中遠(yuǎn)集團(tuán)深化企業(yè)改革的對(duì)策與措施

1、中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))總公司總部管理狀況診斷及改進(jìn)建議咨 詢 報(bào) 告中遠(yuǎn)集團(tuán)深化企業(yè)改革的對(duì)策與措施最終報(bào)告之二清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院中遠(yuǎn)課題項(xiàng)目組二零零零年二月目 錄第一節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理狀況診斷1（一）中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì)11較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想22較為有力的資源調(diào)配手段23規(guī)模和品牌的優(yōu)勢(shì)24有一定的人才優(yōu)勢(shì)35與中央和地方政府的關(guān)系和社會(huì)基礎(chǔ)較好36集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng)3（二）集團(tuán)現(xiàn)行組織管理模式的主要問題31總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：42管理缺乏重心，行政性干預(yù)多63對(duì)二級(jí)公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責(zé)任分割。64考核方式單一、指標(biāo)沖突75人力資源

2、管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)，以強(qiáng)化對(duì)員工的全方位激勵(lì)96副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級(jí)公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等107企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降10第二節(jié)、改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理模式的指導(dǎo)原則13（一）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要131現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)的一般原則132可供借鑒的國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)典型管理模式143跨國經(jīng)營的國際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式17（二）適應(yīng)航運(yùn)主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要201世界航運(yùn)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)202中遠(yuǎn)在本土競(jìng)爭(zhēng)中面臨的挑戰(zhàn)213中遠(yuǎn)集團(tuán)以中集為主推行“營銷一體化”面臨的問題214中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式調(diào)整的方向22（三）適應(yīng)中

3、遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要22（四）中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想231總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則232總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段243中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)構(gòu)思244循序漸進(jìn)推進(jìn)集團(tuán)公司全面改制25第三節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的具體建議27（一）六項(xiàng)調(diào)整271總部功能調(diào)整272強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能303建立新的考核體系304加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌的管理功能315強(qiáng)化副總裁的業(yè)績(jī)責(zé)任，設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)326成立專業(yè)化機(jī)構(gòu)從事集團(tuán)內(nèi)資源重組及資產(chǎn)托管、經(jīng)營業(yè)務(wù)33（二）四大關(guān)鍵流程351戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的流程352預(yù)算控制的流程363審計(jì)流程384高級(jí)人才考核與選拔

4、流程38（三）突出資本運(yùn)作一個(gè)核心39第一節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理狀況診斷（一）中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì)中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司成立于1961年，成立之初僅有4艘船舶，2.26萬載重噸的船隊(duì)規(guī)模。此后，在國家的認(rèn)可下按照國際慣例制訂了“貸款買船，負(fù)債經(jīng)營，盈利還貸，自我發(fā)展”的戰(zhàn)略方針。八十年代，中遠(yuǎn)在國家改革開放政策和經(jīng)濟(jì)體制改革政策的指引下，注重船隊(duì)結(jié)構(gòu)的完善調(diào)整，增加了航線、班輪的覆蓋面和密度，使中遠(yuǎn)形成了集集裝箱船、散裝船、滾裝船、雜貨船、油輪、多用途船、木材船、載駁船和客船等于一身的綜合型遠(yuǎn)洋航運(yùn)船隊(duì)，成為世界航運(yùn)界的主力船隊(duì)之一。九十年中前期，中遠(yuǎn)進(jìn)入了高速發(fā)展時(shí)期，為了迅速壯大國家

5、遠(yuǎn)洋航運(yùn)事業(yè)，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，1993年2月16日，以中國遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司為核心企業(yè)，由廣州、上海、天津、青島、大連遠(yuǎn)洋航運(yùn)公司，中國外輪代理總公司、中國船舶燃料供應(yīng)總公司、中國汽車運(yùn)輸總公司等國有大型企業(yè)組成的跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)、多層次、多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)成立后，先后提出了“多元化”和“營銷一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略。大力發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)和空運(yùn)業(yè)，以分擔(dān)航運(yùn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅游、勞務(wù)和空運(yùn)等專業(yè)公司。至1998年，陸上產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠(yuǎn)在國內(nèi)資產(chǎn)的50，營業(yè)收入占全集團(tuán)收入的12。從1993年開始至1998年4月，中遠(yuǎn)集團(tuán)分步驟對(duì)對(duì)遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)經(jīng)營體制

