淺議建筑施工企業(yè)工程成本管理

1、淺議建筑施工企業(yè)工程成本管理【摘要】建筑施工企業(yè)的工程成本管理是企業(yè)獲取利潤 的主要途徑，是企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地的保證。企 業(yè)應(yīng)該從多方面考慮控制施工項目的成本，不斷提高利潤， 增強效益，在激烈的市場競爭中保持自己的優(yōu)勢。隨著我國市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨的競 爭日益激烈，施工企業(yè)為了提高自身競爭力，在保證工程質(zhì) 量的同時不得不把工程項目的成本控制提到重要位置。但現(xiàn) 實中工程項目成本管理卻存在許多弊端，諸如由于成本的基 礎(chǔ)管理工作不完善，沒有建立有效的項目管理臺帳，各種原 始資料記錄、統(tǒng)計工作不準確，虛假成分多，而不能有效的 對成本進行分析和控制；成本管理核算也只是被動的記賬

2、、 算賬，其側(cè)重點是對施工過程中發(fā)生的各項支出進行歸集、 分配很少在成本控制方面做出必要的反映和會計監(jiān)督，成本 支出的隨意性很大；成本管理偏重于事后管理，忽視了事前 的預(yù)測和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防作用；在成本 責(zé)任方面，沒有形成一套責(zé)任預(yù)算、責(zé)任核算和責(zé)任分析的 管理體系，沒有與項目的經(jīng)濟責(zé)任制度密切結(jié)合。當(dāng)前施工 企業(yè)的成本管理，只是會計的事后核算，而不是事前預(yù)防和 事中控制。原因有成本意識淡薄，簡單的認為成本管理是財 務(wù)部門或是上級領(lǐng)導(dǎo)的是與自己無關(guān)，只是注重生產(chǎn)任務(wù)的 完成和承包盈虧，在群體中產(chǎn)生負效應(yīng)。因此動員企業(yè)全體 員工參與成本控制，深化企業(yè)的成本管理勢在必行。1. 成本

3、控制中應(yīng)遵循的原則項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，建筑 企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵 循以下原則。1.1成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的， 在于通過成本管理的各種手段，不斷降低施工項目成本。一 方面挖掘各種降低成本的能力，另一方面要從實際出發(fā)，制 定通過主觀努力可能達到的合理的最低成本水平。1.2全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員 和全過程的管理。全員控制包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 和班組經(jīng)濟核算。全過程控制要求成本控制工作要隨著項目 施工進展的各個階段進行，使項目成本自始至終至于有效控 制之下。1.3責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工

4、過程中，項 目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責(zé)任的同時，享有 成本控制的權(quán)利，同時項目經(jīng)理要對個部門、各班組在成本 控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。2. 施工前做好全面財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營中最重要和最有效的內(nèi)部控制機制，對于施工項目來說，執(zhí)行全面財務(wù)預(yù)算制度在控制 工程成本、提高工程效益方面至關(guān)重要。2. 1建立健全預(yù)算管理組織機構(gòu)在企業(yè)預(yù)算管理機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)下，在項目部成立預(yù)算小 組，由項目經(jīng)理任組長，成員至少包括各部門負責(zé)人，使預(yù) 算工作輻射到各個部門中去。2. 2完善預(yù)算的具體實施辦法首先是收入預(yù)算，項目部根據(jù)工程進度控制主要的工程 節(jié)點，把節(jié)點細分到施工班組。

5、項目部計劃經(jīng)營部門根據(jù)審 批的班組施工計劃計算出每個月可以完成的工程量，把各班 組完成工程量匯總成為整個項目部月份完成工程量。對于施 工過程中出現(xiàn)合同變更、索賠等不可預(yù)見事項時，應(yīng)及時對 預(yù)算進行調(diào)整。其次是成本費用預(yù)算，各部門將各自的費用 支出羅列出來，細分到月份，然后由財務(wù)部門進行成本費用 分類匯總。比如材料費的預(yù)算，班組根據(jù)施工計劃安排各個 月份所需材料及工具等，經(jīng)工程隊匯總交項目經(jīng)理審核后， 由物資設(shè)備部門根據(jù)各項材料的市場價格計算出采購計劃 所需資金，由此形成材料費的預(yù)算。其他費用的預(yù)算方法比 照此方法執(zhí)行2. 3建立全面財務(wù)預(yù)算的考核獎勵制度對班組、工程隊及各部門的預(yù)算規(guī)定偏差百分

