質(zhì)量管理體系運(yùn)行中的問(wèn)題及對(duì)策

1、質(zhì)量管理體系運(yùn)行中的問(wèn)題及對(duì)策隨著中國(guó)加入WTO國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化，國(guó)內(nèi)企業(yè)必然融人世界經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng) 的潮流，因此如何提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 是各類(lèi)企業(yè)生存與發(fā)展所面臨的重大 戰(zhàn)略問(wèn)題。為了戰(zhàn)勝對(duì)手，發(fā)展自我，許多企業(yè)在內(nèi)部積極推行ISO國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化 組織質(zhì)量管理系列標(biāo)準(zhǔn)。尹數(shù)事實(shí)已經(jīng)證明，通過(guò)ISO質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)的貫徹與實(shí) 施，保證了企業(yè)的安全生產(chǎn)、提高了產(chǎn)品質(zhì)量、完善了經(jīng)營(yíng)管理、促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)效 益、實(shí)現(xiàn)了持續(xù)發(fā)展。PDCA這一體系運(yùn)行的主線在企業(yè)中越來(lái)越得到有效地貫 徹，體系運(yùn)行的績(jī)效越來(lái)越明顯， 這已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)。 但毋庸置疑有些企業(yè)在 質(zhì)量管理體系運(yùn)行過(guò)程中存在著一些問(wèn)題，阻礙了質(zhì)量管理體系的

2、有效運(yùn)行。一、質(zhì)量管理體系運(yùn)行中常遇到的問(wèn)題1 基層領(lǐng)導(dǎo)的作用沒(méi)有得到充分發(fā)揮 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往從企業(yè)自身的發(fā)展要求出發(fā)，高度重視質(zhì)量管理體系的建立。從質(zhì)量體系建立之初到運(yùn)行， 在人力資源、 財(cái)務(wù)支出、 運(yùn)行環(huán)境上都給體系的建 立打好了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 他們對(duì)體系建立適用的標(biāo)準(zhǔn)和體系文件都有一定的認(rèn)識(shí)和理 解，都有意識(shí)地按照體系要求有效地管理企業(yè)。 但僅有上層領(lǐng)導(dǎo)這些做法是遠(yuǎn)遠(yuǎn) 不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)不是一個(gè)或幾個(gè)人的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)的這些前瞻性的意識(shí)和做法， 需要中層領(lǐng)導(dǎo)并通過(guò)他們的橋梁和紐帶作用， 帶動(dòng)廣大職工， 學(xué)習(xí)質(zhì)量管理體系 文件，執(zhí)行質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范， 較好地運(yùn)行管理體系。 從企業(yè)質(zhì)量管理體系的 運(yùn)行

3、過(guò)程中看， 恰恰容易在基層領(lǐng)導(dǎo)作用發(fā)揮上出現(xiàn)偏差， 他們往往表現(xiàn)為： 外 審來(lái)了躲避（由內(nèi)審員或車(chē)間、區(qū)隊(duì)的有關(guān)人員迎接審核 ）、內(nèi)審來(lái)了應(yīng)付 （同在 一個(gè)單位都互相認(rèn)識(shí) ） 、單位自查好處理 （ 都是自己人 ） 。他們之所以這樣做，無(wú) 非以平時(shí)自己工作較忙為理由。 其實(shí)他們沒(méi)有把打牌的時(shí)間用在質(zhì)量管理體系標(biāo) 準(zhǔn)和文件的學(xué)習(xí)上， 更談不上對(duì)體系精神的領(lǐng)會(huì)及對(duì)自己所轄職能范圍內(nèi)按體系 要求進(jìn)行員工的教育與培訓(xùn)。 殊不知，質(zhì)量管理體系是在總結(jié)世界先進(jìn)企業(yè)的質(zhì) 量管理經(jīng)驗(yàn)與做法的基礎(chǔ)上形成的科學(xué)體系， 用于規(guī)范各層機(jī)構(gòu)和日常工作， 使 之科學(xué)化、 條理化、系統(tǒng)化、高效化、 規(guī)范化，可以提升企業(yè)各層次

