子公司“拜倒”在競爭對手的旗下，更為慘痛的是安達信客戶紛紛流失，其中包括著名的德爾塔航空公司和藥業(yè)巨大頭默克藥業(yè)，聯(lián)邦速遞等長期客戶及一些政府客戶；安達信的稅收咨詢業(yè)務(wù)將并入德勤事務(wù)所，安達信宣布裁員7000多人，占在美國人員的四分之一；海外公司中安達信（香港）和安達信（中國）與普華永道合并，安達信（新加坡）、安達信（菲律賓）、安達信（臺灣）的業(yè)務(wù)并入永安；安達信（日本）和安達信（泰國）等并入畢馬威。這種狀況可謂從大樹底下好乘涼變成樹倒猴猻散；或者從同一戰(zhàn)壕的盟友變成墻倒眾人推。只可惜百年老店毀于一旦。

35、眾所周知，安達信“崩盤”的直接原因是銷毀有關(guān)安然的審計文件（這當然是嚴重的違規(guī)操作），實際原因是因為幫助安然公司“造假（賬）”、“售假”（虛報盈利騙取投資者）而失去了公司立足之本的誠信。失信的代價實在太大。 分析要點：1在企業(yè)利益與社會公信方面企業(yè)應(yīng)如何抉擇？2結(jié)合我國一些上市公司的弄虛作假談?wù)勀銈€人的想法？3你認為現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)如何建立誠信體系并合理防范經(jīng)營風險？實行合同風險排查 棗莊礦業(yè)集團是一個有著百年歷史的老礦區(qū)。以其優(yōu)質(zhì)的煤炭享譽國內(nèi)外。但是由于礦井開采較長，幾對礦井相繼衰老，這為有十多萬職工的企業(yè)增加了困難。加之煤炭作為關(guān)系國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)，因而國家對煤炭市場放開較晚

36、。1996年7月1日，棗莊礦務(wù)局作為當時國家放開試點的兩家礦務(wù)局之一，較早進入了市場。但好景不長，緊接而來的是全國煤炭市場全面放開，到1998年其是整個宏觀經(jīng)濟下振，煤炭行業(yè)進入了有史以來的艱難歲月。加之進入市場較晚，面對早已進入市場的客戶，他們感到了束手無策。因而每年一度的全國煤炭訂貨會發(fā)生了變化，供求關(guān)系倒了過來，合同兌現(xiàn)率在逐年下降，營銷風險也逐年增多。棗莊礦業(yè)集團在嚴重的市場壓力下，積極探索自己的煤炭營銷方式。他們調(diào)整營銷機構(gòu)，理順營銷管理體制，補充營銷人員，提高營銷素質(zhì)。通過一段實踐，合同量迅速上升。但在新的市場環(huán)境下，原來的客戶資信狀況發(fā)生了變化，對新客戶的資信又不很了解，這必然增

37、加了合同風險。為了防范合同風險，他們加大了合同簽訂前的審查，并專門成立市場部，對合同進行跟蹤，定期召開專門會議，運銷部，財務(wù)部，市場部等多方共同協(xié)作排查合同風險。并且上了營銷風險預(yù)警與防范系統(tǒng)軟件，使合同風險處于動態(tài)監(jiān)視之中，既不影響合同的正常覆行，又防止和控制了合同風險的發(fā)生，使營銷處于一種安全的運營狀態(tài)。自2000年以來產(chǎn)銷率達100%，貨款回收率達100%，創(chuàng)造了較好的營銷業(yè)績。尤其是近幾年來，國內(nèi)煤炭市場好轉(zhuǎn)，為了不因市場好轉(zhuǎn)而影響客戶關(guān)系，他們加大了對合同的跟蹤和調(diào)度，保證合同的及時、保質(zhì)、保量完成。做到市場下滑不丟客戶，市場上揚搞好服務(wù)。分析要點：1、  煤炭供求關(guān)系經(jīng)常

