第五章--激勵(lì)與激勵(lì)理論

1、Chapter 5 BasicMotivation concepts and the theories of motivation一、激勵(lì)與激勵(lì)過程一、激勵(lì)與激勵(lì)過程motivation and motivational process1.1what is motivation? 激勵(lì)是以需要為基礎(chǔ)，激勵(lì)是以需要為基礎(chǔ)，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、使人有一股內(nèi)在激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)和行為過程。的動(dòng)力，朝著期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)和行為過程。思考題思考題:1、激勵(lì)什么？ 2、有哪些激勵(lì)理論？激勵(lì)理論可以分為哪幾種類型? 3、你認(rèn)為哪一種激勵(lì)理論最有實(shí)用價(jià)值？為人的行

2、為提供動(dòng)力提高工作績效調(diào)動(dòng)人的行為積極性激發(fā)工作熱情和情緒激發(fā)人的潛能2、激勵(lì)的功能“要我做要我做”“我要做我要做”自動(dòng)力自動(dòng)力推動(dòng)力推動(dòng)力吸引力吸引力激激 發(fā)發(fā)“要我做要我做”“我要做我要做”組組 別別激勵(lì)情況激勵(lì)情況誤差次數(shù)誤差次數(shù)順順 序序A A不實(shí)施任何激勵(lì)不實(shí)施任何激勵(lì)24244 4（錯(cuò)誤最多）（錯(cuò)誤最多）B B精神激勵(lì)（個(gè)人賽）精神激勵(lì)（個(gè)人賽）8 81 1（錯(cuò)誤最少）（錯(cuò)誤最少）C C精神激勵(lì)（組織賽）精神激勵(lì)（組織賽）14143 3D D物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)11112 2有關(guān)激勵(lì)的試驗(yàn)結(jié)果有關(guān)激勵(lì)的試驗(yàn)結(jié)果人需要激勵(lì)、激勵(lì)需要?jiǎng)?chuàng)新 社會(huì)存在著顯在、潛在的激勵(lì)系統(tǒng)。小學(xué)生-小紅花；中

3、學(xué)生各種獎(jiǎng)狀；大學(xué)生畢業(yè)證、學(xué)位證書；成人職務(wù)、職稱退休人員退休證書，榮譽(yù)證書、名譽(yù)顧問，榮譽(yù)稱號、兼職教授等 哈佛大學(xué)校長在畢業(yè)典禮上的簡短講話：對各類學(xué)生有針對性地予以激勵(lì)；學(xué)校，激勵(lì)學(xué)生們閱讀 GE：激勵(lì)走鋼絲的人 IBM：好者愈好的加薪制度成功的企業(yè)各有各的成功奧秘； 失敗的企業(yè)幾乎都敗在激勵(lì)機(jī)制上。而激勵(lì)機(jī)制的癥結(jié)都表現(xiàn)在人事管理中的分配方案和用人制度方面。企業(yè)如人類，都可能生病，激勵(lì)機(jī)制的疾患則被稱之為：“腦部疾病”，需要聘請“腦外科專家”進(jìn)行診治。華爾街一家信息公司，年?duì)I業(yè)額約一億美元，公司決定招聘蘋果公司的前總裁斯卡利，為了留住他，公司決定給予其股票期權(quán)計(jì)劃：年薪100萬美元；

4、股票期權(quán)收入，上任后2年內(nèi)，按照其上任日的股票價(jià)位購買該公司1900萬股股票期權(quán)。對斯卡利而言，利益可觀，只要有能力，通過個(gè)人努力使公司升值，假設(shè)從5 美元升到35美元，理論上，可以從期權(quán)中獲得（355）1900萬=5.7億美元 引起 產(chǎn)生 激發(fā) 決定 達(dá)到反饋環(huán)境刺激心理緊張各種需要行為動(dòng)機(jī)行為方式2、激勵(lì)過程行為目標(biāo)激勵(lì)過程的基本模式激勵(lì)過程的基本模式1未滿足的需未滿足的需要（人自身要（人自身內(nèi)在的需要內(nèi)在的需要或外在的刺或外在的刺激）所引起激）所引起的需要的需要心理緊心理緊張和生張和生理緊張理緊張的的 動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)尋找尋找解除解除緊張緊張的行的行為為目目標(biāo)標(biāo)滿滿足足需需要要挫挫折折新新的的需

5、需求求積極積極行行 為為消極消極行行 為為引起引起產(chǎn)生產(chǎn)生達(dá)到達(dá)到未達(dá)到未達(dá)到得到得到受到受到產(chǎn)生產(chǎn)生激勵(lì)過程的基本模式激勵(lì)過程的基本模式2主要的激勵(lì)理論類型主要的激勵(lì)理論類型（一）（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論從行為的起點(diǎn)研究中心任務(wù)：中心任務(wù)：找出主導(dǎo)需要需要層次理論成就需要理論ERG理論雙因素理論（二）（二）過程型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論從行為的中間研究中心任務(wù)：中心任務(wù)：找出關(guān)鍵行為動(dòng)態(tài)角度預(yù)測、控制行為期望公平理論強(qiáng)化理論（三）（三）綜合型激勵(lì)理論綜合型激勵(lì)理論從行為的終點(diǎn)研究中心任務(wù)：中心任務(wù)：找出有效手段消除消極因素發(fā)揮積極因素歸因理論挫折理論二、內(nèi)容型激勵(lì)理論 雙因素雙因素

