互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的并購風(fēng)險分析

1、    互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的并購風(fēng)險分析    摘 要：目前我國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)正處于飛速發(fā)展的階段，電商行業(yè)更是勢如破竹，各種同類型企業(yè)市場競爭日益激烈。為了自身企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)開始通過并購來增加市場份額，擴(kuò)大自身規(guī)模，減少成本，提高行業(yè)競爭力，但是企業(yè)并購必然存在一些風(fēng)險。因此文章主要就互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的并購動因以及在并購后可能存在的風(fēng)險進(jìn)行了分析研究，最后對其并購風(fēng)險防控提出一些建議。關(guān)鍵詞：并購動因;并購風(fēng)險;風(fēng)險防控;互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)一、引言綜合近幾年來看，企業(yè)并購似乎已經(jīng)成為一種趨勢。而隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的不斷發(fā)展壯大，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的并購交易也一

2、直處于增速發(fā)展的階段。中國互聯(lián)網(wǎng)三巨頭，開始將并購作為企業(yè)多元化發(fā)展的重要手段，推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的并購浪潮，三者參與的交易量幾乎達(dá)到并購總量的一半。但企業(yè)的并購不是簡單的投資擴(kuò)張，在企業(yè)并購前、并購時和并購后都會存在許多并購風(fēng)險，如果沒有將這些風(fēng)險識別出來并有效地加以控制，將會對我們企業(yè)的生存與發(fā)展造成巨大的甚至是不可彌補的損失。二、中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀近年來，我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)規(guī)模在不斷擴(kuò)大，2021年2月3日，中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（cnnic）發(fā)布第47次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告，可以看出，截至2020年12月我國網(wǎng)民規(guī)模有9.89億，互聯(lián)網(wǎng)普及率達(dá)70.4%，較2020年3月提升5.9

3、%。網(wǎng)民規(guī)模不斷擴(kuò)大使我國的消費市場蓬勃發(fā)展，也為數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供了用戶基礎(chǔ)，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”與產(chǎn)業(yè)的加速融合，數(shù)字經(jīng)濟(jì)已經(jīng)開始引領(lǐng)中國的發(fā)展。從2013年起，我國連續(xù)八年成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)零售市場，網(wǎng)購已經(jīng)成為一種生活方式，電商之間的競爭也日益激烈。到2020年12月，我國網(wǎng)絡(luò)購物用戶規(guī)模已有7.82億，較當(dāng)年3月增長7215萬，占全部網(wǎng)民的79.1%。此外，我國在線教育、在線政務(wù)、在線醫(yī)療、網(wǎng)絡(luò)支付、網(wǎng)絡(luò)視頻、即時通信、網(wǎng)絡(luò)音樂、搜索引擎等應(yīng)用的用戶規(guī)模也都在增長。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的并購交易也在如火如荼地進(jìn)行中，其并購交易金額越來越高，并涉及多個領(lǐng)域，包括互聯(lián)網(wǎng)視頻、共享出行、互聯(lián)網(wǎng)外

4、賣、移動社交、云服務(wù)等。并購方想要通過并購來完善產(chǎn)業(yè)布局，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)展自己的企業(yè)規(guī)模，以提高自己的行業(yè)競爭力，而被并購方渴望有所依仗，雙方各取所需，最終希望能達(dá)到1+1>2的最佳效應(yīng)?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的擴(kuò)張手段主要就是并購，來擴(kuò)展企業(yè)的經(jīng)營版圖，以此實現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。就像美團(tuán)與大眾點評、58同城與趕集網(wǎng)、攜程與去哪兒、滴滴與快的等的強強聯(lián)合就很好地印證了這一點。三、阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的過程及動因1.并購企業(yè)概況（1）阿里巴巴企業(yè)簡介1999年6月28日，阿里巴巴集團(tuán)控股有限公司成立，其經(jīng)營多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，擁有淘寶、天貓、聚劃算等多個品牌，致力為人們創(chuàng)造便捷的交易渠道。成立以來，

