優(yōu)化流程明確職責(zé)提高組織效率

1、優(yōu)化流程、明確職責(zé)，提高組織效率一、項(xiàng)目背景在國有企業(yè)改革背景下組成的某特大型國有集團(tuán)公司 （以下簡稱“集團(tuán)”），業(yè)務(wù)經(jīng) 營領(lǐng)域涉及十多個(gè)行業(yè)，不同行業(yè)發(fā)展規(guī)模、盈利能力、價(jià)值貢獻(xiàn)、競爭能力等均有較 大差異。由于特殊的原因，公司業(yè)務(wù)類型既存在國家計(jì)劃的封閉式業(yè)務(wù)，又存在面向市場競 爭的開放式業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司在對下屬企業(yè)的管理控制和管理體制上還保留著政府行政管 理的模式。集團(tuán)總部職能定位不清晰；管理流程體系不夠完善，如有些流程環(huán)節(jié)過多， 有些流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失。為了適應(yīng)日益激烈的外部競爭，提高集團(tuán)運(yùn)營效率，集團(tuán)公司 提出了優(yōu)化流程、明晰職責(zé)的變革管理。二、項(xiàng)目目標(biāo)及內(nèi)容集團(tuán)公司已經(jīng)根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)

2、設(shè)計(jì)了新的管控模式，但沒有建立適應(yīng)于新的管 控模式和管理定位的管理流程。在對該集團(tuán)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了初步分析之后，項(xiàng)目雙方就 咨詢服務(wù)的目標(biāo)和內(nèi)容達(dá)成了 一致。項(xiàng)目目標(biāo)是基于集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定的新的管控模式，優(yōu)化管理流程，有效推進(jìn)管理 效率的提升。項(xiàng)目的內(nèi)容為對現(xiàn)狀流程進(jìn)行分析，根據(jù)現(xiàn)狀分析和管控模式，建立集團(tuán)流程體系 并優(yōu)化現(xiàn)有核心管理流程。三、項(xiàng)目實(shí)施思路流程優(yōu)化設(shè)計(jì)基于集團(tuán)公司新的管控模式和組織架構(gòu)，并分析了管控模式階段發(fā)現(xiàn) 的集團(tuán)存在的問題。在此基礎(chǔ)上項(xiàng)目組制定了流程優(yōu)化設(shè)計(jì)階段的工作思路。如圖 1所示。_1_四、項(xiàng)鹿施過程）£篦上ir1:流程優(yōu)化設(shè)計(jì)工作進(jìn)程助位:仲7與土舊共 施

3、陞配U的 同住住.自福在微程七決 H的門訴、月叫同, 主根心液出云稀，| 書法，四行標(biāo) i 文出范士K團(tuán)遍 福瓶1中樞.邛M ，速:行前程周*一化理甘1 項(xiàng)標(biāo)由蹴用加工i=膽正現(xiàn)狀:血程 打 或廣珠抓捏始 卜-當(dāng)甘繆閂中田.一'寸現(xiàn)恢髭四注一即他樂團(tuán)雌在偵m基*鑿行市肝設(shè)計(jì)培的集困將在的問題d在此基礎(chǔ)上項(xiàng)目僧茂節(jié)流程照的fW段酌工作思路。如圖 _II示。*娓K而回許硼工 作計(jì)劃 me第幅充現(xiàn)狀'布程分I 提交XXJfc團(tuán)'標(biāo)析報(bào)告棍文培訓(xùn)右H ：留成優(yōu)化設(shè)計(jì)是不同于一般的管理咨詢項(xiàng)目,隹K寸咻*.去舊歷 刷密通:丫拉程圖'圉受海程幽*的 程廳文件存的慚位詈作的非