6、需要層次需要層次 E R G 成就需要成就需要 自我實(shí)現(xiàn) 成就 激勵(lì)因素 成長發(fā)展 尊重 權(quán)力 人際交往 人際關(guān)系 友誼 保健因素 安全 生理 生存 （一）需要層次理論 Hierarchy of Needs Theory self- actualization esteem social safety Physiological 生存需要 發(fā)展需要 需要層次間的相互關(guān)系模式 生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)需要層次需要層次 需要目標(biāo)需要目標(biāo)相應(yīng)的管理制度和策略相應(yīng)的管理制度和策略生理需要薪水、健康、工作環(huán)境、身體保健、工作時(shí)間各種福利、休息、住宅、福利設(shè)備安全需要職業(yè)保障、意外的防止職業(yè)保證、退休金制

7、度 健康保險(xiǎn)制度、意外保險(xiǎn)制度社交需要友誼 良好的人際關(guān)系訪談制度 利潤分配制度、 團(tuán)體的接納與組織的一致、活動(dòng)制度、互助金制度、娛樂制度、教育培訓(xùn)制度尊重需要地位 名分權(quán)力 責(zé)任人事考核制度、晉升制度、 表彰制度、獎(jiǎng)金制度、選拔 進(jìn)修制度、委員會(huì)參與制度自我實(shí)現(xiàn)促進(jìn)個(gè)體發(fā)展的組織的需要 決策參與制度、提案制度、環(huán)境 、有挑戰(zhàn)性的工作 研究委員會(huì)計(jì)劃、勞資會(huì)議需要層次與激勵(lì)制度設(shè)計(jì)（二）成就需要理論McClellands theory of needs 成就需要(need for achievement)追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力權(quán)力需要(need for power)使別人的行為與

8、其他條件下有所不同的需要合群需要(need for affiliation) 建立友好和親密人際關(guān)系的欲望創(chuàng)造高成就企業(yè)的創(chuàng)造高成就企業(yè)的關(guān)鍵：關(guān)鍵： 培養(yǎng)高成就動(dòng)機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)和員工成就需要培訓(xùn)成就需要培訓(xùn)方法由專家指導(dǎo)925人，分為5個(gè)步驟：1、介紹成就需要所具有的激勵(lì)原理和例證2、說明成就動(dòng)機(jī)的意義3、學(xué)習(xí)如何成為一位具有高成就動(dòng)機(jī)的人4、由專家指出高成就動(dòng)機(jī)者的行為特征，鼓勵(lì)受訓(xùn)者與其進(jìn)行比較5、受訓(xùn)者以書面形式設(shè)定目標(biāo)，以高成就方式完成這一目標(biāo)，定期檢查完成目標(biāo)情況（三）雙因素理論（三）雙因素理論 赫斯伯格（Frederick Herzberg） 1、管理中存在兩種因素、管理中存在兩種因素

9、 保健因素保健因素是指與工作或環(huán)境相關(guān)的因素。如果這類因素處理不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致員工的不滿，甚至嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性；但這類因素即使達(dá)到理想水平，（只是沒有不滿）也不會(huì)使員工產(chǎn)生滿意感。 激勵(lì)因素激勵(lì)因素是指與工作內(nèi)容聯(lián)系在一起的因素。這類因素的改善，能夠?qū)T工產(chǎn)生極有效的激勵(lì)。令員工對工作有一種滿意感，有利于持久地、調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。（提高員工的職業(yè)滿意度關(guān)鍵是發(fā)揮激勵(lì)因素的作用） 激勵(lì)因素成就感、有意義的工作、提升的機(jī)會(huì)、增加責(zé)任承認(rèn)、成長的機(jī)會(huì)保健因素工資報(bào)酬、地位、工作安全感、工作條件福利、人際關(guān)系 存在時(shí)存在時(shí)：沒有不滿 不存不存 在時(shí)在時(shí)： 不滿意 不存不存 在時(shí)在時(shí)

10、：沒有滿意 存在時(shí)：滿意傳統(tǒng)的觀點(diǎn) 滿意 不滿意專題：明確激勵(lì)目標(biāo)專題：明確激勵(lì)目標(biāo) 假如你公司為員工提供免費(fèi)公司用車，或者為員工提供免費(fèi)點(diǎn)心，能否為公司帶來高度激勵(lì)效果嗎？不能。這些措施有可能調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，使員工對公司產(chǎn)生良好的感覺，但不能達(dá)到理想的激勵(lì)效果。如果激勵(lì)措施沒有與員工工作業(yè)績掛鉤，就難以達(dá)到理想的激勵(lì)目標(biāo)?！吧眢w健康不一定多干活”，保健因素只能使員工“不發(fā)牢騷、對企業(yè)滿意度提高、減少離職的可能；不激發(fā)人際矛盾等”但是不能激勵(lì)員工行為積極性。良好的福利計(jì)劃不能激勵(lì)員工，那么為了公司的發(fā)展，你應(yīng)該做些什么？改變員工抑或改變公司？有人認(rèn)為首要的是改變你的公司，因?yàn)楦淖円粋€(gè)人要花

11、費(fèi)太多的時(shí)間和精力，并且對其他員工毫無幫助，不能帶來長久的效果。利用員工自我激勵(lì)的潛能，激勵(lì)他們?yōu)樘岣吖ぷ鳂I(yè)績、把實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)與自我實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來，使員工把完成工作任務(wù)當(dāng)作自己的事業(yè)。雙因素理論與工作再設(shè)計(jì) 赫斯伯格的理論使人們意識到內(nèi)部工作動(dòng)機(jī)是員工的主要工作動(dòng)機(jī),那么要激發(fā)工作動(dòng)機(jī)就應(yīng)把注意力集中與工作本身的因素即進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)，這就引起工作再設(shè)計(jì)的熱潮。工作再設(shè)計(jì)即通過重新設(shè)計(jì)員工的工作職責(zé)、內(nèi)容和方法等，以激勵(lì)員工的工作積極性，提高工作績效。工作再設(shè)計(jì)的主要途徑 1、工作輪換是指員工從一項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)移到另一 項(xiàng)工作任務(wù)，以克服單調(diào)感。 2、工作的擴(kuò)大化是指增加員工所完成的工作 數(shù)目，改變其工