6、進(jìn)行了以專業(yè)化集約經(jīng)營、營銷一體化為主旨的兩次改革，完成了集裝箱、散貨和雜貨船隊(duì)從“集中經(jīng)營”到“集中管理”的過渡，共完成了470多艘船的交接，基本上將原來主要的地區(qū)性船公司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊(duì)的經(jīng)營公司。此外，還對(duì)中遠(yuǎn)駐海外機(jī)構(gòu)進(jìn)行了以“變管理型為經(jīng)營型”為主旨的改革。經(jīng)過6年的發(fā)展，中遠(yuǎn)集團(tuán)初步形成了國內(nèi)以“專業(yè)條線”和海外以“地塊原則”為主的管理系統(tǒng)。統(tǒng)一管理著下屬8萬多員工及上千個(gè)全資和控股企業(yè)。根據(jù)中遠(yuǎn)集團(tuán)1998年匯總財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)，至1998年底，中遠(yuǎn)集團(tuán)擁有總資產(chǎn)923億元人民幣，其中境內(nèi)直屬企業(yè)569億元人民幣，海外354億元人民幣。集團(tuán)資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)分布為：遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)及其

7、相關(guān)產(chǎn)業(yè)約占59，房地產(chǎn)約占4，貿(mào)易約占2，工業(yè)約占2，其他（總部）約占33。1998年中遠(yuǎn)集團(tuán)共實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額6.6億元人民幣，其中境內(nèi)直屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額2.1億元人民幣，境外企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額4.5億元人民幣。中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如圖1所示：圖1 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組在項(xiàng)目進(jìn)行期間進(jìn)行了大量的訪談和調(diào)研，前后在總部和主要二級(jí)單位訪談了上百人次，發(fā)放了幾百份問卷，獲得大量第一手材料。從訪談中可以清楚地感覺到中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在以下幾方面：1較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 中遠(yuǎn)集團(tuán)高層在主業(yè)（航運(yùn)業(yè)和緊密相關(guān)業(yè)）戰(zhàn)略思想方面有較為明確的思路：通過組織和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應(yīng)用來實(shí)施營銷一體化，

8、建立以客戶滿意為中心的品牌服務(wù)體系、基礎(chǔ)管理系統(tǒng)和相應(yīng)企業(yè)文化，完成從生產(chǎn)（運(yùn)力）導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營銷（客戶）導(dǎo)向的戰(zhàn)略飛躍。（見魏家?？偛?999年7月12日發(fā)表在“中國遠(yuǎn)洋”的文章）2較為有力的資源調(diào)配手段 由于集團(tuán)形成歷史基礎(chǔ)較好，集團(tuán)總部對(duì)重要人事安排、重要投資項(xiàng)目決策和資金等經(jīng)營資源的調(diào)配有有效的手段和充分的權(quán)限。3規(guī)模和品牌的優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)期的海內(nèi)外經(jīng)營，使中遠(yuǎn)COSCO成為中國企業(yè)中在海外網(wǎng)點(diǎn)和代理關(guān)系最多的企業(yè)，COSCO和Bank of China（中國銀行），Tsingtao（青島啤酒）并列成為中國的三大國際知名品牌。經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)信譽(yù)和品牌優(yōu)勢(shì)是中遠(yuǎn)集團(tuán)重要的核心資源。4有一定的人才優(yōu)勢(shì)

