星巴克的薪酬計劃及人力資源體系

1、近日，富士通為華東地區(qū)(含江蘇、 浙江等 )的星巴克提供的全面erp解決方案已完成最后的調(diào)試工作。此項目于2004 年 11 月正式啟動，以富士通的零售企業(yè)erp 解決方案平臺為基礎(chǔ)，共分四個階段進行。第一階段主要是與中國電信合作，為星巴克構(gòu)建并啟用idc 數(shù)據(jù)中心，以及店鋪數(shù)據(jù)的收集和web 人事管理系統(tǒng)的建立;第二階段主要是各店鋪pos 系統(tǒng)的構(gòu)建和導(dǎo)入 ;第三階段建立了庫存物流管理系統(tǒng);第四階段導(dǎo)入門店crm 管理系統(tǒng)。系統(tǒng)上線后，該地區(qū)的星巴克總部和所有連鎖店的管理、財務(wù)、人事、物流等將全部實現(xiàn)統(tǒng)一的信息化管理，整體運作效率得到大幅提升。摘要：本案例不是專注于某個單一的薪酬方案或甚至整

2、個薪酬體系，而是考察該公司的全部薪酬及人力資源體系是怎樣和商業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起，又是怎樣加強公司的文化和價值觀的。該公司的文化。價值觀及人力資源系統(tǒng)相互支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終有助于創(chuàng)造出成功的企業(yè)故事，使之不再依賴于傳統(tǒng)的對待員工的理念。本案例不是專注于某個單一的薪酬方案或甚至整個薪酬體系，而是考察該公司的全部薪酬及人力資源體系是怎樣和商業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起，又是怎樣加強公司的文化和價值觀的。該公司的文化。價值觀及人力資源系統(tǒng)相互支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終有助于創(chuàng)造出成功的企業(yè)故事，使之不再依賴于傳統(tǒng)的對待員工的理念。公司背景正如我們今天都知道的，星巴克咖啡公司創(chuàng)建于1987 年?，F(xiàn)任的董事長兼首席執(zhí)行官是

3、霍華德舒爾茲，他于 1982 年至 1985 年間與公司的最初創(chuàng)始人一起共事，后來買下了這家公司。在1987 年時，星巴克公司有十一家店。最初的商業(yè)計劃是向投資方承諾在五年內(nèi)達到 125 家店鋪。從 1982 年至 1992 年間，該公司仍是私營企業(yè)，但卻以令人震驚的年均80的增長速度增加到150 家店。在1992 年 6 月，該公司上市并成為當(dāng)年首次上市最成功的企業(yè)。今天，星巴克公司是北美地區(qū)一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者。在北美。英國及環(huán)太平洋地區(qū)擁有 1800 家店鋪，和布瑞爾公司（生產(chǎn)咖啡冰淇淋）及百事可樂公司 （生產(chǎn)一種叫富拉普希諾的瓶裝咖啡飲品）達成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

4、。1997 財政年度收人是 9 億 6 千 7 百萬美元， 比上一年幾乎增長了 39 。公司雇用了 25 ， 000 多名合伙人（該公司對雇員的稱呼）。公司目標(biāo)是到2000 年時在北美地區(qū)擁有超過2000 家店鋪的規(guī)模。公司的使命“是使自己成為世界上最好的咖啡的主要供應(yīng)商，并在發(fā)展過程中不折不扣地保持商業(yè)原則?！毙前涂斯镜奈幕蛢r值觀：人力資源及薪酬體系的驅(qū)動因素 starbacks是一家價值驅(qū)動型的企業(yè)，公司內(nèi)有一套被廣泛接受的原則。這家公司總是把員工放在首位并對員工進行了大量的投資。這一切來得絕非偶然，全都出自于首席執(zhí)行官的價值觀和信念。舒爾茲曾說道： “我想建立的公司能給人們帶來主人翁