38、發(fā)生變化，對客戶的服務(wù)是否發(fā)生變化？2、棗莊礦業(yè)集團是在市場下滑的情況下實行合同風險排查的，為什么市場好轉(zhuǎn)了他們?nèi)詧猿趾贤L險排查，這時的風險主要體現(xiàn)在哪些方面？ 3、現(xiàn)在許多訂貨會上談的合同履約率很低，因而不愿參加，對此你怎樣看？資信管理滾動清欠 安徽雙輪酒業(yè)股份有限公司原是一家中型酒廠，經(jīng)過90年代以來的發(fā)展，如今已成為國內(nèi)大型白酒企業(yè)，躍居全國白酒行業(yè)前列。被業(yè)內(nèi)人士稱為“雙輪奇跡”、“酒業(yè)中闖出的一匹黑馬”。雙輪酒業(yè)的成功來源于市場的擴大，他由原來在安徽省內(nèi)市場迅速擴展到中國的十幾個省市市場。他們靠什么獲得了市場的迅速擴大呢。首先取決于他們的決策層具有超前的戰(zhàn)略眼光和大膽的市

39、場決策。他們采用市場輻射策略，即通過成熟市場向周邊市場輻射，形成了以皖、蘇、豫、魯為中心的市場圈。并采取“考察成功一個，重點開發(fā)一個，堅決占有一個”的市場開發(fā)戰(zhàn)略，保證市場開發(fā)成功率和占有率。先后開發(fā)了浙江、上海、福建等沿海市場，以及兩湖市場，東北市場，大大擴大了市場范圍。在開發(fā)新市場的過程中，風險很大，他們注重前期的市場考察和重點經(jīng)銷客戶的資信調(diào)查。特別是在業(yè)務(wù)往來過程中，嚴格建立客戶檔案，并對客戶資信進行詳細調(diào)查，在客戶資信調(diào)查的基礎(chǔ)進行資信評估，分出等級，按照每個客戶的資信等級和業(yè)務(wù)量確定資信限額和資信期限，凡超過資信限額和期限的加強風險防范和控制。從而保證一方面迅速擴大市場占有率，另一

40、方面將市場風險控制在最低可接受的范圍內(nèi)。加強營銷風險管理并不是沒有風險，在雙輪銷售的鼎盛時期，年銷售收入達十多億元，幾年下來貨款拖欠高達上億元，賬齡較長，很難催討。為了減少貨款拖欠的風險，他們采取了滾動清欠的辦法。即對欠款較多業(yè)務(wù)量較高的經(jīng)銷商，采取“現(xiàn)款還老賬，提貨算新賒”的辦法，這樣即保住了老客戶，又縮短了賬齡，降低了回款難度。對業(yè)務(wù)量較小，欠款較多的客戶則采取了折扣回款。即按賬齡長短和客戶的實際情況對一次回款的給予不同比例的折扣，得到了客戶的理解。盡管有一定的損失，但總比賬面上掛著要好。通過滾動和折讓，拖欠貨款大大減少，保證了企業(yè)的正常經(jīng)營，防范了營銷風險。 分析要點：1、怎樣

41、處理開拓市場與市場風險的關(guān)系？2、客戶資信管理是營銷風險的核心，你認為怎樣才能更有效？3、有人說滾動清欠并沒有減少欠款，折讓清欠企業(yè)會有資產(chǎn)損失，你怎樣看？產(chǎn)品開發(fā)與促銷的疏忽 煙臺榮昌制藥是1993年創(chuàng)辦的一家醫(yī)藥企業(yè)，幾個年勁人帶著一項專利技術(shù)在煙臺開發(fā)區(qū)創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過一年的艱苦備斗，他們的“榮昌肛泰”產(chǎn)品受到了市場的睛睞。1995年他們欲開拓國內(nèi)大市場。但怎樣開發(fā)，在當時的幾位創(chuàng)業(yè)者心目中尚沒有譜。在廣泛市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，他們第一步先建立省級區(qū)域市場，在全國29個省市場設(shè)立了辦事處，并制定了相應(yīng)的省級區(qū)域市場規(guī)范。一年下來業(yè)績驚人，銷售額達到2億多元。1996年他們又繼續(xù)開拓縣級區(qū)