9、總部干部年輕，知識(shí)結(jié)構(gòu)可塑性強(qiáng)；二級(jí)公司管理層經(jīng)驗(yàn)豐富 ；三級(jí)公司管理者中有不少優(yōu)秀人才。但值得注意的是，集團(tuán)的總體人才優(yōu)勢(shì)正在迅速弱化。5與中央和地方政府的關(guān)系和社會(huì)基礎(chǔ)較好中遠(yuǎn)集團(tuán)是國務(wù)院重點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)和國家確定的56家大型試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一，其所屬的遠(yuǎn)洋船隊(duì)是中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)的主力。中遠(yuǎn)集團(tuán)的改革與發(fā)展受到中央政府的高度重視，中遠(yuǎn)集團(tuán)及其下屬企業(yè)有良好的信譽(yù)，與各金融機(jī)構(gòu)及有關(guān)地方政府有良好的關(guān)系。6集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng)中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司是中國最早直接參與國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)之一，具有優(yōu)良的傳統(tǒng)和較強(qiáng)的適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的能力。集團(tuán)上下具有較強(qiáng)的改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)。（二）集

10、團(tuán)現(xiàn)行組織管理模式的主要問題項(xiàng)目組的內(nèi)外訪談和調(diào)研還顯示，中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)有管理模式中有以下幾個(gè)方面問題表現(xiàn)較為突出：· 總部領(lǐng)導(dǎo)力和向心力不斷下降，二級(jí)子公司，離心發(fā)展趨勢(shì)加強(qiáng)，利益共同體和集體榮譽(yù)觀念在淡化；· 業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力不斷下降，戰(zhàn)略策劃和監(jiān)控能力較弱，決策和責(zé)任機(jī)制不利于發(fā)展新業(yè)務(wù)和抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)；· 員工士氣不高，業(yè)務(wù)人員和經(jīng)理層隊(duì)伍不穩(wěn)；· 集團(tuán)品牌缺少專門經(jīng)營，企業(yè)文化更新跟不上形式的發(fā)展；· 缺少經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換成功的典型；造成這些問題的原因很多，比如經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、營業(yè)收入周期性下滑、專業(yè)化改革實(shí)施中損害了一部分二級(jí)公司利益、營銷一體化思

11、路不統(tǒng)一、實(shí)際推進(jìn)中產(chǎn)生離心力等，但究其總部管理上的原因，可以歸納為以下七個(gè)因素：· 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用；· 管理缺乏重心和力度，行政性干預(yù)多；· 對(duì)二級(jí)公司多頭管理中職能的交叉和重疊過多；· 考核方式單一，實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立；· 人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)；· 副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級(jí)公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等。· 企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊，集團(tuán)凝聚力正在下降，品牌資源沒有充分發(fā)揮作用；由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協(xié)調(diào)需求大，忙于事務(wù)性工作、決策滯后或低質(zhì)量

12、；使總部對(duì)下屬公司的支持、服務(wù)和管理難以到位；總部工作部門產(chǎn)生官僚化和隨意化傾向；總部工作人員的職責(zé)和績(jī)效無法考核；使得下屬公司對(duì)總部應(yīng)該創(chuàng)造的附加值和貢獻(xiàn)率產(chǎn)生疑問1總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：從中遠(yuǎn)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮到二級(jí)公司目前的構(gòu)架，公司總部應(yīng)是以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹鳎渲饕氊?zé)應(yīng)是把握長(zhǎng)期戰(zhàn)略，培養(yǎng)戰(zhàn)略干部和實(shí)施財(cái)務(wù)控制，但中遠(yuǎn)總部職能部門更習(xí)慣于行政性管理和干預(yù)。原因在于中遠(yuǎn)集團(tuán)總部由原遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司的職能部門發(fā)展而來，中遠(yuǎn)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)演變經(jīng)歷了由集團(tuán)拼并向?qū)I(yè)化管理的轉(zhuǎn)變，總部以控股方式管理多元化、多類型業(yè)務(wù)的功能和管理運(yùn)輸業(yè)務(wù)功能未能徹底分離。因此或多或少帶