5、意識并能提供全面的醫(yī)療保險，最重要的是，工作能給他們帶來自尊。人們普遍認(rèn)該公司是一家能給他們帶來自尊的公司，能尊重他們所作的貢獻，不管員工的教育程度和工作地點在哪里?！惫緢孕湃舭褑T工放在第一位的話，將帶來一流的顧客服務(wù)水平，換言之，有了對服務(wù)相當(dāng)滿意的顧客后，自然會有良好的財務(wù)業(yè)績。通過人力資源及全面薪酬體制加強文化與價值觀為了加強及推動公司的文化，公司實施了一系列的報酬激勵計劃。對于全職和兼職員工（符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)），公司給提供衛(wèi)生、牙科保險以及員工扶助方案、傷殘保險。此外，一家叫工作解決方案的公司幫助處理工作及家庭問題。這種情況在零售行業(yè)里并不常見，大多數(shù)企業(yè)不會為兼職員工的福利支付成本。盡

6、管支付兼職員工福利的成本增加了公司的總福利成本，但平均福利成本和對手相比仍然很低。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利。那些享受到這些福利的員工對此心存感激之情，因而對顧客服務(wù)得更加周到。第二，所有的員工都有機會成為公司的主人。公司在1991 年設(shè)立了股票投資方案，允許以折扣價購買股票。蠶豆方案是每年提供一定的期權(quán)，總金額是基本工資的14。那些達到最低工作量的兼職員工兩個方案均可享受。滿足下列條件的員工可以得到期權(quán)：從四月一號到整個財政年度末在公司工作，這期間至少有500 個工作小時， 到一月份發(fā)放期權(quán)時仍在公司工作的員工。由于星巴克公司的股價持續(xù)不斷地上漲，給員工的期權(quán)價值就很大了；更重要的是

7、，配合公司對員工的思想教育，使得員工建立起自己是公司股東的想法?？墒牵訌娢幕蛢r值觀的培養(yǎng)不只是一個薪酬體系的全部問題。全面薪酬體系，盡管是推動業(yè)務(wù)的強有力杠桿，只是其中的一個因素，不能與其他正在實施的關(guān)鍵性的人力資源杠桿分割開來。這些其他的杠桿包括廣泛的員工培訓(xùn)、公開溝通的環(huán)境及一個叫做使命評價的方案，這是一個叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想盡量從公司伙伴那里得到反饋。這和意在得到顧客反饋的顧客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范圍內(nèi)的民意調(diào)查、使命評價及一個相對較新的對公司和員工感興趣的關(guān)鍵問題進行調(diào)查的電話系統(tǒng)。使命評價是于 1990 年設(shè)立的正式方案，以確保公司按

8、其使命前進。公司在每個地方放置了評論卡談?wù)撚嘘P(guān)使命評價的問題，員工可以在他們認(rèn)為這些決策和后果不支持公司的使命時填寫評論卡。相關(guān)的經(jīng)理有兩周時間對員工的問題作出回應(yīng)。此外，一個跨部門的小組在公開論壇上探討員工對工作的憂慮，并找出解決問題的方法及提交相關(guān)報告。這樣做不僅使得公司的使命具有生命力，也加強了企業(yè)文化的開放性。所有招聘進來的新員工在進人公司的第一個月內(nèi)能得到最少24 小時的培訓(xùn)。培訓(xùn)項目包括對公司的適應(yīng)性介紹、顧客服務(wù)技巧、店內(nèi)工作技能。另外還有一個廣泛的管理層培訓(xùn)計劃，它著重于訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)技能、顧客服務(wù)及職業(yè)發(fā)展。公開的溝通方式也是星巴克公司原則的一部分。公開論壇一年要開好幾次，告訴員工