4、常細(xì)zb的流轉(zhuǎn)總以&猶化后的遺理方厘能會(huì)改袞現(xiàn)有的工作習(xí)虬*有的工 Ry作關(guān)系、現(xiàn)有的制度規(guī)范。所以流程優(yōu)化設(shè)計(jì)是一個(gè)全員參與的項(xiàng)目。同時(shí)流程優(yōu)化設(shè) 計(jì)是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，這就需要公司員工具有流程優(yōu)化的意識、理念和方法。所以作為集團(tuán)現(xiàn)階段管理變革的咨詢顧問， 中華博略項(xiàng)目組除了要優(yōu)化現(xiàn)在狀況下的流程外，更重要的是要把流程優(yōu)化的理念、思想、方法灌輸給客戶的盡可能多的員工，培養(yǎng)他們流程優(yōu)化的意識，為集團(tuán)持續(xù)性的變革和發(fā)展打下基礎(chǔ)。為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)中華博略項(xiàng)目組與客戶在啟動(dòng)階段確定了以下主要工作：* 制定了詳細(xì)的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，并得到雙方的認(rèn)可。* 成立項(xiàng)目組織，由客戶公司領(lǐng)導(dǎo)和中華博略領(lǐng)導(dǎo)

5、組成項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，由客戶人力資源部、其他部門主任和中華博略業(yè)務(wù)董事成立項(xiàng)目協(xié)調(diào)小組，客戶方成立了由每個(gè)職能部門的綜合處長和一名職員組成的項(xiàng)目組，中華博略成立了有經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問組成的項(xiàng)目組。* 建立項(xiàng)目溝通機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制。* 召開項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，由集團(tuán)公司總經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目動(dòng)員，集團(tuán)公司所有人員參加項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)。* 為了達(dá)到知識轉(zhuǎn)移和持續(xù)變革的目標(biāo)，雙方計(jì)劃采取以下兩種方式：第一，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，中華博略項(xiàng)目組將組織兩次流程優(yōu)化培訓(xùn)。一次為流程優(yōu)化理念的培訓(xùn)，主要介紹流程優(yōu)化的基本理念、發(fā)展?fàn)顩r、實(shí)際應(yīng)用情況、主要應(yīng)用工具等；另一次為流程設(shè)計(jì)方法的培訓(xùn)，重點(diǎn)向客戶項(xiàng)目人員介紹流程圖的繪制方法、注意的事

6、項(xiàng)、流程程序文件的編寫方法、現(xiàn)有流程的診斷方法、改進(jìn)的思路等。第二，在項(xiàng)目實(shí)施階段，中華博略項(xiàng)目組對核心流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，客戶項(xiàng)目組參與核心流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)，而客戶項(xiàng)目組進(jìn)行其他流程優(yōu)化設(shè)計(jì)，中華博略項(xiàng)目組參與指導(dǎo)其他流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)。2、現(xiàn)狀診斷項(xiàng)目組雙方共同對現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，依據(jù)于管理模式設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，項(xiàng)目組對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行了歸類。利用標(biāo)桿法和關(guān)鍵因素分析法對流程改進(jìn)機(jī)會(huì)進(jìn)行了分析，圍繞著流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行了流程問題的歸集。經(jīng)過現(xiàn)狀的分析項(xiàng)目組確定了集團(tuán)流程上現(xiàn)有的突出問題：* 沒有系統(tǒng)、書面、成文的流程，導(dǎo)致各個(gè)部門在執(zhí)行工作時(shí)隨意性很大。* 戰(zhàn)略規(guī)劃不能保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不能實(shí)現(xiàn)

7、總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)及權(quán)屬企業(yè)目標(biāo)的一致性。主要是因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃部門簡單匯總各權(quán)屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃形成集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃；沒有建立完整的戰(zhàn)略管理體系，缺乏戰(zhàn)略實(shí)施評估流程，對戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施效果缺乏反饋和評估機(jī)制，不能指導(dǎo)滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和持續(xù)改進(jìn)。* 年度綜合計(jì)劃不能落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。主要是因?yàn)榻?jīng)營計(jì)劃的制定滯后，具體經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算脫鉤，使計(jì)劃與預(yù)算銜接不到位。* 投資管理混亂、隨意性大、審批流程不合理。主要因?yàn)橥顿Y不是完全以集團(tuán)公司；戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展為中心，投資缺乏統(tǒng)一控制，投資審批比較隨意；投資計(jì)劃準(zhǔn)確性和指導(dǎo)性不強(qiáng)，沒有起到規(guī)劃和預(yù)算的橋梁作用；投資分工不夠明確，職能部門和專業(yè)部門的定