12、作內(nèi)容和職責(zé)。擴(kuò)大員工的 責(zé)任，培養(yǎng)其多種技能，提高工作效率。 3、工作的豐富化是指改變員工完成任務(wù)的方式，增 大員工計(jì)劃組織、控制與評估自己工作的自主性 和責(zé)任感。4、在家辦公是指員工在家辦公，有關(guān)工作信息和業(yè)務(wù)往來通過信息技術(shù)，如計(jì)算機(jī)、手機(jī)等進(jìn)行。5、彈性工時(shí)指一種允許員工自由選擇工作時(shí)間的工作日程安排。除每天在核心工作時(shí)間段務(wù)必工作外，員工可以自由選擇上班、下班時(shí)間。6、工作分擔(dān)指兩人或兩人以上共同承擔(dān)一項(xiàng)工作。如員工A上午工作，員工B下午工作；或A周1、2、3工作，B周4、5工作等。7、壓縮工作周指減少每周工作的天數(shù)。常見的是每周工作4天，每天工作10個(gè)小時(shí)。也有每周工作4天，每天工

13、作6小時(shí)。增加休閑、學(xué)習(xí)和旅游的時(shí)間，提高員工的工作熱情。（四）ERG Theory Clayton Alderfer of Yale University 三種需要三種需要生存（Existence）生理和安全需要 關(guān)系（Relatedness）人際關(guān)系需要成長 （Growth） 尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要三條規(guī)律三條規(guī)律愿望加強(qiáng)律滿足前進(jìn)律受挫回歸律兩項(xiàng)措施兩項(xiàng)措施正確對待員工個(gè)人的需要為員工提供滿足高層次需要的環(huán)境和條件企業(yè)分配不公平、不合理導(dǎo)致矛盾，有時(shí)金錢可能會(huì)降低工作業(yè)績。管理者往往發(fā)現(xiàn)：“在公司創(chuàng)業(yè)初期，員工們的薪金、獎(jiǎng)金并不高，但是大家為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的理想，努力奮斗；創(chuàng)造了公司迅速發(fā)展的

14、奇跡。但是，在公司獲得高速發(fā)展，員工薪酬、獎(jiǎng)金大幅提高時(shí)，卻因此而產(chǎn)生了人際矛盾，員工們?yōu)樾匠?、?jiǎng)金議論紛紛、爭吵不休，工作效率低下，不少優(yōu)秀員工調(diào)離公司，很快使公司面臨經(jīng)營和發(fā)展的困境” 三、過程型激勵(lì)理論（一）公平理論(Equity Theory ) 在社會(huì)比較中探討個(gè)人所作貢獻(xiàn)與所得報(bào)酬之間如何平衡的理論。側(cè)重研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對員工工作積極性的影響 B AB 不公平 AB不公平 A=B 公平感 社會(huì)比較歷史比較A1A感到不公平時(shí)的反應(yīng)感到不公平時(shí)的反應(yīng) 改變自己的產(chǎn)出改變自己的投入 改變自我的認(rèn)知 ，改變對他人的看法選擇不同的參照對象， 發(fā)牢騷引起人際矛盾，調(diào)離工作崗位

15、努力與報(bào)酬努力與報(bào)酬自己自己他人他人結(jié)果結(jié)果心理感覺心理感覺1 努力努力 報(bào)酬報(bào)酬高高高高一致公平2 努力努力 報(bào)酬報(bào)酬高低高高不一致存在低支付不公平3 努力努力 報(bào)酬報(bào)酬低高低低不一致存在高支付不公平4 努力努力 報(bào)酬報(bào)酬高低高低一致公平5 努力努力 報(bào)酬報(bào)酬高高低低一致公平6 努力努力 報(bào)酬報(bào)酬高低低高不一致最大的不一致不公平公平理論對管理實(shí)踐的啟示 1、客觀認(rèn)識公平感，公平是相對的，動(dòng)態(tài)的，沒有絕對的公平2、做好員工的心理輸導(dǎo)，引導(dǎo)員工主觀的公平感3、鼓勵(lì)員工參與管理活動(dòng)，公開管理事務(wù)，有助于減緩不公平感引導(dǎo)案例n寓言故事：一個(gè)人為治理糧倉里的老鼠，專門請來了貓衛(wèi)士。貓衛(wèi)士上崗后兢兢業(yè)業(yè)

16、，第一天夜里就逮到了一只小老鼠，喜沖沖地交給了主人。主人說：“干得好！一只小老鼠，獎(jiǎng)勵(lì)你一條小魚?！钡诙煲估?，貓衛(wèi)士有逮到一只小老鼠，他把老鼠養(yǎng)到糧倉里，養(yǎng)得又大又肥，交給主人。主人很高興：“干得好！獎(jiǎng)勵(lì)你一條大魚?！必埿l(wèi)士當(dāng)然也很高興。但是，對主人來說，則是賠了糧食又賠魚。（二）期望理論 Expectancy Theory 弗盧姆 （Victor Vroom）提出 一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。 努力能夠帶來良好績效評價(jià)時(shí)，就會(huì)受到激勵(lì)而付出更大的努力。 理論的核心是期望值激勵(lì)力量激勵(lì)力量=期望概率期望概率效價(jià)效價(jià) 期望概率最