9、公司最近發(fā)生的大事，解釋財務(wù)狀況，允許員工向高級管理層提問，同時也給管理層帶來新的信息。此外，公司定期出版員工來信，這些來信通常是有關(guān)公司發(fā)展的問題，也有員工福利及股東方案的問題。星巴克公司人力資源和報酬的發(fā)展另外一件星巴克公司關(guān)注的事是公司已走過發(fā)展的許多階段，人力資源和全面薪酬體系也應(yīng)該隨之發(fā)展。比如，在20 世紀(jì) 80 年代后期，該公司還只是只有一個重點產(chǎn)品的區(qū)域性公司。公司的人力資源部主要由行政管理人員組成一群聰明、有主意、以事業(yè)為中心的人，但他們同時常常陷于日常事務(wù)的處理，大部分的工作由外部咨詢師作指導(dǎo)。這期間的報酬和福利（它們將發(fā)展為全面薪酬功能）具有401（k）計劃中的內(nèi)容。在

10、20世紀(jì) 90 年代早期，星巴克發(fā)展成真正的全國性公司，擁有多條產(chǎn)品線。人力資源經(jīng)理發(fā)展成為項目經(jīng)理，它們從行政職能轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理職能，為業(yè)務(wù)提供產(chǎn)品和工具。一些不能為公司提供核心競爭力的東西開始采用外購的方式。公司繼續(xù)進行人力資源職能更強的自動化服務(wù)。報酬和福利成為全面薪酬的一部分，包括額外醫(yī)療福利、醫(yī)療照顧、同工同酬及員工輔助方案等。隨著公司進人20 世紀(jì) 90 年代后半期， 在業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)重點上將更加國際化。同時，人力資源已把自身確定為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的職能：即技術(shù)型發(fā)展的企業(yè)整合所有的業(yè)務(wù)單位，人力資源提供業(yè)務(wù)咨詢和戰(zhàn)略管理。公司建立了無數(shù)的零售商合作伙伴，提高了整體報酬的水平。公司執(zhí)行

11、一體化的國內(nèi)及國際人力資源計劃，以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展。最新的結(jié)果這種使得人力資源和全面薪酬體系一體化的結(jié)果一方面提升了公司的文化和價值觀，另一方面它是否值得投資呢？當(dāng)然是，公司被財富雜志評為100 家“最值得工作”的公司之一。公司的財務(wù)業(yè)績也是優(yōu)秀的，1997 財政年度的收人近10 億美元。若包括兩次股票分拆在內(nèi)，股價已比最初上升30 多倍。員工的流失率，尤其是在商店里的流失率遠遠低于行業(yè)一般水平，約為普遍水平二分之一到三分之一的樣子。對員工的滿意度調(diào)查表明：員工非常喜歡為公司工作，對公司的領(lǐng)導(dǎo)很滿意。負(fù)責(zé)調(diào)查的外部公司說星巴克公司的調(diào)查結(jié)果在與其他大多數(shù)公司相比時，好得嚇人。他們能定量分析人

12、力資源的結(jié)果與全面薪酬體系之間的相關(guān)關(guān)系嗎？答案是，不可能。然而，公司的高級主管、經(jīng)理、人力資源及普通員工都強烈地感受到這些方案對公司及其員工的發(fā)展貢獻多多。未來將會怎樣隨著公司繼續(xù)在國際國內(nèi)市場上增設(shè)新店，員工數(shù)量持續(xù)高速增加，人力資源和薪酬體系面臨挑戰(zhàn)。在公司日益分散化、多元化、巨型化的時候，如何繼續(xù)提升公司的文化和價值體系并保持活力？隨著公司規(guī)模擴大，如何能保持小公司的靈敏性？過去成功實施的方案，如蠶豆方案，該如何保持活力？怎樣與業(yè)務(wù)的變化和員工的需求相適應(yīng)？人力資源及全面薪酬體系現(xiàn)在和未來要做的工作重點是找到上述問題的答案。必須提升公司的文化和價值觀，體現(xiàn)員工第一的思想。若未來與過去一