8、位不夠清晰；對于投資項(xiàng)目考核不到位，使企業(yè)申報(bào)投資項(xiàng)目比較隨意。* 核心流程的績效考核指標(biāo)并未確定，缺乏流程執(zhí)行的指導(dǎo)性與管理重點(diǎn)。* 針對發(fā)現(xiàn)的問題，中華博略項(xiàng)目組進(jìn)行流程體系設(shè)計(jì)并在優(yōu)化流程過程中解決以上存在的問題。3、建立流程框架和確定核心流程（ 1）流程框架的建立和核心流程的確定流程總體框架圖是公司整體流程的表現(xiàn)，為公司流程優(yōu)化設(shè)計(jì)提供整體結(jié)構(gòu)，建立了公司系統(tǒng)性的流程解決思路。流程框架圖的建立應(yīng)該從公司價(jià)值鏈分析入手，項(xiàng)目組綜合分析了集團(tuán)公司整體活動(dòng)和價(jià)值鏈，建立起來了集團(tuán)公司總部的流程框架。見圖 2。 圖 2 ：流程分析診斷模型集團(tuán)總部這類機(jī)關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)不同于生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，生產(chǎn)

9、企業(yè)具有采購、生產(chǎn)、銷售一個(gè)清晰的業(yè)務(wù)鏈條。集團(tuán)總部更多的是體現(xiàn)在整個(gè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和調(diào)控（主要就是通過投資進(jìn)行控制和實(shí)現(xiàn)的）、對投資形成業(yè)務(wù)的監(jiān)控、調(diào)整和支持上面。在流程框架的基礎(chǔ)上，考慮到管理變革項(xiàng)目的需要以及對客戶現(xiàn)狀的診斷，項(xiàng)目組確定了以下核心流程選擇的原則：原則一：選擇對集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)職能實(shí)現(xiàn)有重要貢獻(xiàn)的流程原則二：選擇管控模式設(shè)計(jì)時(shí)部門職能發(fā)生重大變化的流程原則三：選擇有多個(gè)部門共同參與協(xié)同整合的流程原則四：選擇對管理界面劃分實(shí)現(xiàn)有關(guān)鍵意義的流程原則五：選擇對核心崗位設(shè)置和職責(zé)明確有指導(dǎo)性的流程依據(jù)于以上五項(xiàng)原則雙方項(xiàng)目組共選擇出來涉及 9 個(gè)管理功能，

10、涵蓋11 個(gè)部門，共計(jì) 43 個(gè)流程作為項(xiàng)目階段要完成的核心流程， 同時(shí)指導(dǎo)客戶項(xiàng)目組根據(jù)流程框架圖進(jìn)行其他流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)。（ 2）具體流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)在確定了核心流程以后，項(xiàng)目組規(guī)范了流程圖繪制圖例、模板、格式要求，考慮到公司未來標(biāo)準(zhǔn)化的要求，建立了流程的編碼體系。流程圖的配套程序文件主要包括：目的、適用范圍、定義、職責(zé)、內(nèi)容描述和相關(guān)文件六個(gè)部分。針對診斷階段發(fā)現(xiàn)的流程中存在的問題，在流程優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)項(xiàng)目組確定了以下流程優(yōu)化的目標(biāo)：* 明確職責(zé)* 理順關(guān)系* 控制風(fēng)險(xiǎn)* 提高效率同時(shí)建立了以下流程優(yōu)化的原則：原則一：注重流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。清楚地界定流程所涉及的橫向關(guān)系，確定流程涉及各層面的

11、職責(zé)劃分，明確在什么環(huán)節(jié)作出什么決定；原則二：強(qiáng)化各管理部門的決策能力，發(fā)揮中層管理人員的積極性；原則三：體現(xiàn)共享職能部門統(tǒng)一集中管理的原則；原則四：建立橫向流程，加強(qiáng)各部門之間協(xié)調(diào)和配合。根據(jù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則，中華博略項(xiàng)目組和客戶項(xiàng)目組利用ESEIA方法進(jìn)行流程優(yōu)化設(shè)計(jì)工作。流程示例如圖 3：圖 3 ：流程示例通過與每個(gè)流程圖配套程序文件的編寫，進(jìn)一步明確了每個(gè)流程設(shè)置的目的、適用范圍等相關(guān)信息，為流程的實(shí)際操作奠定了基礎(chǔ)。流程配套程序文件的內(nèi)容包括：* 適用范圍：描述本流程使用的對象、工作內(nèi)容* 目的：描述本流程為了實(shí)現(xiàn)何種工作目標(biāo)* 定義：描述流程中涉及的專業(yè)用語的解釋* 職責(zé)：