42、域市場。研究制定了縣級市場開發(fā)的對策。如藥店，醫(yī)院的開發(fā)程序和應(yīng)對措施，宣傳用品及發(fā)放辦法。尤其是他們建立了一整套縣級市場工作站的管理辦法，從工作站設(shè)立的市場條件，人員招聘、配備、工作職責，業(yè)務(wù)管理、市場信息流程、銷售服務(wù)規(guī)范等。在全國設(shè)立了90個工作站。由各省級市場辦事處分別管理轄區(qū)的工作站。在工作站設(shè)立之前，他們先對工作站站長進行業(yè)務(wù)培訓，因而工作開展相當順利，很快他們的產(chǎn)品在全國市場鋪開了。由于他們做到了事先謀劃，無論是辦事處還是工作站建立的都很順利，市場拓展也十分迅速。并且由于統(tǒng)一制定了工作標準、管理規(guī)范，市場快速增長，而秩序一點不亂。榮昌肛泰成了幾乎家喻戶曉的品牌。隨著市場的擴大和品

43、牌知名度的提高，他們又開發(fā)了甜夢口服液中藥保健品。當時正值保健品市場的鼎盛時期，三株、紅桃k、腦黃金等占據(jù)市場優(yōu)勢。榮昌制藥為了迅速打開甜夢口服液的市場，投入數(shù)千萬元聘請著名影星在中央電視臺做廣告。但他們在開發(fā)甜夢口服液時，忽視了原有產(chǎn)品與新產(chǎn)品的相關(guān)性，這種相關(guān)從戰(zhàn)略的角度看是強相關(guān)，但從消費心理上看是一種負相關(guān)，即兩種產(chǎn)品容易產(chǎn)生矛盾消費的心理。特別是由于原榮昌肛泰的產(chǎn)品廣告深入人心，消費者已經(jīng)形成了對榮昌肛泰的鮮明印象，因而再看到甜夢口服液的廣告就必然產(chǎn)生聯(lián)想，許多消費者感到好笑或在選擇時產(chǎn)生矛盾，因而市場難以打開，并且影響了原有產(chǎn)品?？梢哉f這是開發(fā)者事先未曾考慮到的，但這一教訓代價太高

44、。 分析要點：1、  產(chǎn)品開發(fā)與市場開發(fā)的關(guān)系如何處理。2、  甜夢口服液的市場失敗除了受原產(chǎn)品的影響外還有哪些因素？1、  從藥品的使用特點看，甜夢口服液作為中藥保健品其廣告應(yīng)如何定位？服務(wù)營銷 隊伍先行 海爾集團作為我國家電行業(yè)的佼佼者，在國內(nèi)外市場上取得了驚人的業(yè)績。海爾的成功取決于多方面因素，例如正確的決策，產(chǎn)品創(chuàng)新，管理到位等。但最重要的還是建立自己在國內(nèi)外的市場營銷網(wǎng)絡(luò)體系。在這一網(wǎng)絡(luò)體系中，有市場開發(fā)、產(chǎn)品銷售、貨款回收、銷售服務(wù)、市場信息等多個子網(wǎng)絡(luò)，而這些網(wǎng)絡(luò)中尤以銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)令同行望而生嘆。海爾以優(yōu)質(zhì)的銷售服務(wù)贏得了廣大客戶

45、的一致認同和稱贊。他們追求服務(wù)的“0投訴”、“24小時服務(wù)到位”、服務(wù)中做好“五個一”等等，說到做到，通過優(yōu)良的服務(wù)，實現(xiàn)了客戶滿意。然而要做到這些對于一個龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)而言，沒有一支素質(zhì)良好的隊伍是不可能的。因而海爾集團多年來把培養(yǎng)營銷人員素質(zhì)作為營銷工作的首要任務(wù)。一是他們每年從大學畢業(yè)生中招聘一大批人員補充到營銷隊伍中，提高營銷人員的文化素質(zhì)。對于新招聘的大學生，要經(jīng)過三個環(huán)節(jié)的培訓后才能進入營銷隊伍，即先進行為期一個月的公司訓練，主要是學習公司文化，培養(yǎng)公司榮譽感和團隊精神。然后進入生產(chǎn)車間進行為期半年的生產(chǎn)過程實習鍛煉，全面了解生產(chǎn)工藝過程和生產(chǎn)技術(shù)知識。最后再進入各營銷分公司實習3