5、阿里巴巴集團(tuán)建立了消費者電子商務(wù)、網(wǎng)上支付、b2b網(wǎng)上交易市場及云計算業(yè)務(wù)，近幾年更是積極開拓?zé)o線應(yīng)用、手機操作系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)電視等領(lǐng)域，是目前全球最大的網(wǎng)上交易市場和商務(wù)交流社區(qū)。（2）網(wǎng)易考拉海購簡介2015年1月，網(wǎng)易考拉海購上線公測，銷售品類涵蓋多樣，是網(wǎng)易旗下以跨境業(yè)務(wù)為主的綜合型電商平臺。網(wǎng)易考拉海購致力于為中國消費者精選全球高品質(zhì)、高性價比商品，打破用戶與海外商品之間的信息不對等，通過不斷優(yōu)化自身，最大程度降低商品價格，幫助消費者實現(xiàn)更低成本的有品質(zhì)生活。2015年，網(wǎng)易考拉海購成為中國發(fā)展最快的電商平臺，擁有中國最大的保稅倉儲面積和最成熟的保稅備貨模式運營能力，一年時間就進(jìn)入中國

6、跨境電商第一梯隊。2.阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉的動因2019年9月6日，阿里巴巴集團(tuán)以20億美元全資收購網(wǎng)易旗下跨境電商平臺考拉，共同宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作。收購?fù)瓿珊缶W(wǎng)易考拉并入天貓國際進(jìn)出口事業(yè)部，考拉品牌保持獨立運營。2019年上半年，網(wǎng)易考拉以27.7%的市場份額位居中國跨境電商市場榜首，天貓國際和海囤全球的份額分別為25.1%和13.3%。（1）對于阿里巴巴而言降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益網(wǎng)易考拉和天貓國際目前是跨境電商的前兩名，兩者之間的競爭相當(dāng)激烈。對于企業(yè)而言，最關(guān)鍵的是降低成本、提高利潤，然而隨著同質(zhì)化產(chǎn)品的出現(xiàn)，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只能通過高額的補貼來鞏固自己的地位。于是，一些企業(yè)開始轉(zhuǎn)向并購，

7、并購后的企業(yè)在一定程度上減少了競爭，避免了不必要的過多的補貼，規(guī)避了價格戰(zhàn)，降低了成本，進(jìn)一步增大了利潤空間。如同滴滴吞并優(yōu)步中國、美團(tuán)和大眾點評合并，阿里巴巴和網(wǎng)易考拉的融合不僅可以結(jié)束用大規(guī)模補貼換取市場份額的競爭階段，而且可以將雙方企業(yè)的財務(wù)、管理和經(jīng)營等方面工作進(jìn)行有效地協(xié)同，進(jìn)而以達(dá)到1+1>2的效果。優(yōu)勢互補，提高企業(yè)競爭力阿里巴巴在供應(yīng)鏈物流方面有自己的優(yōu)勢，它能夠在充分發(fā)揮、做強在供應(yīng)鏈方面優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，為考拉贏得更多的電商資源，包括供應(yīng)鏈方面的戰(zhàn)略與資源支持;阿里巴巴在收獲了“大進(jìn)口”布局中最大的對手網(wǎng)易考拉之后，繼續(xù)讓其保持其獨立的品牌運營。在品牌、模式（自營、平臺）

8、、供應(yīng)鏈、倉儲資源方面，讓阿里巴巴原有的跨境業(yè)務(wù)與考拉實現(xiàn)優(yōu)勢互補，同時在高端市場也有效抑制了其他對手的潛在競爭，而且并購還為企業(yè)獲得了人力資源、管理資源、技術(shù)資源、銷售資源等。這些都有助于提高企業(yè)整體競爭力，幫助公司戰(zhàn)略發(fā)展的實現(xiàn)。一家獨大，獲得規(guī)模效應(yīng)阿里巴巴和網(wǎng)易考拉一直都是競爭關(guān)系，根據(jù)研究我們可以看到，阿里巴巴與網(wǎng)易考拉合并后很有可能會占據(jù)中國跨境市場份額的一半以上，這將使阿里巴巴在跨境電商領(lǐng)域占據(jù)統(tǒng)治地位，徹底形成一家獨大的局面。并且阿里巴巴和網(wǎng)易考拉的并購是同質(zhì)化行業(yè)的優(yōu)質(zhì)并購，這會減少雙方市場推廣的競爭，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)一步鞏固了其在電商領(lǐng)域的絕對優(yōu)勢，并且可以提升其對廣告供應(yīng)