12、描述流程中涉及的部門或崗位在本流程中的職責(zé)* 內(nèi)容描述：描述流程過程、相關(guān)規(guī)定和要求、流程主要控制點(diǎn)、流程流轉(zhuǎn)時(shí)間* 有關(guān)文件：描述與本流程有關(guān)的文件和本流程生成的文件配套內(nèi)容示例如圖 4：圖 4：流程配套內(nèi)容示例4、流程優(yōu)化的主要改進(jìn)點(diǎn)及成效集團(tuán)公司總部在管控模式設(shè)計(jì)時(shí)定位為五大中心：戰(zhàn)略管理責(zé)任中心、資本運(yùn)營責(zé)任中心、財(cái)務(wù)監(jiān)控責(zé)任中心、資源管理責(zé)任中心及運(yùn)營協(xié)調(diào)責(zé)任中心。在流程優(yōu)化過程中項(xiàng)目組密切圍繞著集團(tuán)公司管理定位，將集團(tuán)公司的管理定位通過流程得以落實(shí)并高效運(yùn)行，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體主要體現(xiàn)在：（ 1）通過明晰的流程建立了集團(tuán)戰(zhàn)略層層落實(shí)到“一線”，理順了戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃、全

13、面預(yù)算和績效考核的邏輯關(guān)系。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與年度目標(biāo)的結(jié)合，集團(tuán)整體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合。（ 2） 建立完善的戰(zhàn)略管理體系， 加強(qiáng)發(fā)展計(jì)劃部在戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作上的主導(dǎo)作用，超越匯總功能。在每年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃下發(fā)時(shí)，集團(tuán)總部發(fā)展計(jì)劃部應(yīng)該對戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提出方向性指導(dǎo)意見和要求，制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃模板來規(guī)范整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。通過流程固化形成定期的戰(zhàn)略規(guī)劃反饋和評估機(jī)制。（ 3）將發(fā)展計(jì)劃部作為集團(tuán)投資的歸口管理與控制部門，依據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃在其它相關(guān)部門對項(xiàng)目初步論證的基礎(chǔ)上統(tǒng)一控制投資項(xiàng)目的立項(xiàng)，投資計(jì)劃中的新項(xiàng)目立項(xiàng)以集團(tuán)統(tǒng)一的模板上報(bào)。明確各級審批權(quán)限，避免無人審批或者重復(fù)審批的情況

14、。通過這些規(guī)范了投資的管理，使整個(gè)集團(tuán)公司的投資以集團(tuán)戰(zhàn)略為中心，逐步解決集團(tuán)公司投資分散、沒有集中掌控的局面。使集團(tuán)公司的投資項(xiàng)目有預(yù)見性、方向性，提高投資了收益性和安全性。（ 4）通過流程確定了集團(tuán)公司總部對整個(gè)集團(tuán)資源根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配的定位，同時(shí)集團(tuán)公司專業(yè)部門要對運(yùn)營進(jìn)行整體協(xié)調(diào)。（ 5）通過流程明確了集團(tuán)公司職能部門和專業(yè)部門的定位，明晰了各部門在各項(xiàng)工作中的職責(zé)。同時(shí)為崗位設(shè)置和崗位職責(zé)的確定奠定了基礎(chǔ)。（ 6）對流程環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，確定了流程流轉(zhuǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵影響因素，通過這些因素建立公司的績效考核體系，保證流程的實(shí)現(xiàn)。（ 7） 通過兩次流程優(yōu)化培訓(xùn)和核心流程梳理過程中同集團(tuán)各部門不同層級人員數(shù)次深入地討論，實(shí)現(xiàn)了流程優(yōu)化知識、經(jīng)驗(yàn)、思路和方法向集團(tuán)人員的轉(zhuǎn)移，從而使集團(tuán)擁有了一批進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的中堅(jiān)力量。五、實(shí)施效果流程優(yōu)化設(shè)計(jì)緊緊圍繞著公司存在的