17、大為1，最小為零，效價(jià)是由個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人認(rèn)識決定的，稱為主觀概率。應(yīng)當(dāng)處理好三種關(guān)系： 努力與績效的關(guān)系 績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系 獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系簡化的期望模型A努力-績效關(guān)系B績效-獎(jiǎng)賞關(guān)系C吸引力個(gè)人努力個(gè)人績效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)ABC當(dāng)人們預(yù)期到某一行動(dòng)能給個(gè)人帶來即定結(jié)果, 并且這種結(jié)果對個(gè)體具有吸引力時(shí), 個(gè)人才會(huì)采取這一特定行動(dòng)個(gè)體認(rèn)為：目標(biāo)對自己很重要通過努力能達(dá)到目標(biāo)期望理論基本模式期望值期望值激勵(lì)激勵(lì)（努力的動(dòng)力）（努力的動(dòng)力）效效 價(jià)價(jià)第二節(jié)段結(jié)果第二節(jié)段結(jié)果增加工資增加工資提升提升公認(rèn)（贊賞）公認(rèn)（贊賞）績效績效第一階段結(jié)果第一階段結(jié)果（我能做嗎？）（我能做嗎？）（根據(jù)我的績

18、效（根據(jù)我的績效 （獎(jiǎng)酬對我（獎(jiǎng)酬對我能得到什么報(bào)酬）能得到什么報(bào)酬） 有多大價(jià)值？）有多大價(jià)值？） 關(guān)聯(lián)性關(guān)聯(lián)性對企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的啟示根據(jù)每位員工對報(bào)酬價(jià)值的估價(jià)決定報(bào)酬形式明確員工期望的績效目標(biāo)設(shè)置要適度，使員工經(jīng)過努力能夠達(dá)到把報(bào)酬和績效考評聯(lián)系起來分析哪些因素會(huì)抵消報(bào)酬效價(jià)確保報(bào)酬對員工的激勵(lì)力量達(dá)到一定水平，足以激勵(lì)員工努力工作按利分紅制 按利分紅是把薪酬同企業(yè)效益聯(lián)系在一起。在西方主要是針對各級主管。他們每年的收入同公司的經(jīng)營狀況直接相關(guān)。這種方法促使各級管理人員努力工作，力求提高組織績效，故而有相當(dāng)?shù)募?lì)作用。 從理論上講，績效薪金制同期望理論關(guān)系最為密切：如果要使激勵(lì)作用達(dá)到

19、最大程度，就應(yīng)讓員工相信；績效與報(bào)酬之間是緊密聯(lián)系的，如果只是論資排輩，勢必大大削弱員工的工作積極性 （一）挫折的概念（一）挫折的概念 個(gè)體在實(shí)現(xiàn)行為目標(biāo)過程中，遇到難以克服的障礙，而產(chǎn)生的緊張性的情緒狀態(tài)。四、挫折理論（二）挫折（二）挫折的特征的特征客觀性客觀性挫折是一種挫折是一種社會(huì)心理現(xiàn)象社會(huì)心理現(xiàn)象人生坎坷人生坎坷十之八九十之八九兩重性兩重性使人失望使人失望痛苦、消極痛苦、消極頹廢頹廢給人教益、給人教益、逆境中奮起逆境中奮起行為障礙行為目標(biāo)行為障礙行為目標(biāo)1 非挫折情境2 挫折情境積極進(jìn)取消極對抗挫折后的表現(xiàn)幻想攻擊退化固執(zhí)表現(xiàn)表現(xiàn)形式形式壓抑反向（四）員工挫折管理（四）員工挫折管理1

20、.提高認(rèn)知水平和耐受力提高認(rèn)知水平和耐受力（不能消除，只有減緩挫折消極后果）（不能消除，只有減緩挫折消極后果）2、改變對待生活、工作的態(tài)度、改變對待生活、工作的態(tài)度 （痛、累并快樂著，緩解心理壓力）（痛、累并快樂著，緩解心理壓力）3. 改善工作環(huán)境，創(chuàng)設(shè)良好人際關(guān)系改善工作環(huán)境，創(chuàng)設(shè)良好人際關(guān)系 （通過環(huán)境改善，提高心理水平）（通過環(huán)境改善，提高心理水平）4.掌握合理心理調(diào)適方法掌握合理心理調(diào)適方法（合理宣泄、健心房、交往、轉(zhuǎn)移、）（合理宣泄、健心房、交往、轉(zhuǎn)移、）5.促進(jìn)員工心理發(fā)展促進(jìn)員工心理發(fā)展 （從心理幼稚走向心理成熟）（從心理幼稚走向心理成熟）6.主動(dòng)求助主動(dòng)求助 （心理咨詢和別人幫

21、助）（心理咨詢和別人幫助） case：遠(yuǎn)見卓識抑或短期行為 李李. .艾柯卡的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是有膽識、有遠(yuǎn)見艾柯卡的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是有膽識、有遠(yuǎn)見, ,他為克萊斯勒他為克萊斯勒公司出臺(tái)了幾項(xiàng)重大戰(zhàn)略決策。取得了顯著的成效。但公司出臺(tái)了幾項(xiàng)重大戰(zhàn)略決策。取得了顯著的成效。但是，羅伯特是，羅伯特. .伊頓（伊頓（Robert J.EatonRobert J.Eaton）9393年就任克萊斯勒年就任克萊斯勒公司總裁后，卻認(rèn)為，不需要遠(yuǎn)見卓識或長期戰(zhàn)略決策，公司總裁后，卻認(rèn)為，不需要遠(yuǎn)見卓識或長期戰(zhàn)略決策，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)短期的基礎(chǔ)。而應(yīng)強(qiáng)調(diào)短期的基礎(chǔ)?！拔覀儾皇怯梦覀儾皇怯眠h(yuǎn)見遠(yuǎn)見一詞，我一詞，我相信可以量化的短期結(jié)果