46、個月左右，了解營銷業(yè)務(wù)過程。經(jīng)過近10個月的三步訓練，綜合考核后，再正式選拔分配到各營銷崗位，一般要再經(jīng)過一二年的實際工作的鍛煉，才能成為較優(yōu)秀的營銷人員。二是對在崗營銷人員實行定期培訓。由于市場環(huán)境變化較快，為適應(yīng)市場環(huán)境的變化，他們每年定期舉辦營銷政策和營銷業(yè)務(wù)技術(shù)方面的培訓，培訓形式多樣，既有講座、也有研討、注重實戰(zhàn)、突出實效。三是對營銷人員實行績效考核，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時幫助解決，通過工作日清表的填寫，可以及時了解每個營銷人員的思想、工作情況，對考核優(yōu)秀者給予獎勵，提升等，而對于考核較差的則進行培訓，調(diào)換崗位或退出營銷隊伍，保持營銷隊伍的活力。由于營銷隊伍素質(zhì)好，團隊協(xié)作好，因而在市場

47、上形成很大的營銷力，銷售業(yè)績也就相應(yīng)不斷提高。但隨著海爾事業(yè)的迅速發(fā)展，海爾營銷隊伍也開始膨脹，每年的培訓任務(wù)也就很大，甚至有些人在海爾接受了一年培訓，再干上一二年的業(yè)務(wù)，認為自己有了獨立做業(yè)務(wù)的能力，然后就很快跳槽，這樣海爾就成了為社會培訓營銷人才的大學，但海爾始終認為人才是企業(yè)發(fā)展的根本，不能因有人跳槽就放松培訓，企業(yè)應(yīng)靠自身的發(fā)展吸引人才，更要靠企業(yè)的文化來留住人才。分析要點：1、有人說海爾集團靠服務(wù)差異化戰(zhàn)略獲得了成功，你贊同嗎？請分析說明。2、海爾事業(yè)發(fā)展迅速，重視隊伍素質(zhì)提高，為什么仍有一些人要離開海爾？你愿意選擇海爾工作嗎？ 3、有人說海爾集團的服務(wù)差異化戰(zhàn)略是在國內(nèi)信用較差，服

48、務(wù)普遍不高的環(huán)境下成功的，如果社會信用體系建立起來，服務(wù)普遍提高的環(huán)境下海爾還能成功嗎？海爾的營銷戰(zhàn)略應(yīng)做何調(diào)整？未能本土化的戰(zhàn)略咨詢 麥肯錫公司在中國的業(yè)務(wù)活動最早可上溯到20多年之前，那時的中國對許多外國人來說還是一塊神秘的土地。今天，麥肯錫（中國）公司已經(jīng)完成許多成功的咨詢項目，在經(jīng)濟領(lǐng)域有著很大的影響力。但就是這樣一個國際化的知名的管理咨詢公司，在中國也碰到了水土不服和問題。麥肯錫公司是國際知名的管理咨詢公司，幫助企業(yè)的高層管理層診斷解決戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營運作方面的關(guān)鍵性問題。歷經(jīng)70余載的發(fā)展，麥肯錫公司已成為真正意義上的國際管理咨詢公司，在43個國家擁有82家分公司，近

49、9000名員工，截止1999年底，公司六成以上業(yè)務(wù)在美國以外國家和地區(qū)展開。1998年實達集團與麥肯錫簽署協(xié)議，請這個全球著名的管理咨詢企業(yè)對實達現(xiàn)有營銷及銷售體系做出評價。并針對集團的硬件產(chǎn)業(yè)，設(shè)計一個面向新世紀，向國際化公司運行機制靠攏的市場營銷及銷售組織體系。從1996年起的兩年半時間，實達一直在探索自身銷售體系的出路。實達自成立后一直在考慮建立營銷中心，在1996、1997年甚至都已掛起營銷中心的牌子，但在當時還沒有從市場概念來做這件事情。因為從創(chuàng)建到1998年很長一段時間以來，實達的觀念是做市場太虛，做銷售拿單子比較實在。因此雖然建立起營銷中心，也是光說不練，始終沒有動作起來，營銷中心只是個空架子。1997年底，由于在現(xiàn)實經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，只要出一個產(chǎn)品就多出一個公司來，實達