6、比，將計 劃執(zhí)行情況的考核結(jié)果與班組、工程隊及各部門的個人收入 結(jié)合起來，做到責(zé)任到人。3. 廉工中嚴格監(jiān)督控制在施工過程中依據(jù)施工預(yù)算，嚴格控制各部位成本。3.1材料費、人工費、機械費和間接費的控制3. 1. 1材料費的控制。材料費占工程總成本的60%-70%以上，且涉及的范廣、內(nèi)容復(fù)雜，在保證質(zhì)量的前提下降低成本對能否實現(xiàn)成本目標至關(guān)重要。對工程中耗用的材 料，可以采用限額領(lǐng)料的辦法?？刂撇少彸杀?，在采購過程 中要保證材料質(zhì)量，比質(zhì)比價、比運距盡量降低材料采購成 本。另外要嚴格執(zhí)行采購計劃，防止材料積壓和超額資金占 用，再有大力做好材料的修舊利廢工作和加強工地材料的保 管防止材料丟失。3.

7、 1.2人工費的控制。人工費占全部工程總成本的20%-30%以上，控制人工費，要做好以下工作：一是工資獎 金支出必須堅持由上級勞資部門審批，防止獎金的隨意發(fā) 放；二是采取招標方式選擇勞務(wù)隊伍，使用素質(zhì)好，價格合 理的隊伍；三是狠抓現(xiàn)場管理，嚴格控制非生產(chǎn)用工和輔助 用工；四是嚴格分包隊伍結(jié)算，要按照分部分項工程量計算 定額用工。分包結(jié)算堅持由公司或分公司有關(guān)部門審核制 度，把分包結(jié)算工日用量控制在預(yù)算范圍內(nèi)。五是抓好項目 人員的教育和培訓(xùn)，提高勞動生產(chǎn)率，減少人工費支出。3. 1. 3機械費的控制。機械費約占工程總成本的5%-8%,要加強機械設(shè)備管理，提高其完好率和利用率，減少機械使 用費和維

8、護費。對那些特種施工機械，可以釆用外租的辦法 減少折舊、維修保養(yǎng)的費用。根據(jù)工程特點考慮機械設(shè)備的 組合，降低機械設(shè)備使用費。3.1.4間接費的控制。間接費占全部工程總成本的 3%-5%,為嚴格加強對間接費用支出控制，要建立間接費控 制責(zé)任制，將間接費分解為單項費用指標，明確落實到各職 能部門及人員。工程項目部按工程施工任務(wù)單編制間接費支 出計劃，實行費用要素歸口管理，確定節(jié)約降低費用額度， 下達控制指標，并按照間接費控制責(zé)任制的要求，對責(zé)任單 位和人員實行預(yù)算支出管理。3. 2嚴格控制工程現(xiàn)場的變更簽證現(xiàn)場簽證一方面是工程實施修改變更的要求，另一方面 也是工程決算的重要依據(jù)。在處理變更簽證中

9、必須有章可 循，按一定程序執(zhí)行。具體做法：工程變更時，首先由工程 管理專業(yè)人員根據(jù)變更的具體要求，明確需要變更的具體要 求，明確需要變更的工程內(nèi)容和工程量，提出變更聯(lián)系單， 并由本部門負責(zé)人審核，若涉及費用問題的聯(lián)系單應(yīng)轉(zhuǎn)入預(yù) 算部門，由造價工程師核算確定變更所增加或減少的投資額 后，再按照聯(lián)系單審批權(quán)限、審批程序，層層把關(guān)，審批發(fā) 放，作為工程決算依據(jù)。對工程重大變更，特別是隱蔽性的, 應(yīng)邀請相關(guān)部門進行檢查，就工程變更原因、以及手續(xù)是否 齊全，變更工程量是否準確等方面進行核查和確認。3. 3從技術(shù)和安全角度進行控制在技術(shù)方面，采取各種先進施工技術(shù)方案來控制項目成 本，制定先進、合理的施工方案，在確保安全和質(zhì)量的前提 下，使成本投入最小化。具體來說，從施工方法的確定、機 具的選擇、合理的施工順序、準確的材料估算等方面，技術(shù) 人員都要采用合理的手段降低成本。安全方面要杜絕安全事 故的發(fā)生，嚴格安全檢查獎懲制度，為現(xiàn)場人員購買保險， 降低項目的風(fēng)險。4. 施工完畢分析比較財務(wù)部門會同相關(guān)部門對各個工程項目的工程成本進 行分析比較，找出成本存在的差距，分析引起成本增加的原因，在下一個工程中引以為戒。同時明確獎懲，對同質(zhì)同量 的項目給予成本低的項目組獎勵。總之，建筑企業(yè)的項目成本控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,實際操作應(yīng)因地制宜,盡量做到事