22、。相信可以量化的短期結(jié)果?！?蘋果公司、蘋果公司、IBMIBM、通用公司的現(xiàn)任首席執(zhí)行官們也持同樣、通用公司的現(xiàn)任首席執(zhí)行官們也持同樣的觀點(diǎn)。的觀點(diǎn)。IBMIBM公司總裁（公司總裁（Louis GerstnerLouis Gerstner）說：）說：”IBMIBM現(xiàn)現(xiàn)在最不需要的就是遠(yuǎn)見在最不需要的就是遠(yuǎn)見”。 看來，至少有一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，遠(yuǎn)見卓識已經(jīng)過時(shí)，他看來，至少有一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，遠(yuǎn)見卓識已經(jīng)過時(shí)，他們強(qiáng)調(diào)經(jīng)營中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的問題。們強(qiáng)調(diào)經(jīng)營中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的問題。辯論： 1、3人組整理要點(diǎn)（1015分鐘） 2、6人組分配辯論角色，概括、總結(jié)論點(diǎn)、論據(jù)（ 10分鐘） 3、大組內(nèi)分兩組進(jìn)行辯論 分別

23、從兩個(gè)角度思考：分別從兩個(gè)角度思考： A 現(xiàn)代企業(yè)管理最關(guān)鍵的是遠(yuǎn)見卓識，因此，要重視長期戰(zhàn)略決策。 理由是： B、現(xiàn)代企業(yè)管理最重要的是針對企業(yè)實(shí)際進(jìn)行短期具體行為管理，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，要重視切實(shí)的執(zhí)行力。 理由是： 4、全班辯論 組織行為學(xué)家認(rèn)為：在制定了重大的富有遠(yuǎn)見卓識的決策之后，（尤其在企業(yè)發(fā)展的重要時(shí)期或關(guān)鍵時(shí)刻）管理和經(jīng)營更多是點(diǎn)點(diǎn)滴滴的問題，更多是對員工具體行為的管理和激勵(lì)。（尤其體現(xiàn)在企業(yè)日常管理過程中的執(zhí)行力/實(shí)踐能力）案例：海爾集團(tuán)多元化、彈性的激勵(lì)體系案例：海爾集團(tuán)多元化、彈性的激勵(lì)體系海爾獨(dú)特的企業(yè)文化、海爾獨(dú)特的企業(yè)文化、激勵(lì)機(jī)制、用人機(jī)制激勵(lì)機(jī)制、用人機(jī)制

24、海爾的人才觀：海爾的人才觀：人人是人才，賽馬不相馬人人是人才，賽馬不相馬海爾兼容東西方管理理念海爾兼容東西方管理理念的有活力的薪酬支付體系的有活力的薪酬支付體系對員工對員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變?nèi)げ⒋妫瑒?dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變”試用工人合格工人優(yōu)秀工人有不同的支付體系政策，優(yōu)秀員工有住房補(bǔ)貼，500元/年醫(yī)療補(bǔ)貼，佩帶榮譽(yù)標(biāo)志對管理人員對管理人員四級動(dòng)態(tài)考核四級動(dòng)態(tài)考核 職位序列、明確的職責(zé)劃分、管理目標(biāo)、薪酬支付；內(nèi)容明確、標(biāo)準(zhǔn)具體：考核結(jié)果 A優(yōu)秀（美譽(yù)干部） B合格 C基本合格 D不合格對技術(shù)型人員對技術(shù)型人員對不同的技術(shù)人員依學(xué)識、水平和貢獻(xiàn)評定、晉升為適當(dāng)?shù)膶I(yè)技術(shù)職務(wù)；有一技之長的技術(shù)工人也能按規(guī)

25、定晉升為工人技師。技術(shù)職稱：如營銷員、營銷師、高級營銷師、營銷專家科研人員依產(chǎn)品市場效益獲得提成各類獎(jiǎng)項(xiàng)：海爾獎(jiǎng)、海爾希望獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)、以員工命名的發(fā)明獎(jiǎng)海爾用動(dòng)態(tài)、多元的薪酬機(jī)制使眾多的海爾用動(dòng)態(tài)、多元的薪酬機(jī)制使眾多的“千里馬千里馬”，脫穎而出，脫穎而出，最終造就了海爾名牌。最終造就了海爾名牌。海爾的管理模式（OEC）Overall Every Control And Clear全方位地對每天、每人、每事進(jìn)行情理控制。管理理念：日本管理（團(tuán)隊(duì)意識和吃苦精神）+美國管理（個(gè)性舒展和創(chuàng)新競爭）+中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓=海爾管理模式：“日事日畢、日清日高”n三全原則：三全原則：n全面、全方

26、位、全過程全面、全方位、全過程 人人有事干、時(shí)時(shí)有事干、事事有人干人人有事干、時(shí)時(shí)有事干、事事有人干n三三E卡（每個(gè)員工都有卡卡（每個(gè)員工都有卡）“每個(gè)人、每天、每件事每個(gè)人、每天、每件事”“Everyone, Everyday, Everything” 事事物物有人管，有人監(jiān)督管的效果n6S腳印：“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”。n 每天班長講評，昨日的工作和當(dāng)日的要求，昨日較差的員工檢討自己的工作。n 及時(shí)強(qiáng)化 綠色工作認(rèn)證n認(rèn)證牌子：每個(gè)員工的名字：名字下面有綠色、黃色或紅色圓圈。綠色正常，黃色偏差，紅色要下崗整頓,并減少收入。每個(gè)人都自計(jì)日薪。（牌子+日薪）n每個(gè)員工的工資都根據(jù)