13、有原有的行政管理模式的弊端?？偛抗δ芏ㄎ徊磺?，致使有些職責(zé)過細(xì)，導(dǎo)致處理關(guān)鍵戰(zhàn)略性問題的人員和精力不足：如管理部的企管處一半人都在負(fù)責(zé)成本控制，在京子公司的定編定員工作也由企管處負(fù)責(zé)，而整個(gè)集團(tuán)的管理體系只有兩個(gè)人來負(fù)責(zé)；整個(gè)運(yùn)輸部負(fù)責(zé)航運(yùn)業(yè)務(wù)，運(yùn)輸部的指標(biāo)考核具體到了箱量和月計(jì)劃編制，但是船隊(duì)規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處的三個(gè)人承擔(dān)。其精力與時(shí)間的有限必然造成實(shí)施不利?？偛砍袚?dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)：如，機(jī)務(wù)管理由管理部的技術(shù)處負(fù)責(zé)，而這些完全可以由各個(gè)航運(yùn)公司做好；若干決策權(quán)限過于集中，由遠(yuǎn)離一線的部門做出對(duì)一線業(yè)務(wù)的決策，勢(shì)必造成決策緩慢，與實(shí)際脫離。表現(xiàn)在買、造船的技術(shù)與船型的決策，二級(jí)公司用

14、人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。以買、造船的決策過程為例，中遠(yuǎn)集團(tuán)買、造船的決策過程如圖2所示。如此復(fù)雜的決策程序帶來以下問題：(1) 參與方太多，且缺乏有效購船決策規(guī)則，導(dǎo)致決策緩慢； (2) 船舶市場(chǎng)調(diào)研分工的不合理，商務(wù)談判與技術(shù)談判的脫節(jié)；(3)船貿(mào)公司沒有真正形成市場(chǎng)化運(yùn)作；(4) 多方參與易泄密且責(zé)任不清。這些因素是中遠(yuǎn)集團(tuán)船舶的購置高成本的部分原因。在買、造船的過程中，權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次，致使沒有任何一個(gè)部門、任何一個(gè)人會(huì)對(duì)新造船的成本與技術(shù)負(fù)責(zé)到底。在市場(chǎng)起伏較大的遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)，船公司應(yīng)當(dāng)隨著市場(chǎng)波動(dòng)及時(shí)調(diào)整船隊(duì)結(jié)構(gòu)：在市場(chǎng)低谷時(shí)為下一個(gè)市場(chǎng)繁榮周期訂購船，在貨源充足時(shí)持有船

15、，當(dāng)市場(chǎng)下滑時(shí)出售老舊船。這樣做可使船公司節(jié)約購建船成本和運(yùn)營成本。然而，及時(shí)調(diào)整船隊(duì)意味著管理的復(fù)雜程度增加，要求決策者對(duì)航線調(diào)整和貨源周期有準(zhǔn)確的感受，決策效率要高，租船比例要提高，船貿(mào)代理的專業(yè)化水準(zhǔn)要高。從中遠(yuǎn)的情況看，將買、造船決策權(quán)下放到二級(jí)船公司更有利于實(shí)現(xiàn)這些要求。圖2 中遠(yuǎn)買造船決策過程圖戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實(shí)施性：中遠(yuǎn)集團(tuán)自成立以來雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn)略的推進(jìn)和實(shí)施效果并不理想。一方面，中遠(yuǎn)十分重視總部研究中心的建設(shè)和國外資料的搜集，其重視程度令國內(nèi)一般大型企業(yè)集團(tuán)望塵莫及。項(xiàng)目組看到若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告都十分注重方法的多樣性和科學(xué)性；但另一方面，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中對(duì)可操作性論

