績效考核分析報告

1、文本名稱 績效考核實施總結報告 受控狀態(tài)編號一、總體運行說明xxxx年度績效考核工作已經(jīng)結束，為了更好地總結本年度績效考核經(jīng)驗與不足，便于下 年度績效考核工作的開展，特總結如下。二、本年度績效考核結果本年度績效考核已覆蓋公司所有員工， 整個考核體系包括公司級 KPI 指標考核、 部門級 KPI 指標考核與崗位 KPI 指標考核三種，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，可以認定在我公司推行 該考核體系是有效的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就KPI 達成情況做出說明。（一）公司級 KPI 指標公司級 KPI 指標一共 10 項，在本公司全體員工的共同努力下， 全面超額完成了在年初設定 的各項 KPI

2、指標的目標值。（二）部門級 KPI 指標XXXX年度各部門KPI完成情況如下表所示。XXXX年度各部門KPI完成情況表部門 設定量 完成量 綜合得分指標項數(shù) 權重 指標項數(shù) 權重生產(chǎn)部 10 100% 9 90% 90銷售部 9 100% 9 100% 100研發(fā)部 8 100% 6 80% 80質檢部 8 100% 8 100% 100采購部 8 100% 7 95% 95倉儲部 9 100% 8 80% 80財務部 8 100% 8 100% 100行政部 10 100% 8 90% 90人力資源部 10 100% 8 85% 85xxxx年度本公司所有員工 KPI考核成績分布如下圖所示。

3、員工 KPI 考核成績分布圖三、考核體系運行中存在的問題（一）考核本身設計問題 績效考核的前提是需要有穩(wěn)定的組織結構與科學的職位描述體系，但這些正是我們所欠缺 的，會導致某些考核指標及流程設計不夠全面。（二）溝通問題考核實施操作過程中的關鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通問題。如果部門經(jīng)理在協(xié)助下屬員工制定其個人工作目標時不與本人進行充分溝通，考核過程中沒有進行引導與協(xié)助， 那么最后的考核結果肯定是失效的， 就不會起到績效改進的作用。 以本次考核為例， 部分考 核數(shù)據(jù)的失效就緣于這一問題。（三）認識問題部分員工 （也包括一部分中層管理人員） 在認識上還不十分到位， 他們認為績效考核是人力 資源

4、部的工作， 對于他們來說只是一個形式， 所以從思想上還不夠重視。 此外在考核實施過 程中，有的員工認為考核無非就是考核者找員工的麻煩， 這些負面的認識誤區(qū)在操作中使被 考核者產(chǎn)生了明顯的抵觸與排斥情緒。（四）推動問題考核推動仍然非常重要，除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力支持也是不可缺少的。四、應對策略（一）優(yōu)化績效考核體系通過本年度績效考核的實踐，對績效考核體系進行有針對性的完善，尤其是那些反映問題較多或所占權重較大的考核指標。（二）加強績效考核培訓通過增加對全體員工的績效考核知識培訓，逐步導入績效考核理念，使績效考核成為一種習慣。（三）加強溝通人力資源部應加強與考核試行部門之間

5、的溝通，通過表格或其他方式做好部門經(jīng)理與下屬員工之間考核溝通與互動的引導作用。（四）強力推行績效考核工作雖然由人力資源部牽頭，但需要公司自上而下的強力推行，關鍵是中高層領導的推行力度要大。所以，人力資源部的工作重點就是要加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者 的推行工作。（五）與薪酬掛鉤績效考核只有與薪酬掛鉤，才能獲得員工的重視，也才能夠在考核中充分暴露一些原本無法 暴露的問題，然后通過調整并不斷優(yōu)化考核體系， 最終真正達到激勵員工不斷改進績效的作 用。相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期某公司績效考核報告一、公司績效考核情況介紹某公司是一家擁有400多名員工的生產(chǎn)型企業(yè)。近幾年

6、來，因受原料采購價格上漲、國內同類生產(chǎn)企 業(yè)增加、海外市場競爭格局改變等種種因素影響，使該企業(yè)面臨著重新調整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、進行產(chǎn)品工藝 和技術改造、增強企業(yè)核心競爭力等多種問題。在日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)越來越意識到，提升現(xiàn)有人員的素質使之與公司發(fā)展戰(zhàn)略及目標相匹 配，調動員工的積極性以更好的實現(xiàn)工作目標，已越來越重要。為此，該企業(yè)從2002年開始在全公司推行績效考核工作。該企業(yè)的績效考核，采用直屬主管考核，二 級主管評定的模式，將考核結果與員工月獎金、年終獎掛鉤。考核過程為直屬主管按照預先規(guī)定的考核指 標給下屬打分，交二級主管評定后，最后送財務部做為計算考核工資的依據(jù)。二、績效考核對該企業(yè)