9、商的議價能力，進(jìn)而節(jié)約成本。除此之外，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭本質(zhì)上是吸引用戶注意力的競爭，阿里巴巴并購網(wǎng)易考拉會使用戶獲得更優(yōu)質(zhì)便捷的服務(wù)，平臺用戶的規(guī)模會有較大的增長，市場會進(jìn)一步擴(kuò)大。（2）對網(wǎng)易而言順勢而為，突破困境網(wǎng)易考拉的發(fā)展并非一直順風(fēng)順?biāo)?，?018年開始，網(wǎng)易電商業(yè)務(wù)的增速明顯放緩，從三位數(shù)的同比增長逐漸回落至四季度的43.5%，毛利率在2018年第四季度僅有4.5%。2019年第二季度電商業(yè)務(wù)的凈收入同比增長20.2%，是自網(wǎng)易將電商業(yè)務(wù)收入在財報中單列以來的最低增速，毛利率也僅有10.9%。除此之外，隨著新零售盛行，網(wǎng)易考拉卻始終做不到與新零售的完美融合，無論是線上、線下還是新技

10、術(shù)在電商平臺上的應(yīng)用，它似乎始終找不到借力的方式和手段。這成為制約其發(fā)展的主要因素。揚長避短，發(fā)展優(yōu)勢相對于電商行業(yè)，網(wǎng)易對于自己更擅長的內(nèi)容、產(chǎn)品設(shè)計與用戶社區(qū)運營等環(huán)節(jié)，以及以開放的原則整合更多服務(wù)化資源等方面顯得更加得心應(yīng)手。在環(huán)境不確定性的時期，網(wǎng)易出售考拉獲得的大量現(xiàn)金流（或阿里股權(quán)）有利于網(wǎng)易的自身調(diào)整與轉(zhuǎn)型?？祭徊①徍?，網(wǎng)易可以繼續(xù)推進(jìn)聚焦戰(zhàn)略，將資源集中在優(yōu)勢領(lǐng)域，通過持續(xù)創(chuàng)新為用戶創(chuàng)造源源不斷的價值，促進(jìn)其自身的發(fā)展。政策影響網(wǎng)易考拉主打海外購和海外供應(yīng)商的模式，以滿足國內(nèi)用戶海外購物的需求。隨著國際市場貿(mào)易沖突的發(fā)展，海外購、海外直采等模式就會受到政策層面的深刻影響。在貿(mào)

11、易相對自由的時期，網(wǎng)易考拉可以借助自身平臺優(yōu)勢給用戶帶來高品質(zhì)的產(chǎn)品和價格上的優(yōu)勢。然而，隨著貿(mào)易壁壘的不斷增加，特別是貿(mào)易沖突的持續(xù)，必須考慮政策大環(huán)境對網(wǎng)易考拉的影響。在這樣的背景下，網(wǎng)易考拉就需要快速轉(zhuǎn)型，找到一種可以與當(dāng)下政策大環(huán)境契合的方式。但事實上，考拉很難在轉(zhuǎn)型問題上真正做到與政策層面的步調(diào)一致，從而失去了許多的發(fā)展機會。從這個角度來看，網(wǎng)易考拉受到的政策大環(huán)境的影響似乎成為它無法實現(xiàn)電商轉(zhuǎn)型新零售的關(guān)鍵，同時也間接造成了現(xiàn)在被并購的局面。四、并購風(fēng)險1.發(fā)展運營風(fēng)險網(wǎng)易考拉在發(fā)展的過程中不夠獨立，它一直依靠著網(wǎng)易帶來的流量輸送，包括用戶資源的共享。那么在考拉與阿里巴巴并購后，網(wǎng)