27、“質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券”和“三E卡”每天計(jì)點(diǎn)到位。n質(zhì)量控制臺(tái)質(zhì)量控制點(diǎn)質(zhì)量跟蹤單。n每個(gè)車間都設(shè)有“車間日清欄”。質(zhì)量、紀(jì)律、工藝、文明生產(chǎn)、設(shè)備損耗等，質(zhì)量狀況每2小小時(shí)時(shí)公布一次。三工制和四獎(jiǎng)n三工：優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工。n四獎(jiǎng)：金獎(jiǎng)、銀獎(jiǎng)、銅獎(jiǎng)和希望獎(jiǎng)。n創(chuàng)新攻關(guān)擂臺(tái)賽、員工優(yōu)劣考評引導(dǎo)案例（管理好每個(gè)人的每一天，并做好最重要的事情） 艾.韋李(Ivy. Lee) ，公共關(guān)系專家，到一家鋼鐵公司進(jìn)行公共關(guān)系宣傳，公司經(jīng)理說：“只要你能夠讓我在一個(gè)月內(nèi)提高工作效率，我可以接受你的企業(yè)公關(guān)建議?！卑f李從經(jīng)理的桌子上隨手撕下一張紙，說：“你把每天要做的事情分為三類，最重要的，次重要的，不

28、重要的，寫在這張紙上。每天從第一類事情做起，完成之后，再做第二類事情，自己取得成效后，在中層管理人員中推行，然后，再向全公司推行這種工作方法” 。半年以后，該公司生產(chǎn)效益大大提高，一年之后，這家鋼鐵公司總產(chǎn)值和生產(chǎn)效率由第8位提升到第3位。不久，鋼鐵公司經(jīng)理給艾韋李開出了十萬美元的咨詢報(bào)酬。 管理效率n管理學(xué)家建議：公司經(jīng)理面對紛繁復(fù)雜的事情，若要提高工作效率，就要根據(jù)工作的輕重緩急，進(jìn)行分類和計(jì)劃。例如，可以把事情分為A、B、C三類：A類是即刻必須做的，B類是以后必須做的，C類是可做可不做的。每天首先從A A類類事情做起。完成之后，再做B B類類事情，C C類類事情。堅(jiān)持下去，一定能夠提高工

29、作效率。n 這一建議符合20：80原則。 引導(dǎo)案例： 金彩虹飯店 大衛(wèi)對自己的飯店感到自豪。這家名為金彩虹的飯店，點(diǎn)址理想，客源充足，效益很好。一年前，他剛接受這家店時(shí)，曾經(jīng)擔(dān)心當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力缺乏可能是他難以雇用到合格的工人，后來，他同地方大學(xué)簽訂協(xié)議，雇用了一批大學(xué)生為服務(wù)生，這些大學(xué)生的服務(wù)讓客人滿意，他們彼此也相處融洽。他還需要解決的唯一問題就是洗碗工的問題。 最初，當(dāng)大衛(wèi)找到艾迪時(shí)，他感到很幸運(yùn)。艾迪是一名高中輟學(xué)生，有一些洗碗經(jīng)驗(yàn)。大衛(wèi)給洗碗工的工資不超過每小時(shí)4美元，但艾迪似乎不太介意。而且，艾迪把碗盤也洗得很干凈。只是他干活太慢了。大衛(wèi)原先認(rèn)為艾迪是個(gè)慢性子，但經(jīng)過觀察發(fā)現(xiàn)，埃迪愛和

30、廚師們聊天，還貪吃盤子里剩余的甜點(diǎn)，他經(jīng)常用水澆射服務(wù)生。廚房里總是一團(tuán)糟，每天飯店關(guān)門后2小時(shí)，為明天開業(yè)的一切準(zhǔn)備工作就緒后，仍然有很多盤子堆在那兒，愛迪仍然在那兒刷、沖和嘮叨。 大衛(wèi)認(rèn)為，艾迪需要一個(gè)目標(biāo)。他計(jì)算了一下，艾迪在一個(gè)晚上可掙28美元。然后，他約見了艾迪并提出了一個(gè)建議。首先，他問艾迪，在最后一個(gè)客人離開最快什么時(shí)候能結(jié)束工作。艾迪說需要75分鐘。大為問他是否能夠在45分鐘時(shí)間結(jié)束時(shí)，艾迪情緒非常激動(dòng)。大衛(wèi)許諾每天干完活兒就付給他28美元，而不論他什么時(shí)候結(jié)束工作。 大衛(wèi)在廚房通往餐廳的門旁，豎起了一塊黑板，上面寫著“艾迪的目標(biāo)紀(jì)錄”，第一周，大衛(wèi)寫上75分鐘。他提高了檢查碗

31、盤的頻率，沒有發(fā)現(xiàn)艾迪工作質(zhì)量下降了。幾天之后，他對艾迪說：“讓我們試著提高到60分鐘。”一個(gè)月后，黑板上的記錄變成了42分鐘，抽方環(huán)境也發(fā)生了巨大變化。以前“骯臟的艾迪”變成了“完美主義的艾迪?！彼ぷ鞯牡胤娇偸歉筛蓛魞簦?jīng)常是等著活兒干，而且他把洗過的碗盤上的污跡看作自己的恥辱。服務(wù)生沒有人抱怨艾迪向他們沖水了，他們把碗盤堆放好，分開碗勺，幫助艾迪刷新自己的紀(jì)錄。并為艾迪的成績而高興，在艾迪12點(diǎn)前完成工作時(shí)，全體員工一起為艾迪慶賀了一個(gè)小時(shí)。操作性條件反射示例S1備忘錄批示下屬準(zhǔn)備預(yù)算條件刺激R1準(zhǔn)備周預(yù)算條件性操條件反射S2從上司處得到表揚(yáng)強(qiáng)化刺激R2滿意的感覺無條件反應(yīng)事前行為后果

