建筑工程項目成本管理及其價值分析6頁

1、摘 要:由于長期計劃經濟的消極慣性作用以及企業(yè)的先天性不足等因素,我國建筑施工企業(yè)在工程項目成本管理方面還處于一種初級、粗放、經驗型管理的層次上。對我國建筑工程項目成本管理現(xiàn)狀做了詳細的分析,認清了建筑工程項目成本管理的現(xiàn)實意義。 關鍵詞:建筑;工程項目;成本管理 1 國內建筑工程項目成本管理現(xiàn)狀 當前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面,存在著制度不完善,管理水平不高等問題,造成成本支出大,效益低下等不良局面。具體表現(xiàn)在以下幾個主要方面。 1.1 成本管理意識不強 在建筑項目成本管理中,公司級管什么,項目部管什么,責任不明確,雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實際經常是干了后算,或邊干邊算。

2、雖然項目部都配有預算人員,但責任不落實,工作不到位,財務、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié),有預算無核算,大部分無項目經濟分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響,成本管理意識不強,缺乏法律意識、責任意識,把業(yè)主總包分包關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系,沒有合同觀念、經濟意識,或者由于不涉及較大切身利益關系,有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續(xù),但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況,沒有及時采取措施。 1.2 成本核算留于形式,指導意義不大 一般來說,每個項目雖配有預結算員,但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場

3、指令算量,作為結算依據(jù)之一,在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結合起來,由于項目沒有階段成本分析,沒有分部分項成本分析,沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較,或者沒有棟號、班組成本分解,因此對項目施工指導意義不大。再加上獎勵機制不健全,獎罰辦法不落實,成本超支與大多數(shù)人的個人收入沒有直接掛鉤;因此,管理人員對情況并不十分關心,不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況,只要進度跟得上,總體感覺就很良好。另一方面,由于沒有分階段分項目成本控制,沒有分部分項成本控制,所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制,有時甚至到結算時才知道項目虧損。 1.3 缺乏可操作的工程成本

4、控制依據(jù) 產 品 成 本的控制要依據(jù)一定的標準來進行.工程作為施工企業(yè)的產品,由于其結構、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同,各工程成本之間缺乏可比性。因而,如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)(目標成本)十分關鍵。建筑工程項目成本管理與一般產品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次性行為,它管理的對象只有一個工程項目,隨著這個工程的完工而結束其歷史使命。但是很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化,有些施工企業(yè)只是簡單地按照經驗工程成本降低率確定一個目標成本,而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件以及工期的要求。項目經理部內部又將這一目標成本按照工程成本的構成即人工費、材料

5、費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來,而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面,只有簡單的規(guī)章制度,具體由誰去做,怎樣做,做到什么程度都沒有提及,都是一些空洞的理論性規(guī)定,根本無法執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來,可操作性差,起不到控制作用,更無法分析出成本差異產生的原因。因為各工程項目之間沒有可比性,結果到下一個工程項目照樣如此,使目標成本永遠停留在目標上。 1.4 缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制 目前,有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責權利不對應,以至于無法考核其優(yōu)劣。獎罰不到位的做法,不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性,而且會給今后的成本管理工

6、作帶來不可估量的損失。因為職工所關心的,就是企業(yè)執(zhí)行責權利相結合原則是否有力度。 1.5 沒有形成全員參與的整體成本管理觀念 在現(xiàn)行的成本管理模式中,成本管理的要求還沒有滲透到企業(yè)的各個職能部門和層次上。對企業(yè)的職能部門及附屬機構而言,成本控制的意識還不強,認為這是項目部的事,沒有形成相應的約束和激勵機制,其成本支出沒有得到有效地控制,造成管理成本過大、企業(yè)整體效益低下的現(xiàn)象。在項目經理部,雖然采取一些加強成本管理的措施,但有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管,或一談成本管理就認為是財務部門的事,沒有認識到成本管理是全員、全過程的工作。 1.6 沒有建立完整、明確的成本責任