4、的管理水平。2 夸大內(nèi)審員的作用 內(nèi)審員通常是貫標(biāo)和建標(biāo)的第一批人員，是建立、實(shí)施、保持、提高管理體系運(yùn)行效果的骨干力量， 對(duì)體系運(yùn)行起監(jiān)督作用； 對(duì)管理體系的保持和攻進(jìn)起參 謀作用；在第二、三方審核中起內(nèi)外接口作用；在推標(biāo)、建標(biāo)過(guò)程中起橋梁和紐 帶作用；在體系的實(shí)施中國(guó)帶頭作用。但有的企業(yè)內(nèi)部各管理部門(mén)和基層單位， 總是依靠?jī)?nèi)審員完成所有與體系有關(guān)的各項(xiàng)工作。 例如：職工培訓(xùn)、記錄的整理、 信息的溝通、內(nèi)外審的準(zhǔn)備、單位自檢、文件的評(píng)審和管理、管理評(píng)審材料的準(zhǔn) 備等。內(nèi)審員任務(wù)繁重， 包辦代替了許多其他職能部門(mén)及人員的工作， 這種夸大 內(nèi)審員作用的做法， 為質(zhì)量管理體系的正常運(yùn)行埋下了隱患，

5、 是制假、 造假的根 源，是體系運(yùn)行的天敵。 假如說(shuō)質(zhì)量管理體系是一部汽車(chē)的話， 內(nèi)審員只能起到 車(chē)檢和維護(hù)的作用，不能替代其他功能。3 信息溝通不暢管理體系本身就是職責(zé)清晰、 權(quán)限明確、 接口嚴(yán)密的運(yùn)行系統(tǒng)。 信息溝通的 基礎(chǔ)是各接口單位的職責(zé)劃分， 根據(jù)歸口業(yè)務(wù)的范圍和體系文件的規(guī)定， 以電話、 直接交流、 開(kāi)會(huì)等方式進(jìn)行信息傳遞， 同時(shí)做好相應(yīng)的記錄或證據(jù)的獲取。 目前 有些企業(yè)在質(zhì)量管理運(yùn)行體系過(guò)程中存在兩種錯(cuò)誤的傾向： 一是沒(méi)有切實(shí)履行體 系規(guī)定的各自職責(zé)； 二是沒(méi)有及時(shí)將信息記錄下來(lái)。 前者造成了互相推諉、 不負(fù) 責(zé)任、不遵守質(zhì)量體系文件中規(guī)定的各項(xiàng)要求， 致使能辦的事情拖著辦、

6、易辦的 事情變得難辦、 難辦的事情不能辦、 基層能辦的推到中層、 中層能辦的推到上層 領(lǐng)導(dǎo)，凡此種種， 嚴(yán)重違背了建立質(zhì)量管理體系的宗旨， 使管理體系的運(yùn)行形式 化。后者產(chǎn)生的根源在于傳統(tǒng)工作習(xí)慣的慣性，沒(méi)有養(yǎng)成一個(gè)勤記、勤查、敢于 自我提高的良好工作風(fēng)尚。 以上兩種傾向是信息溝通不暢的原因， 是體系運(yùn)行的 最大阻力和障礙。4 培訓(xùn)不到位 質(zhì)量管理體系是一個(gè)邏輯嚴(yán)密、結(jié)構(gòu)清晰、權(quán)限明確、自我完善、自我提高 的企業(yè)質(zhì)量管理模式， 在實(shí)施的過(guò)程中， 真正體現(xiàn)了全員參與的原則， 體現(xiàn)了管 理不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事有績(jī)效、時(shí)時(shí)在提高的原則，因此質(zhì) 量管理體系的運(yùn)行絕對(duì)不是哪一個(gè)人的事情，