16、述不夠，尤其缺少對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系、目標(biāo)實(shí)施順序和階段實(shí)施強(qiáng)度的分析都顯欠缺。戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實(shí)施性的主要原因是：· 戰(zhàn)略制定者和實(shí)施者的責(zé)任不明確，盡管制訂規(guī)劃時(shí)也要求二級(jí)子公司上報(bào)資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級(jí)和三級(jí)公司決策經(jīng)營人員參與戰(zhàn)略制定的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒有能形成對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的責(zé)任感，也不會(huì)對(duì)實(shí)施是否成功負(fù)責(zé)。· 總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過遠(yuǎn)，缺乏實(shí)戰(zhàn)感；戰(zhàn)略實(shí)施過程中需根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化適時(shí)確定新的焦點(diǎn)和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員或機(jī)構(gòu)承擔(dān)該項(xiàng)任務(wù)，即沒有人自始至終對(duì)一項(xiàng)戰(zhàn)略的制定與事實(shí)負(fù)責(zé)到底。· 中遠(yuǎn)“船”太大，缺少“滅頂之災(zāi)”的危機(jī)意識(shí)和緊迫

17、感；2管理缺乏重心，行政性干預(yù)多以職能劃分的總部各個(gè)部門均對(duì)二級(jí)子公司插手管理，導(dǎo)致對(duì)二級(jí)公司管理水平下降，主要表現(xiàn)為：· 每個(gè)職能部門均有權(quán)過問二級(jí)子公司經(jīng)營過程中的某一部份，但對(duì)每個(gè)二級(jí)子公司的全面業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負(fù)責(zé)任的指導(dǎo)；· 對(duì)二級(jí)子公司的考核指標(biāo)是由職能部門或政府部門提出，而不同部門的考核指導(dǎo)思想不一樣，指標(biāo)沖突，權(quán)重不明顯，不利于調(diào)動(dòng)二級(jí)子公司的積極性；· 面對(duì)不同的產(chǎn)業(yè)，不同的市場(chǎng)發(fā)展要求，總部對(duì)二級(jí)公司的管理由于經(jīng)驗(yàn)不夠或精力不足，往往管不到位，管不到“點(diǎn)子”上。原因分析：管理劃分過細(xì)，缺乏重點(diǎn)，未能強(qiáng)調(diào)總部管理的績(jī)效原則。一是計(jì)劃經(jīng)

18、濟(jì)模式下行政管理部門權(quán)力分割相互制約弊病的延續(xù)，也是對(duì)國務(wù)院部門對(duì)口匯報(bào)的某種需要；二是集團(tuán)成立后，原來的部門逐步承擔(dān)了陸上產(chǎn)業(yè)及船運(yùn)相關(guān)業(yè)的管理工作，而并沒有對(duì)這些部門的管理能力做適當(dāng)?shù)臋z驗(yàn)。中遠(yuǎn)集團(tuán)管理缺乏重點(diǎn)和實(shí)際效果的另一個(gè)客觀原因是因?yàn)榭偛刻幨胰藛T過于年輕和缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。中遠(yuǎn)二級(jí)公司管理人才知識(shí)結(jié)構(gòu)偏重航運(yùn)，且主要經(jīng)營者為50歲左右，而在總部，管理干部平均年齡為34歲，同時(shí)缺少高級(jí)職稱人員和一線經(jīng)驗(yàn)豐富的人員。由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，容易引起決策延誤，也無法對(duì)一線提供有效支持和服務(wù)；同時(shí)也容易滋長(zhǎng)擺架子、打官腔的“小政府”習(xí)氣，會(huì)增加集團(tuán)內(nèi)部的離心傾向，二級(jí)公司干部對(duì)這一點(diǎn)反映比較大。3對(duì)二級(jí)