7、制 建筑企業(yè)原有成本管理模式中,一個完整工程項目的成本管理全過程處于割裂狀態(tài),如成本預測和成本計劃職能在經營預算部門:成本控制職能在施工現(xiàn)場項目經理部和供應、勞資、設備等各管理部門;成本核算職能在財務部門。工程項目責任成本和對責任成本指標的反饋修訂完善以及分析考核等工作尚未落實到具體部門和人員。由于責任未能得到完整、明確的劃分,當面臨成本管理產生的具體問題時,就成了“誰都該管,誰都管不了”,或者“誰都有責任,又誰都負不了責任”的狀況,這樣的責任制是無法得到貫徹落實的2 成本管理在建筑工程項目管理中的價值 2.1 成本管理是建筑工程項目管理的核心 成本管理是工程項目各項管理活動、經濟效益的綜合反

8、映,沒有成本管理的發(fā)生和運動,各項管理活動也隨之而終。成本管理無時無刻不在制約、影響著各項管理活動,并與管理的結果產生直接關系。因此,建筑工程項目成本管理不僅反映了工程項目管理的中心內容,而且反映了建筑工程項目管理的綜合水平和工作質量,成為評價建筑工程項目管理效率的客觀公正的標尺。離開了成本管理,建筑企業(yè)要取得最大的成本差異,追求低于同行業(yè)平均成本水平的目的是不可能實現(xiàn)的。所以,成本管理既是工程項目管理的起點,也是工程項目管理的終點。 2.2 成本管理是建筑企業(yè)增加盈利的途徑 增加利潤是企業(yè)的目的之一,也是社會經濟發(fā)展的動力。無論在什么情況下,降低成本都可以增加利潤。在收入不變的情況下,降低成

9、本可使利潤增加;在收入增加的情況下,降低成本可使利潤更快增長;在收入下降的情況下,降低成本可抑制利潤的下降。 2.3 成本管理是建筑企業(yè)抵抗內外壓力、求得生存的主要保障 建筑企業(yè)在經營過程中,外有同業(yè)競爭、政府課稅和經濟環(huán)境逆轉等不利因素,內有職工改善待遇和所有者要求利潤分配的壓力。建筑企業(yè)用以抵御內外壓力的武器,主要是降低成本、提高產品質量、創(chuàng)新產品設計和增加產銷量。其中,降低成本是最主要的。降低成本可以提高企業(yè)價格競爭能力,可以提高安全邊際率使企業(yè)在經濟萎縮時繼續(xù)生存下去。成本降低了,才有力量去提高產品質量、創(chuàng)新建設或是提高職工待遇和增加利潤分配。 2.4 成本管理是建筑企業(yè)發(fā)展的基礎 在

10、市場競爭中,只有把建筑企業(yè)的成本控制在同類企業(yè)的成本水平之下,才有迅速發(fā)展的基礎。成本降低了,可以降價去參與投標,用以擴大生產規(guī)模,規(guī)模擴大后,經營基礎穩(wěn)固了,才有力量去尋求新的發(fā)展。 2.5 成本管理是建筑企業(yè)對施工項目進行績效評價的依據(jù) 由于建筑工程項目成本管理體現(xiàn)了項目管理的本質特征,代表著項目管理的核心內容,因此,建筑工程項目成本管理在項目績效評價中受到特別的重視。同時,建筑工程項目成本管理的水平和結果,也可使建筑施工企業(yè)從最基本的角度掌握工程項目施工管理的狀況及管理的實際水平,是績效評價中最直觀的依據(jù)、量化評價的素材,成本管理的業(yè)績是項目管理客觀公正的標尺,這桿標尺將在很長時間內處于不可動搖的地位。 此外,建筑工程項目成本管理業(yè)績亦為建筑企業(yè)制定、實施一系列科學、合理的制度和管理辦法提