13、樣，就仍能保持令人激動的獨一無二的發(fā)展勢頭。對 于 愛 喝咖 啡 的 人 來 說 ， 星 巴 克(starbucks)是一個耳熟能詳?shù)拿?，它最早來源?19 世紀(jì)美國文壇杰出大師赫爾曼 梅爾維爾 的經(jīng)典著作白鯨莫比迪克的主人公。1971 年，杰拉德鮑德溫和戈登波克在美國西雅圖 開設(shè)第一家咖啡豆 和香料的專賣店星巴克公司。 1987 年， 霍華德 舒爾茨（howard schultz ）斥資 400 萬美元重組星巴克，推動了星巴克向意式咖啡館的轉(zhuǎn)型，并完全以自己的理念來經(jīng)營星巴克，為公司注入了長足發(fā)展的動力。星巴克的布局星巴克在北美地區(qū)高達4490 家分店，而開得過多過密，大有自己和自己搶市場

14、的架式。要想繼續(xù)發(fā)展，星巴克只有向海外市場擴張， 所以在 1996 年，星巴克開始開墾北美以外的新天地，到 2006年 2 月為止，星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有超過 9000 家連鎖店，分布在在北美洲、 拉丁美洲 、 歐洲、 中東和環(huán) 太平洋地區(qū)，以下是星巴克在各地區(qū)的簡略分布表：由上表可看出星巴克主要的拓展范圍為亞太地區(qū)，高達 10 個國家共 720 家分店，並且在星巴克遠期 20000家分店中，占了四分之一的發(fā)展地位，可見星巴克對亞太地區(qū)的重視。星巴克在中國由于以前星巴克在中國由美大、統(tǒng)一、美心三個合伙公司各自管理。星巴克在中國甚至無法擁有一個統(tǒng)一的網(wǎng)站， 其網(wǎng)站也只能由三家公司分別建立。除此

15、之外，三方在推出飲品方面的速度與質(zhì)量也不盡相同，而店內(nèi)的附加產(chǎn)品銷售也更是全不一樣。 地區(qū)之間的分割已經(jīng)嚴(yán)重影響到了品牌的整體管理，也不再能有效幫助星巴克進一步開拓全國市場。甚至有分析師認(rèn)為， “ 這種格局在很大程度上影響星巴克在華的發(fā)展速度” 。環(huán)京物流公司簡介總部設(shè)在北京的環(huán)京物流成立于2002年 8 月，是由北京市糧食集團及下屬八家倉儲企業(yè)共同出資組建的現(xiàn)代第三方物流企業(yè)。自有出租倉庫 54000平方米 ,車輛及外協(xié)車輛200 多輛，鐵路專用線14 條。由于其硬件扎實、資源豐富、軟件先進、服務(wù)周到、反應(yīng)快速，被星巴克相中，作為其在北京地區(qū)的物流供應(yīng)商。?眾所周知，作為一家經(jīng)營快速消費品的

16、連鎖企業(yè)，星巴克不光經(jīng)營咖啡，還有蛋糕和甜點，這些臨近保質(zhì)期的商品，對于物流配送的要求相當(dāng)苛刻。?咖啡的品質(zhì)，不僅取決于原產(chǎn)地，倉儲同樣馬虎不得，為此，環(huán)京物流動用了國內(nèi)目前最先進的專業(yè)化房式倉儲倉，倉長53 米，寬 20 米，凈高 6.5 米，倉內(nèi)建有通風(fēng)管道，保溫、隔熱、氣密性非常好。這些硬件的投入，保證了星巴克的咖啡的完美滋味。?環(huán)京物流擁有幾十個物流場所，這些場所分布在北京四、五環(huán)路之間和六環(huán)沿線，在不同方位均衡分布，保證最小物流配送半徑，大大加快了物流配送的時間和效率，降低了物流的成本。同時，環(huán)京物流給配送的所有車輛均裝載了 gps 定位系統(tǒng)，保證了配送的及時、準(zhǔn)確。?星巴克售賣的商