19、公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責(zé)任分割。中遠(yuǎn)集團(tuán)總部各部門因職能劃分不合理而造成管理職能交叉和管理不協(xié)調(diào)：· 管理業(yè)務(wù)交叉：計(jì)劃投資處在做生產(chǎn)經(jīng)營分析中與運(yùn)輸部之間的交叉；支持船舶運(yùn)行的機(jī)務(wù)工作不在運(yùn)輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營運(yùn)分析在發(fā)展部；海外管理、陸上管理不由管理部負(fù)責(zé)，而是由發(fā)展部負(fù)責(zé)；買、造新船與報(bào)廢船分兩個(gè)部門管；· 管理層級(jí)不對(duì)等：海外公司的大塊資產(chǎn)僅僅由一個(gè)處室來管理；· 監(jiān)督機(jī)制不順：職權(quán)劃分造成信息共享度低，各部門需要的財(cái)務(wù)和經(jīng)營信息被分割，不能共享，導(dǎo)致監(jiān)督機(jī)制的不順；· 新產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)不利：管理責(zé)任的分割不利于對(duì)現(xiàn)有

20、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持與控制，更不利于新興產(chǎn)業(yè)的開發(fā)，如綜合物流和信息技術(shù)開發(fā)，由于各個(gè)部門各自為政，無法集中集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)全力開發(fā)。在項(xiàng)目訪談中，部分中遠(yuǎn)干部對(duì)總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法和項(xiàng)目組分析比較一致（見表1）。表1：總部與下屬企業(yè)職能權(quán)限訪談?dòng)涗泤R總 資料來源：根據(jù)在京訪談的38份訪談紀(jì)要整理，其中有效回答30人，無效回答2人，未回答6人。涉及方面有代表性的說法總部管理得過細(xì)，且采用行政命令式計(jì)劃經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式- 放權(quán)不夠- 大小投資項(xiàng)目都要經(jīng)總部審批- 下屬公司聘用人才必須經(jīng)過人力資源中心- 利潤(rùn)指標(biāo)硬性分派，忽視下屬公司利益權(quán)限不清，責(zé)任不明- 缺乏規(guī)范性規(guī)定- 權(quán)限分配不清總部未發(fā)

21、揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用- 下屬公司獨(dú)立經(jīng)營，各自為政- 總部控制力不強(qiáng)- 下屬公司之間存在競(jìng)爭(zhēng)4考核方式單一、指標(biāo)沖突從考核指標(biāo)體系看，中遠(yuǎn)對(duì)二級(jí)子公司的控制更多的是以行政手段而不是以資產(chǎn)為紐帶。目前的指標(biāo)考核體系分三大類、共22條指標(biāo)，而其中真正以資產(chǎn)為紐帶的指標(biāo)只有利潤(rùn)總額，投資回報(bào)率及運(yùn)費(fèi)回收率等，只占考核指標(biāo)總權(quán)重的25%。對(duì)于船隊(duì)管理、質(zhì)量管理、管理基礎(chǔ)工作等管理性指標(biāo)，則是通過對(duì)二級(jí)子公司上報(bào)的總結(jié)材料進(jìn)行評(píng)估。中遠(yuǎn)集團(tuán)對(duì)二級(jí)公司主要從三個(gè)方面設(shè)定了考核指標(biāo)（見下圖）。圖3：考核指標(biāo)圖示現(xiàn)行考核體系主要問題為：· 各類指標(biāo)分別由不同部門提出，由不同部門的考核，指標(biāo)內(nèi)在關(guān)聯(lián)性被嚴(yán)重

22、忽視，有些指標(biāo)甚至矛盾，如貨運(yùn)量與貨運(yùn)周轉(zhuǎn)量之間存在矛盾，國有資產(chǎn)保值增值率與還貸指標(biāo)完成率之間存在矛盾等；· 考核方式通常是由下屬相應(yīng)部門上報(bào)材料，有應(yīng)付之嫌，很難對(duì)二級(jí)子公司做真實(shí)評(píng)價(jià)。· 訪談中得知，二級(jí)公司認(rèn)為利潤(rùn)在最終的年終考評(píng)中起決定性的作用，表明這套考核指標(biāo)體系在實(shí)際中起的作用不大。在訪談中當(dāng)問及中遠(yuǎn)集團(tuán)通常用什么經(jīng)營或財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量及考核總公司及下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)時(shí)，回答結(jié)果表明：利潤(rùn)指標(biāo)在人們心目中最為重要，而資產(chǎn)收益率/貢獻(xiàn)率卻不被重視，具體回答頻率見圖4?，F(xiàn)行考核體系對(duì)信息的分割給總部實(shí)施審計(jì)和財(cái)務(wù)監(jiān)控造成了巨大困難：· 職權(quán)劃分過細(xì)造成信息