12、易是否還能保持當(dāng)前的發(fā)展速度和收入？沒有了網(wǎng)易的支持，考拉在競爭如此激烈的電商行業(yè)中能否獲利，能否絕地反擊，都是一個未知數(shù)。除此之外，網(wǎng)易也具有一定的品牌效應(yīng)，擁有一批忠實的客戶，考拉與阿里巴巴合并后，可能會流失一批客戶，因為對于消費者而言，這時在阿里考拉購物與在天貓海淘可能并沒什么區(qū)別。2.人力資源整合風(fēng)險企業(yè)在并購執(zhí)行之后會給雙方企業(yè)員工帶來不同程度的恐慌感，所以很容易出現(xiàn)人力資源整合風(fēng)險，并購很可能會讓企業(yè)員工產(chǎn)生對自身發(fā)展和企業(yè)發(fā)展懷疑的心理，會增加工作人員的心理負(fù)擔(dān)，從而降低工作人員的工作效率，甚至可能會出現(xiàn)部分工作人員離職的情況。此次并購就使考拉大多數(shù)管理層離職和轉(zhuǎn)崗，人才的流失也

13、可能會對并購后考拉的發(fā)展有所影響。3.組織結(jié)構(gòu)整合風(fēng)險公司并購會使公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，阿里巴巴需要將考拉從網(wǎng)易母體中分離，再融合進(jìn)阿里巴巴，組織整合過程存在一定的風(fēng)險。首先，阿里巴巴向考拉指派了管理團(tuán)隊，從人員搭配來看，管理層普遍都是在天貓、淘寶、聚劃算等核心電商戰(zhàn)場上奮戰(zhàn)過的杰出人才。其次，是對管理人員選擇性保留，原ceo張蕾擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)ceo張勇的特別助理，幫助負(fù)責(zé)阿里巴巴非常重要的業(yè)務(wù)板塊;原cto朱靜波則需要帶領(lǐng)考拉技術(shù)團(tuán)隊和阿里巴巴整個大進(jìn)口的技術(shù)團(tuán)隊;由于物流端考拉正在和菜鳥做整合，原物流負(fù)責(zé)人劉煜也轉(zhuǎn)崗菜鳥負(fù)責(zé)自動化業(yè)務(wù)。最后，將原中腰部及基層員工整合進(jìn)入阿里巴巴體系。那

14、么在組織結(jié)構(gòu)整合后新老員工的合作與公司的運作是否均會順利，尚未可知。4.業(yè)務(wù)整合風(fēng)險業(yè)務(wù)整合風(fēng)險發(fā)生的主要因素是由于不同企業(yè)在整合過程當(dāng)中會有不同市場、不同技術(shù)和不同產(chǎn)品的融合問題，而且并購會出現(xiàn)理念和經(jīng)營方式的碰撞，也可能會影響企業(yè)并購后的發(fā)展?？祭诓①徢芭c拼多多是合作關(guān)系，但阿里巴巴與拼多多卻是緊張的競爭關(guān)系，阿里巴巴并購考拉后肯定要使其劃清界限，那么此前考拉入駐拼多多的旗艦店該如何處理是一個問題。并且天貓國際和網(wǎng)易考拉都是直營加pop平臺入駐，模式相近，品牌有重合，只是考拉采取了差異化戰(zhàn)略?？祭?jīng)常通過自營低價，把頭部品牌用來引流，就會出現(xiàn)比天貓國際低非常多的特價?？祭c天貓合并后，這

15、種差異化將不復(fù)存在，商家可能會重新考慮自己的渠道布局，可能去謀求其他的差異化平臺。5.文化整合風(fēng)險企業(yè)間不同的行業(yè)背景、運作模式和管理層的性格都會造成企業(yè)文化的差異，所以在并購整合時必然會存在文化沖突。文化整合風(fēng)險是指雙方的文化精神交流溝通失敗沒能和諧并存產(chǎn)生新的企業(yè)文化，導(dǎo)致員工無法適應(yīng)而引發(fā)的歸屬感降低、工作消極等一系列連鎖的不利影響。阿里巴巴與網(wǎng)易考拉的企業(yè)文化并不相同，并且領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式和價值觀也不同，合并后發(fā)生企業(yè)文化碰撞在所難免。五、互聯(lián)網(wǎng)并購的風(fēng)險防控措施隨著互聯(lián)網(wǎng)并購浪潮的進(jìn)一步加劇，并購風(fēng)險該如何防范也進(jìn)一步引起企業(yè)的關(guān)注，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的情況采取一定的措施來防范和