17、品很多，如何保證在眾多的配送廠家中很快找到并及時配送？環(huán)京物流與國內(nèi)外知名軟件公司展開全面合作，開發(fā)和建設(shè)了一整套的物流信息化管理系統(tǒng)，包括應(yīng)用倉儲、物流配送、速遞服務(wù)等系統(tǒng)模塊組成的物流企業(yè)erp系統(tǒng)，全程信息化管理，用現(xiàn)代電子商務(wù)服務(wù)星巴克。環(huán)京物流對星巴克各店鋪的配送范圍星巴克物流解決方案能夠?qū)崿F(xiàn)在同一區(qū)域業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理，通過基于wob 系統(tǒng)，實現(xiàn)門店的各種數(shù)據(jù)在環(huán)京物流公司集中共享。環(huán)京物流公司管理人員可以進行及時正確的決策， 并將各個門店的半成品咖啡的配送和價格核算等功能有機的結(jié)合在一起，實行統(tǒng)一管理，降低各個環(huán)節(jié)的成本，（環(huán)京對星巴克的服務(wù)方式：日配隔日）；同時保證各門店的銷售高速

18、運行。物流配送管理方案（1）配送委托訂單管理實現(xiàn)了公路干線運輸、鐵路專線運輸、普貨運輸?shù)鹊倪\力配載、車輛調(diào)度和線路優(yōu)化運輸安全管理簽收單管理（2）運輸管理運輸需求計劃：根據(jù)各種出庫指令對商品的體積、重量和送貨地點生成配送路線計劃和車輛送貨計劃。 最大限度的提高人員、 物資、金錢、時間等物流資源的效率，達到集約化，節(jié)省物流成本。車輛調(diào)度：車輛跟蹤：就是讓用戶能夠適時了解車輛行駛情況。司機管理車隊管理：包括自有車隊管理和協(xié)議車隊管理配送網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略意義環(huán)京在運營管理上對星巴克咖啡連鎖企業(yè)進行個性化定制服務(wù)，目的是實現(xiàn)高效增值。配送模式?星巴克采取第三方配送模式，把業(yè)務(wù)外包出去，產(chǎn)權(quán)分離，屬于合作型的

19、關(guān)系?這樣的關(guān)系對星巴克的好處？?為星巴克提供“精益物流”；嚴(yán)格執(zhí)行契約規(guī)定，“遵信守約”；在配送業(yè)務(wù)中與星巴克互惠互利、實現(xiàn)共贏，降低星巴克物流總成本，提高物流經(jīng)營效率，實現(xiàn)共同利益最大化。星巴克所具備的配送條件：?市場化需求程度： 適用于產(chǎn)品供應(yīng)鏈復(fù)雜，需求變化快的產(chǎn)品. 而星巴克公司的供應(yīng)鏈要支持三種渠道： 特殊渠道、直銷渠道和零售渠道。 特殊渠道為航空公司和別家零售店服務(wù)，直銷渠道處理郵購業(yè)務(wù)， 零售渠道則為自己的店鋪和合資店鋪服務(wù)。 星巴克公司采用集中的供應(yīng)鏈運作模式來同時支持三個渠道。?供應(yīng)鏈體系的建立： 否則會增加相當(dāng)?shù)慕灰壮杀竞蜏贤ǔ杀景磶齑嫔a(chǎn)模式：星巴克公司（按庫存生產(chǎn)模式