7、發(fā)展的作用企業(yè)的發(fā)展和成長最終是以企業(yè)的績效來體現(xiàn)的。該企業(yè)實施績效考核后，企業(yè)銷售額增加了，產(chǎn)品 的成本有所降低，產(chǎn)品利潤空間得到明顯提升?？冃Э己说膶嵤?，尤其是對關鍵考核指標的強化和考核結 果的落實，提高了考核者的工作熱情和積極性，加強了員工對工作目標的認識，從而實現(xiàn)自我約束、自我 發(fā)展。而管理人員通過給員工考核，在發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點和不足的同時，也間接提升了自己的管理能力和管理 水平?？梢哉f，績效考核實施后，取得了一定的成果，并成為該企業(yè)完成目標的動力。三、該企業(yè)績效考核存在的問題與分析該企業(yè)在實施績效考核過程中，也同樣存在一些問題，表現(xiàn)如下：績效考核定位存在模糊與偏差問題表現(xiàn)：“考核就是發(fā)獎

8、金”。該企業(yè)自推行績效考核后，對員工而言，考核就是由部門主管決定 自己每月能拿多少獎金，對管理人員而言，考核就是每個月給員工打打分，分分資金，明知道這樣的考核 有問題，卻不知道怎樣去改進。分析：這一問題的岀現(xiàn)主要是績效考核定位不清楚，對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核。所謂考核定位，其實質就是通過考核要解決什么問題?？己硕ㄎ皇强己说暮诵膯栴}。對于考核的定位，簡 單點說，是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。詳細點說，績效考 核是完成戰(zhàn)略性目標的一種結構性方法，是衡量組織成員是否完成目標的手段。作為績效管理的一部分， 績效考核本身首先是一種績效控制的手段，其

9、核心的管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績 效，并通過結果的反饋實現(xiàn)員工績效提升和企業(yè)管理的改善。同時它也是對員工業(yè)績的評定與認可，因此 它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感。該企業(yè)僅把考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，但 在員工心目中卻形成了一種負面的形象，造成對考核的誤解，使考核失去了意義。績效目標不明確問題表現(xiàn)：直屬部門考核結果好，但公司經(jīng)營效益不好。以2004年工廠考核為例，工廠 2004年全年產(chǎn)量為一萬六千噸，遠高于去年同期產(chǎn)量，因此 2004年工人的獎金明顯高于往年。但公司方面，由于 200 4年原輔材料采購價格大幅上漲，總體經(jīng)營效益不升反降。分析：這一問題的岀現(xiàn)

10、主要是企業(yè)沒有實行目標管理。目標管理是將企業(yè)經(jīng)營所立的目標分解為各個 部門的目標，同時確保各個分項活動的產(chǎn)出績效目標能整合成整體目標的達成，做到由上而下，再由下而 上的推行方向，把公司目標與部門目標和個人目標連結在一起。目標管理規(guī)劃好，會幫助員工針對工作目 標持續(xù)改善，創(chuàng)造企業(yè)與員工的雙贏。而該企業(yè)在制定員工的績效考核標準時，只按照本部門的想法，只 是向內看，關心的是今年應該完成哪幾項目標，而沒有向上看，去關注公司的經(jīng)營績效，導致部門考核與 公司經(jīng)營脫離?？冃Э己藰藴试O計不科學、方法單一問題表現(xiàn)：考核標準欠缺、評價指標過于單一。如市場銷售人員的考核指標僅限于當季銷售售總額、 回款率，而沒有毛利

11、、客戶流失率等同樣較為重要的考核指標；對經(jīng)理級以下職能人員的評價指標則更為 簡單，僅通過對工作紀律、工作任務完成情況等做一簡單描述，便設定了五個評分等級。分析：這一問題岀現(xiàn)是由于缺乏科學的績效指標的分解工具?？冃Э己说膶ο笫菃T工的績效表現(xiàn)，因 此其考核指標的提煉應該以員工的具體工作職責和工作任務為依據(jù)，而該企業(yè)卻以員工的綜合表現(xiàn)為考核 對象，從而將考核指標演變成一些總括性的、抽象性的內容，偏離了考核的初衷。該企業(yè)的考核指標也很 單一，難以對考核者進行全方位的考核，經(jīng)常引致不全面、非客觀公正的判斷，使考核者很難對考核結果 感到信服?？冃Э己私Y果沒有溝通，結果沒有合適利用問題表現(xiàn)：由于該企業(yè)缺乏良

12、好的溝通和民主的企業(yè)文化，每次考核后，員工都不知道部門主管對自 己哪些方面工作感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。而部門主管也無意于在考核后同考核就考核結果進 行溝通。員工只能從當月考核工資的變化中，間接的推斷岀當月的考核結果。分析：這一問題岀現(xiàn)是因為缺乏日常有效的績效指導與反饋?？冃Э己诉^程應該是一個全員參與的過 程，績效考核的結果也應該以恰當?shù)男问椒答伣o員工，并就此進行充分的溝通，制訂改進計劃。如果不重 視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，各人僅憑各 人想當然的了解警備地看待該體系對自己的影響，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科 學