16、應(yīng)對這些風(fēng)險，這樣才能使合并后的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在市場上更具有優(yōu)勢，達(dá)到當(dāng)初預(yù)期的效果，所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要在并購?fù)瓿珊髮ζ浒l(fā)展戰(zhàn)略、管理目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、人員分配等多方面進(jìn)行有效整合，制定明確具體的計劃和方案。1.明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提升其影響力企業(yè)要制定明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)減少對被并購企業(yè)的直接干預(yù)和過度干預(yù)，對于同類型企業(yè)的并購要找到發(fā)展重點，突出經(jīng)營的核心優(yōu)勢，逐步推動產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的整合創(chuàng)新，打造具有競爭力的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，在平臺、渠道、客戶等方面實現(xiàn)共享，從而發(fā)揮協(xié)同作用，企業(yè)還可以實施戰(zhàn)略升級，從客戶需求出發(fā)，制定有特色的服務(wù)體驗，從而推動服務(wù)升級、品質(zhì)升級，提升企業(yè)影響力。2.合理規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)，整合

17、人力資源企業(yè)要合理規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行合理的人力資源整合。首先，要進(jìn)行人力資源整合工作，制定科學(xué)的人事任免制度，根據(jù)工作人員的能力和意愿進(jìn)行有效的調(diào)整，切忌“一刀切”裁員，要優(yōu)勢互補，讓人才為我所用，更好地發(fā)揮其優(yōu)勢，并盡量減輕留任工作人員的心理負(fù)擔(dān)，提高工作人員的信心，使其能夠在最短的時間內(nèi)恢復(fù)正常工作。其次，企業(yè)還要注重人才培養(yǎng)，給予有效激勵。如對能力突出、對企業(yè)貢獻(xiàn)大的員工給予獎勵，提高員工的企業(yè)忠誠度，使其愿意并努力在整合后的新崗位上為新的團(tuán)隊做出貢獻(xiàn)。最后，企業(yè)還應(yīng)該建立溝通渠道，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層與員工層之間的交流，及時處理來自一線員工的意見。3.加強業(yè)務(wù)資源整合，優(yōu)化資源配置企業(yè)應(yīng)保證優(yōu)質(zhì)

18、的服務(wù)質(zhì)量，企業(yè)并購后要保證所有用戶都能獲得相同的服務(wù)體驗。一般來說，進(jìn)行橫向互聯(lián)網(wǎng)并購的企業(yè)很容易發(fā)生重疊業(yè)務(wù)的風(fēng)險，特別像阿里巴巴和考拉雙方都保留自身企業(yè)的品牌而進(jìn)行并購的情況，此時雙方企業(yè)似乎仍然處于一個競爭關(guān)系，所以要盡可能加強雙方企業(yè)業(yè)務(wù)與資源的整合，求同存異，優(yōu)化資源合理配置，剔除重復(fù)業(yè)務(wù)，減少相同業(yè)務(wù)所帶來的重復(fù)成本，突出雙方的互補優(yōu)勢，盡量讓重組后的新業(yè)務(wù)為雙方帶來并購協(xié)同效應(yīng)，同時避免相同產(chǎn)品出現(xiàn)差異化價格，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。4.整合企業(yè)文化，形成新的企業(yè)文化理念企業(yè)文化對并購后的企業(yè)有著至關(guān)重要的影響，并購后的企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對企業(yè)文化的整合，認(rèn)真研究并購企業(yè)雙方的企業(yè)文化差異，并制定科學(xué)的文化融合策略，通過合理的方式使并購企業(yè)之間的文化得以融合，并使不同企業(yè)文化背景下的員工盡快磨合，形成全新的企業(yè)文化理念。隨著時代的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化也需要跟隨時代而進(jìn)步，根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的外部市場環(huán)境與自身業(yè)務(wù)與時俱進(jìn)。參考文獻(xiàn)：1徐波.互聯(lián)網(wǎng)平臺企