20、是傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式，適合大規(guī)模生產(chǎn)，不考慮個別客戶的需求）。?信息技術(shù)和物流標(biāo)準(zhǔn)的推廣： 企業(yè)間信息系統(tǒng)的對接；（的應(yīng)用）星巴克 :擇優(yōu)錄用的供應(yīng)鏈解決方案西雅圖星巴克公司的“ 供應(yīng)鏈系統(tǒng)支持” 主管蒂姆 .達夫說 : “ 在 2000個門店里 ,你不可能讓2000個人同時往箱子里裝咖啡” 這個專業(yè)的咖啡供應(yīng)商,計劃到 20 世紀(jì)末將目前的1400個零售店擴展到2000個。為了確保每個門店無須再擁有一個員工車隊支持的配送系統(tǒng),星巴克正在考慮更新它的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。令人驚奇的是 ,年銷售額自上市時的1.03億美元發(fā)展到1996年的 7 億美元間 ,星巴克一直在使用它最初的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。雖然原來

21、的系統(tǒng)能夠使用,但是星巴克的管理層知道,在支持供應(yīng)鏈的過程中系統(tǒng)浪費了很多資源。因此早在1995年,星巴克就決定更新供應(yīng)鏈技術(shù)。它設(shè)定的目標(biāo)是: 建立一個技術(shù)水平先進、集成的供應(yīng)鏈系統(tǒng),該系統(tǒng)能極大降低未被發(fā)現(xiàn)的成本,提高客戶服務(wù)水平,保持穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量。最初 ,星巴克認(rèn)為一個erp 軟件包將是最好的解決方案。按照這種想法,公司的供應(yīng)鏈運作和it 小組確定了公司的需求 ,并與業(yè)內(nèi)的 erp 廠商進行了接洽,然后當(dāng)整個行動開始了6 個月后 ,星巴克發(fā)現(xiàn)沒有一個erp 軟件包可以滿足它的需求。因此它選擇了擇優(yōu)錄用的方法,即將 9 個獨立的部分組合在一起(如下圖 )。達夫說 :“ 我們之所以選擇這種

22、方法,是因為在任何給定的時點,我們?nèi)绻枰壒?yīng)鏈的任何一個部分,我們就能很容易地替換它,而整個 erp 系統(tǒng)卻做不到這一點。這其中最重要的是功能的彈性- 它可以對企業(yè)環(huán)境的動態(tài)需求做出反應(yīng)” 。雖然項目所需要的時間比預(yù)期長,但是達夫反復(fù)強調(diào): “ 我們沒 6-9 個月都會取得一定的進展。過去我們總是零散地看待問題,現(xiàn)在我們有了一個整體的觀念” 。擇優(yōu)錄用需要較長的時間的原因之一是,星巴克用了很多時間來挑選和集成軟件包。達夫說: “ 供應(yīng)商管理需要做很多的工作,當(dāng)你同一個伙伴合作時,你必須與他們建立用好、穩(wěn)定的工作關(guān)系,這一切不是靠一朝一夕能做到的 ” 。達夫認(rèn)為 : “ 目前的挑戰(zhàn)是如何管

23、理好系統(tǒng)的集成,以及保持版本的不斷更新,但是我們有大量聰明優(yōu)秀的人才 ,因此我們相信一定可以找到有效的解決方案” 。達夫說 ,到目前為止 ,星巴克公司對于擇優(yōu)錄用的方案非常滿意。公司的總庫存、廢品庫存、訂單延遲時間、 緊急訂單以及其他一些方面都有明顯的下降。達夫拒絕給出具體的數(shù)據(jù),但是他說他的部門可以對40%的投資回報負(fù)責(zé) ,他說 :“ 我非常希望能夠回去告訴我們的cfo, 這就是我們投資所帶來的回報” 。摘要：為了確保每個門店無須再擁有一個員工車隊支持的配送系統(tǒng)，星巴克正在考慮更新它的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。西雅圖星巴克公司的“供應(yīng)鏈系統(tǒng)支持”主管蒂姆 .達夫說 : “ 在2000 個門店里 ,你不