7、 必須通過(guò)全方位、 多層次、 全過(guò)程 的培訓(xùn)，人人養(yǎng)成經(jīng)營(yíng)、管理、工作離不開(kāi)管理體系，管理體系時(shí)時(shí)指導(dǎo)企業(yè)經(jīng) 營(yíng)、管理及其他工作的自覺(jué)意識(shí)， 這是管理體系有效運(yùn)行的第一保證。 但企業(yè)在 培訓(xùn)過(guò)程中，往往只重視開(kāi)始， 不重視過(guò)程和結(jié)果幟重視決策層、 管理層和內(nèi)審 員的培訓(xùn)， 不重視一線職工的培訓(xùn)； 只重視標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)， 不重視企業(yè)體系具體文 件的培訓(xùn)；只重視集中時(shí)間、地點(diǎn)的學(xué)習(xí)，不重視分散多層次的培訓(xùn)；只重視管 理體系形式的內(nèi)部審核， 不重視管理體系的績(jī)效和持續(xù)改進(jìn)。 凡此種種即自證明 培訓(xùn)的層次、 深度、持續(xù)性不夠， 進(jìn)而更談不上不良工作習(xí)慣的克服和質(zhì)量意識(shí) 的培養(yǎng)。5 質(zhì)量管理體系運(yùn)行的過(guò)程分

8、析和持續(xù)改進(jìn)不夠 企業(yè)在管理體系運(yùn)行的過(guò)程中， 往往僅僅做到“形”似， 當(dāng)然這與質(zhì)量管理 運(yùn)行體系的宗旨和目的相去甚遠(yuǎn)。 造成這一現(xiàn)象的原因在于： 第一，企業(yè)所屬各 單位對(duì)體系認(rèn)識(shí)的局限； 第二，內(nèi)審員對(duì)質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的理解不夠， 或內(nèi)審 能力不夠。 企業(yè)所屬各單位僅僅滿(mǎn)足目前的工作狀態(tài)， 應(yīng)付當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求， 尤 其是一些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)復(fù)雜的基層， 這些單位的領(lǐng)導(dǎo)不注意總結(jié)， 不善于總結(jié)， 往往 是好的做法得不到很好的推廣， 不當(dāng)或錯(cuò)誤的做法得不到有效的改正， 致使質(zhì)量 管理體系的持續(xù)改進(jìn)停滯或緩慢。內(nèi)審員在體系審核的過(guò)程中，對(duì)P、D C三個(gè)環(huán)節(jié)審核較為細(xì)致，對(duì) A的審核還不深入。但A環(huán)節(jié)才是前

9、三者的收獲和目的， 是體系運(yùn)行的最終關(guān)鍵， 是體系螺旋上升的動(dòng)力和源泉。 要做到管理體系實(shí)踐和 標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一， 真正實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)行， 必須做好過(guò)程分析的各個(gè)步驟與環(huán)節(jié)， 才能真 正達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。6 考核指標(biāo)不細(xì)化，獎(jiǎng)罰不到位質(zhì)量管理體系建立之初， 必要的考核是促使標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)踐融合的催化劑。 根據(jù) 職責(zé)清晰、 權(quán)限明確的要求， 制定細(xì)化的考核標(biāo)準(zhǔn)， 并根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行相應(yīng) 的獎(jiǎng)罰，將是體系運(yùn)行的有力保證。 有的企業(yè)尤其是集團(tuán)企業(yè)層面的獎(jiǎng)罰措施齊 備，但對(duì)于二級(jí)和基層單位的獎(jiǎng)罰， 則或是沒(méi)有制定或是考核標(biāo)準(zhǔn)不細(xì)化。 對(duì)體 系運(yùn)行中存在的問(wèn)題，獎(jiǎng)罰往往又采取偏重于獎(jiǎng)勵(lì)，要面子、講和氣，而必要的 處