32、行為矯正在企業(yè)中的應(yīng)用標(biāo)記標(biāo)記特定行為特定行為對關(guān)鍵行對關(guān)鍵行為進(jìn)行測為進(jìn)行測量、計(jì)算、量、計(jì)算、設(shè)計(jì)基本設(shè)計(jì)基本點(diǎn)點(diǎn)執(zhí)行執(zhí)行ABC分析分析（事前、行為、結(jié)果）行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃和策略和策略正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化消退 懲罰 對關(guān)鍵行為進(jìn)行評價(jià)、將行為結(jié)果與基本點(diǎn)進(jìn)行比較反饋以形成變化說明：A分析以前的行為B標(biāo)記的關(guān)鍵行為C相關(guān)聯(lián)的結(jié)果 一、行為強(qiáng)化理論 （一）學(xué)習(xí)理論（一）學(xué)習(xí)理論 1、經(jīng)典條件反射理論（classical conditioning ） 食物 流唾液無條件刺激物 無條件反射 鈴聲 不流唾液 鈴聲+食物 流唾液無關(guān)刺激物+條件刺激物 流唾液 鈴聲 流唾液 無關(guān)刺激物 條件反射實(shí)驗(yàn)：食物流唾液

33、電擊抬腿神經(jīng)癥表現(xiàn)操作條件反射理論(operant conditioning)自主行為、活動(dòng)（按壓杠桿）強(qiáng)化物（食物獎(jiǎng)勵(lì)）增加行為發(fā)生頻率（多次按壓）自主行為、活動(dòng)（按壓杠桿）沒有強(qiáng)化物（沒有食物獎(jiǎng)勵(lì)） 減少行為發(fā)生頻率（按壓次數(shù)減少或不按壓）社會(huì)學(xué)習(xí)理論(social-learning theory)社會(huì)學(xué)習(xí)過程 注意保持復(fù)制強(qiáng)化代幣制的基本原理一個(gè)行為（好行為）之后，緊隨著獎(jiǎng)勵(lì)，能夠增加這種行為出現(xiàn)的頻率行為正強(qiáng)化、增強(qiáng)一個(gè)行為（不良行為）之后，緊隨著處罰，能夠減少這一行為出現(xiàn)的頻率行為的負(fù)強(qiáng)化、減弱。行為與獎(jiǎng)勵(lì)之間設(shè)置籌碼，籌碼就獲得了影響行為（增加或減少行為發(fā)生）的價(jià)值。根據(jù)強(qiáng)化理論，

34、運(yùn)用籌碼就可以設(shè)計(jì)一套有效的獎(jiǎng)勵(lì)體系代幣制應(yīng)用于激勵(lì)和管理1、確定獲得代幣的行為目標(biāo)（好行為-獎(jiǎng)勵(lì)代幣；不良行為扣除代幣）2、應(yīng)用代幣顯示（記錄、展示）行為的報(bào)應(yīng)關(guān)系n 期望的行為一旦出現(xiàn)，及時(shí)給予代幣，反之，則扣回代幣期望的行為一旦出現(xiàn)，及時(shí)給予代幣，反之，則扣回代幣n 促進(jìn)員工了解代幣兌換的功能促進(jìn)員工了解代幣兌換的功能n 鼓勵(lì)員工累積代幣鼓勵(lì)員工累積代幣n 穩(wěn)定代幣值的標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定代幣值的標(biāo)準(zhǔn)3、提供代幣的后援強(qiáng)化物（原級強(qiáng)化物）4、建立或增加代幣層級系統(tǒng)（1級-分?jǐn)?shù)、2級-獎(jiǎng)卡、3級-獎(jiǎng)?wù)隆?級-股票、5級-支票 ）5、調(diào)整并完善代幣制應(yīng)用代幣制應(yīng)注意的幾個(gè)問題多層次小步子多鼓勵(lì)嚴(yán)要求勤紀(jì)

35、錄（巧展示）設(shè)競賽?？偨Y(jié)汽車司機(jī)管理?xiàng)l例：扣分、獎(jiǎng)分制度請概括這一管理?xiàng)l例的要點(diǎn)：這一條例體現(xiàn)了哪些組織行為學(xué)理論？這一條例與海爾的管理模式有哪些相似之處？司機(jī)管理?xiàng)l例分析n確定一種或幾種行為（遵守規(guī)則之行為）n建立一個(gè)扣分、獎(jiǎng)分體系n讓所有司機(jī)學(xué)習(xí)并熟悉這一體系n用小本子記錄司機(jī)得到和花掉的分?jǐn)?shù)（卡片、展板、展臺(tái)、報(bào)表、冊子均可記錄）n嚴(yán)格執(zhí)行和監(jiān)督司機(jī)遵守規(guī)則行為（交警和攝像設(shè)備）n完善或修訂獎(jiǎng)勵(lì)方案（增加其它配套的獎(jiǎng)勵(lì)措施）案例n古希臘人對艱苦的、重復(fù)的、單調(diào)的工作，用笛子和管樂器來規(guī)定動(dòng)作，每種工作和每個(gè)動(dòng)作都有歌曲，工人不僅配合音樂工作，而且，引進(jìn)了節(jié)奏，標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作和工作速度。結(jié)果增加