24、可能讓2000 個人同時往箱子里裝咖啡”這個專業(yè)的咖啡供應(yīng)商,計劃到20 世紀(jì)末將目前的1400 個零售店擴展到2000 個。為了確保每個門店無須再擁有一個員工車隊支持的配送系統(tǒng),星巴克正在考慮更新它的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。令人驚奇的是,年銷售額自上市時的1.03 億美元發(fā)展到1996 年的 7 億美元間 ,星巴克一直在使用它最初的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。雖然原來的系統(tǒng)能夠使用,但是星巴克的管理層知道,在支持供應(yīng)鏈的過程中系統(tǒng)浪費了很多資源。因此早在 1995 年,星巴克就決定更新供應(yīng)鏈技術(shù)。它設(shè)定的目標(biāo)是:建立一個技術(shù)水平先進、集成的供應(yīng)鏈系統(tǒng),該系統(tǒng)能極大降低未被發(fā)現(xiàn)的成本 ,提高客戶服務(wù)水平,保持穩(wěn)定

25、的產(chǎn)品質(zhì)量。最初 ,星巴克認(rèn)為一個erp 軟件包將是最好的解決方案。按照這種想法,公司的供應(yīng)鏈運作和 it 小組確定了公司的需求,并與業(yè)內(nèi)的erp 廠商進行了接洽,然后當(dāng)整個行動開始了6個月后 ,星巴克發(fā)現(xiàn)沒有一個erp 軟件包可以滿足它的需求。因此它選擇了擇優(yōu)錄用的方法,即將 9 個獨立的部分組合在一起(如下圖 )。達夫說 :“我們之所以選擇這種方法,是因為在任何給定的時點,我們?nèi)绻枰壒?yīng)鏈的任何一個部分,我們就能很容易地替換它,而整個erp 系統(tǒng)卻做不到這一點。這其中最重要的是功能的彈性-它可以對企業(yè)環(huán)境的動態(tài)需求做出反應(yīng)”。雖然項目所需要的時間比預(yù)期長,但是達夫反復(fù)強調(diào): “我們沒

26、 6-9 個月都會取得一定的進展。過去我們總是零散地看待問題,現(xiàn)在我們有了一個整體的觀念”。擇優(yōu)錄用需要較長的時間的原因之一是,星巴克用了很多時間來挑選和集成軟件包。達夫說 :“供應(yīng)商管理需要做很多的工作,當(dāng)你同一個伙伴合作時,你必須與他們建立用好、穩(wěn)定的工作關(guān)系 ,這一切不是靠一朝一夕能做到的”。達夫認(rèn)為 :“目前的挑戰(zhàn)是如何管理好系統(tǒng)的集成,以及保持版本的不斷更新,但是我們有大量聰明優(yōu)秀的人才,因此我們相信一定可以找到有效的解決方案”。達夫說 ,到目前為止 ,星巴克公司對于擇優(yōu)錄用的方案非常滿意。公司的總庫存、 廢品庫存、訂單延遲時間、 緊急訂單以及其他一些方面都有明顯的下降。達夫拒絕給出

27、具體的數(shù)據(jù),但是他說他的部門可以對40%的投資回報負(fù)責(zé),他說 : “我非常希望能夠回去告訴我們的cfo,這就是我們投資所帶來的回報”。info轉(zhuǎn)載此文章只為傳遞更多信息，并不代表本網(wǎng)觀點。文章來源于中國物流與采購聯(lián)合會文章來自: 萬聯(lián)網(wǎng)() 詳文參考：http:/ 價值觀及人力資源系統(tǒng)相互支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終有助于創(chuàng)造出成功的企業(yè)故事，使之不再依賴于傳統(tǒng)的對待員工的理念。公司背景正如我們今天都知道的，星巴克咖啡公司創(chuàng)建于1987年?，F(xiàn)任的董事長兼首席執(zhí)行官是霍華德 ?舒爾茲，他于1982年至 1985年間與公司的最初創(chuàng)始人一起共事，后來買下了這家公司。 在 1987年時，星巴克公司有十一家店。最初的商業(yè)計劃是向投資方承諾在五年內(nèi)