10、罰缺失， 其結(jié)果必然是“千里之堤， 潰于蟻穴”， 管理體系的運(yùn)行也必然是浮 萍浮水，難以持久。二、質(zhì)量管理體系運(yùn)行中應(yīng)采取的對(duì)策1 加強(qiáng)宣傳力度，創(chuàng)造體系運(yùn)行環(huán)境，強(qiáng)化體系運(yùn)行的意識(shí) 強(qiáng)化體系運(yùn)行意識(shí)， 必須要求廣大干部和職工從思想上正確認(rèn)識(shí)質(zhì)量管理體 系將會(huì)給企業(yè)及其各個(gè)崗位帶來(lái)怎樣的好處， 正確看待傳統(tǒng)管理方式和新管理體 系的異同；從工作上正確處理習(xí)慣做法與新體系要求之間的矛盾； 從作風(fēng)上要克 服接受新生事物的畏難情緒；在學(xué)習(xí)上要認(rèn)真學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)，深入理解體系的精神。 立足本企業(yè)的實(shí)際， 放眼國(guó)際一流企業(yè)的業(yè)績(jī)， 樹(shù)立敢為人先的雄心壯志， 竭力 培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力， 進(jìn)而激發(fā)全體職工的創(chuàng)新意識(shí)

11、。 要做到這些， 企業(yè)首先要 在宣傳上下工夫，采取電視、廣播、報(bào)紙、板報(bào)、演講、文藝、樹(shù)典型等多種形 式，以詳實(shí)的、典型的、具有可比性的資料，從正反兩方面加強(qiáng)宣傳力度，培養(yǎng) 體系運(yùn)行意識(shí)，創(chuàng)造體系運(yùn)行環(huán)境。2 強(qiáng)化培訓(xùn)實(shí)效培訓(xùn)工作貫穿于體系運(yùn)行全過(guò)程， 需要全員參與。 培訓(xùn)的重點(diǎn)在于企業(yè)的中 層、基層管理干部和內(nèi)審員， 因?yàn)樗麄兪求w系運(yùn)行的橋梁和紐帶。 在培訓(xùn)的時(shí)間 上可以定期集中培訓(xùn)，可以分散班組培訓(xùn)；在培訓(xùn)的內(nèi)容上可以是標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)， 可以是體系文件的教授； 在培訓(xùn)的形式上可以是課堂教育， 可以是分組討論； 在 培訓(xùn)的考核上可以是理論考試， 可以是實(shí)際工作的評(píng)比； 在培訓(xùn)的師資上可以是 外請(qǐng)

12、，可以是企業(yè)內(nèi)的人員。培訓(xùn)是體系運(yùn)行的基石，也是體系運(yùn)行的切人點(diǎn)； 具有長(zhǎng)期性、連續(xù)性、整體性的特點(diǎn)。3 培養(yǎng)良好的工作作風(fēng)“要求到的要寫(xiě)到， 寫(xiě)到的要做到， 做到的要記錄到”， 此乃質(zhì)量體系運(yùn)行 的基本要求。 經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后的廣大職工， 理解體系的宗旨， 就應(yīng)該繼承好的符合體 系要求的做法，拋棄一些習(xí)慣的、不良的做法，培養(yǎng)勤動(dòng)腦、勤思考、勤動(dòng)手、 勤自省的好作風(fēng)。 這樣就為體系運(yùn)行提供了充分的基礎(chǔ)， 使得質(zhì)量管理體系信息 溝通順暢，體現(xiàn)體系的溯源性，工作有績(jī)效、有條理，體系運(yùn)行有活力，調(diào)動(dòng)職 工的積極性和創(chuàng)造性，達(dá)到質(zhì)量管理體系運(yùn)行自如的目的。4 強(qiáng)化監(jiān)督考核力度這里監(jiān)督考核不單純是體系上的自我完善機(jī)制， 更重要的是一種強(qiáng)制管理措 施，這是體系建立和運(yùn)行的必要手段， 應(yīng)該納入體系的范疇。 要做好監(jiān)督與考核， 制定切實(shí)細(xì)化可行的考核標(biāo)準(zhǔn)， 是做好這一工作的關(guān)鍵。 制定考核標(biāo)準(zhǔn)， 就要按 照體系劃分的職責(zé)及業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行逐一細(xì)化和考核，做到有理、有據(jù)、可行，獎(jiǎng) 罰適度，有利于監(jiān)督工作得以順利進(jìn)行。 考核過(guò)程是決定標(biāo)準(zhǔn)是否持續(xù)貫徹的關(guān) 鍵，公正、客觀、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一是考核必須堅(jiān)持的原則，背離了這一原則，所謂的監(jiān) 督考