36、了產(chǎn)量，減少了疲勞。n中山洗衣機(jī)廠組裝車間，由于流水線作業(yè)，工人們一個(gè)動(dòng)作往往重復(fù)上千遍，容易產(chǎn)生疲勞、乏味之感，容易出現(xiàn)質(zhì)量隱患。該廠針對青年人喜歡音樂的特點(diǎn)，在車間播放輕音樂，為工人們創(chuàng)設(shè)了一種和諧、愉快的工作氛圍。管理案例n美國通用汽車公司一家裝配汽車的工廠，打破傳統(tǒng)的方式，采取小組裝配法，把工人分為5-15人不等的若干作業(yè)小組，在各自的場地上裝配賽車的某一部分。小組成員之間可以定期輪換工作，也可以申請到別的組工作。這樣，工人能夠掌握汽車裝配的全過程和技能，通過工作豐富化，調(diào)動(dòng)了工人的熱情，提高了工作效率和質(zhì)量。 三、強(qiáng)化理論與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)（一）強(qiáng)化理論的要點(diǎn)n行為主義與行為科學(xué)n強(qiáng)化與

37、消退n控制行為的因素是外部強(qiáng)化物，行為結(jié)果之后馬上給予一個(gè)正強(qiáng)化物，就會(huì)提高該行為重復(fù)的可能性。n注重外在強(qiáng)化、忽視內(nèi)在認(rèn)知、情感、態(tài)度等心理因素1 、確認(rèn)與績效相關(guān)的關(guān)鍵行為 圓形 橢圓形 給食物 給電擊 流唾液 抬腿 鼓勵(lì)好行為，懲罰差行為，表明關(guān)鍵行為，且要鼓勵(lì)好行為，懲罰差行為，表明關(guān)鍵行為，且要賞罰分明賞罰分明 2、測量工作行為，確定績效的基線水平3、確認(rèn)工作行為的情境要素。 分析工作行為的各種情境因素，了解出現(xiàn)行為的內(nèi)在、外部原因4、設(shè)計(jì)并執(zhí)行行為干預(yù)策略，采取策略增加“好行為”，減少“差行為”。5、改變績效評估制度，提高強(qiáng)化效果。程序程序報(bào)酬形式報(bào)酬形式績效影響績效影響行為影響行

38、為影響固定間隔根據(jù)固定時(shí)間付酬、如月薪、年薪導(dǎo)致平均績效行為迅速消退固定比率根據(jù)具體反應(yīng)數(shù)量付酬，如計(jì)件工資導(dǎo)致和高而穩(wěn)定的績效行為中速消退可變間隔多種時(shí)間段后付酬，如定期反應(yīng)導(dǎo)致中高穩(wěn)定的績效行為緩慢消退可變比率僅給某反應(yīng)付酬，獎(jiǎng)勵(lì)不嚴(yán)格依據(jù)效率導(dǎo)致和高績效行為極慢消退 強(qiáng)化程序與激勵(lì)方式的比較強(qiáng)化程序與激勵(lì)方式的比較 代幣制的基本原理n一個(gè)行為（好行為）之后，緊隨著獎(jiǎng)勵(lì)，能夠增加這種行為出現(xiàn)的頻率行為正強(qiáng)化、增強(qiáng)n一個(gè)行為（不良行為）之后，緊隨著處罰，能夠減少這一行為出現(xiàn)的頻率行為的減弱。n行為與獎(jiǎng)勵(lì)之間設(shè)置籌碼，籌碼就獲得了影響行為（增加或減少行為發(fā)生）的價(jià)值。n根據(jù)強(qiáng)化理論，運(yùn)用籌碼就

39、可以設(shè)計(jì)一套有效的獎(jiǎng)勵(lì)體系應(yīng)用代幣制激勵(lì)員工須注意的幾個(gè)問題n多層次n小步子n多鼓勵(lì)n嚴(yán)要求n勤紀(jì)錄（巧展示）n設(shè)競賽n?？偨Y(jié)代幣制應(yīng)用于激勵(lì)和行為管理1、確定獲得代幣的行為目標(biāo)（好行為-獎(jiǎng)勵(lì)代幣；不良行為扣除代幣）2、應(yīng)用代幣顯示（記錄、展示）行為的報(bào)應(yīng)關(guān)系n 期望的行為一旦出現(xiàn)，及時(shí)給予代幣，反之，則期望的行為一旦出現(xiàn)，及時(shí)給予代幣，反之，則扣回代幣扣回代幣n 促進(jìn)員工了解代幣兌換的功能促進(jìn)員工了解代幣兌換的功能n 鼓勵(lì)員工累積代幣鼓勵(lì)員工累積代幣n 穩(wěn)定代幣值的標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定代幣值的標(biāo)準(zhǔn)3、提供代幣的后援強(qiáng)化物（原級強(qiáng)化物）4、建立或增加代幣層級系統(tǒng)（例如，1級-分?jǐn)?shù)、2級-獎(jiǎng)卡、3級-獎(jiǎng)?wù)隆?級-股票、5級-支票 ）5、調(diào)整并完善代幣制外在報(bào)酬中最重要、最直接的是工資 最重要的工作評價(jià)指標(biāo)最重要的工作評價(jià)指標(biāo)排序 管理者 專業(yè)人員 事務(wù)性人員 鐘點(diǎn)工1 工資與收益 晉升 工資與收益 工資與收益2 晉升 工資與收益 晉升 穩(wěn)定 3 權(quán)威 挑戰(zhàn)性 管理 尊重4 成就 新技能 尊重 管理 5 挑戰(zhàn)性 管理 穩(wěn)定 晉升第三節(jié)第三節(jié) 綜合型激勵(lì)理論與激勵(lì)綜合型激勵(lì)理論與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)機(jī)制設(shè)計(jì)一、歸因理論與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)（一）歸因理論要點(diǎn) 歸因理論最早是由美國的心理學(xué)家海德（F. Heider）根據(jù)社會(huì)知覺理論