13、性、實用性、有效性和客觀公正性表現(xiàn)岀強烈的懷疑，對體系的認識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。四、企業(yè)實施績效考核應關注的問題思考明確企業(yè)的真正需求談到企業(yè)的需求，很多人會認為就是贏利和發(fā)展，這是沒有錯誤的。但問題是企業(yè)必須要有明確的發(fā) 展方向和方法。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理 行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實現(xiàn)的。 利潤做為企業(yè)需求的最終結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現(xiàn)它，必須是每個員工做好自己的工作，并 通過所有員工的工作總成果來實現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就

14、需要 對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標準等，都要給岀明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)。在確 定企業(yè)的需求時，就算不能細致可行的執(zhí)行方案，但對于企業(yè)希望建立什么樣的市場競爭優(yōu)勢、需要引導 什么樣的員工行為、需要發(fā)展什么樣的企業(yè)文化等等問題還是要給岀一個答案的，從而對為什么要實施績 效考核給岀一個答案。如果弄不清楚以上的問題，績效考核最好還是先不要開展。目標責任應得到一致認可企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標通過目標責任 體系分解到各部門并與對應的責任人掛鉤。對工作目標的分解，最好組織相關責任人多次研討，分析可能 性，直到考核者和被考核者對目標責任

15、達成一致，從而避免執(zhí)行產(chǎn)生阻力，提升目標達成的效率。以崗位為中心，建立適合的評價標準指標設定的科學、全面、有效性，直接關系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設定，是完成目標責任成功的關鍵因素。指標確定除應考慮真正適合企業(yè)實際外，還應考慮以下幾個因素：通過努力在適 度的時間內可以實現(xiàn)的，并有時間要求；指標是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可行性；指標應是可 衡量的，不論與過去比，與預期比，與特定的參照物比，都有可操作性、現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的； 不能量化的，描述細化、具體、可操作；經(jīng)過同意制定，說服力強。重視考核結果的反饋要達到最終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進行溝通，溝通本身就是管

16、理，而且是更高境界的 管理。能否及時而妥善地進行考核結果的反饋面談，不僅關系到員工個人的改進，而且直接影響到整個考 評工作的成效?？己苏邔荚u結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找岀原因并加以修 正。對考核成果要充分進行利用，考核者要及時與被考核者進行溝通，對被考核者的優(yōu)點給予充分的肯定,最好能以事例補充說明，讓被考核者感到得到真誠的認可。對被考核者不足，要明確提岀，問清原由，聽 取對改進工作的意見建議，如有道理盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應提岀具體的建議要求及改進工作的途 徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。切忌對考 核結果置之一邊

17、，任由被考核者猜測引起負面影響。和利益緊密掛鉤績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內涵：一是企業(yè)員工績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現(xiàn)，不管是個人獎金還是職位的變動；二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。如果采取團隊 式的考核方法，而員工的薪酬卻是個人職能化的薪酬方式就會導致薪酬模式和績效考核模式缺乏一致性和 匹配性，無法實現(xiàn)考核激勵的效果。同樣，如果企業(yè)的考核需求側重于個人的具體工作業(yè)績，但在薪酬設 計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣最終的實施效果也必然會大打折扣。做好時時改進的準備績效考核的目的無非是激勵員工，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。當在績效考核中發(fā)現(xiàn)問題的時候必須要及時地對影響

18、績效的環(huán)節(jié)進行改進，包括作業(yè)方法和工作流程，同時也包括績效考核的指標。績效考核最忌諱 的就是在考核當中發(fā)現(xiàn)問題了，通過獎懲措施對員工也進行處理了，但就是最關鍵的一環(huán)沒有做，那就是 方法改進，從而導致對于同類問題，企業(yè)考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見問題的減少和結果的 改進，其原因無非就是沒有從流程、制度和作業(yè)方法上予以改進。五、對該企業(yè)實施績效考核的建議對考核者和被考核者進行績效管理培訓，認識考核實質，明確考核的定位和目標績效考核作為一種監(jiān)控手段，幾乎是和企業(yè)相伴而生的。目前國內較多企業(yè)在績效考核上的失敗，除 了有操作過程中諸如績效標難以衡量、績效指標設置不合理以及管理者缺乏相關的訓練等原因外，可能存 在一個更為根本性的原因就是企業(yè)對績效考核和績效管理的認識存在偏差。通過培訓，不僅使受訓者對績 效管理系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機聯(lián)系非常了解，而且對實施績效考核系統(tǒng)的