23、共享度低，問題不易暴露，不易分析。· 對(duì)二級(jí)公司績(jī)效審計(jì)滯后，有時(shí)發(fā)現(xiàn)問題后，獎(jiǎng)勵(lì)已兌現(xiàn)或離任評(píng)估已經(jīng)完成。· 審計(jì)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)的偏窄性和對(duì)非財(cái)務(wù)審計(jì)方面知識(shí)不足，難以實(shí)施有效的經(jīng)營和管理審計(jì)。· 由于管理部、運(yùn)輸部和發(fā)展部的分頭介入，財(cái)金人員對(duì)二級(jí)公司無法掌握經(jīng)營全貌，對(duì)其上報(bào)的預(yù)算不能真正審核。· 財(cái)金部人員忙于制作報(bào)表，籌措資金和大量事務(wù)性工作，沒有精力設(shè)計(jì)和維護(hù)一套有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理會(huì)計(jì)體系。· 由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差，成本不實(shí)，資產(chǎn)不實(shí)等原因，現(xiàn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)/指標(biāo)并不能真實(shí)反映業(yè)績(jī)，監(jiān)控和考核往往失去意義。圖4：訪談對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)回答頻率 資料來

24、源：根據(jù)59份訪談?dòng)涗浾硐录?jí)單位的重要投資由上級(jí)決策時(shí)，其主要績(jī)效指標(biāo)不該是利潤(rùn)，而是對(duì)集團(tuán)毛收入額貢獻(xiàn)率或貢獻(xiàn)值，而這一考核概念在中遠(yuǎn)尚未得到普遍應(yīng)用。5人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)，以強(qiáng)化對(duì)員工的全方位激勵(lì)目前，中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關(guān)系，項(xiàng)目組在總部和下級(jí)公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。下圖是在項(xiàng)目組訪談中中遠(yuǎn)職工對(duì)人員晉升主要依據(jù)的回答頻率見圖5。圖5：訪談分析但是，調(diào)查也顯示，現(xiàn)在的中遠(yuǎn)集團(tuán)人事政策無法真正激勵(lì)和留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵人才流失傾向值得關(guān)注（見表2）。表2：對(duì)人事政策有效性評(píng)估的訪談分析百分比代表性說法無效74%思想與現(xiàn)實(shí)差距太大，官本位嚴(yán)重，找不

25、到發(fā)展空間；工資低，待遇差，安置，住房無激勵(lì)機(jī)制；職務(wù)工資無法體現(xiàn)技術(shù)人員價(jià)值；8年合同不合理；總部與下屬公司人事政策上有區(qū)別對(duì)待；對(duì)“人”不重視，約束人的思想，創(chuàng)造力；效果不好14%待遇比市場(chǎng)少，升遷自我發(fā)展機(jī)會(huì)少；工資不能與效益掛鉤；能吸引人，但不能留住人；激勵(lì)缺乏自主；未能按職位漸進(jìn)培訓(xùn)人才，拔苗助長(zhǎng)還可以12%對(duì)年輕人來講鍛煉機(jī)會(huì)很大；敢于用人，用年輕人；對(duì)海外人員派住不要成為一種獎(jiǎng)勵(lì)；吸引人才主要靠大公司的牌子；注：訪談80人，有效回答58人訪談表明，作為重要激勵(lì)手段之一的針對(duì)中遠(yuǎn)管理后備人員的培訓(xùn)效果并不十分理想，主要問題有：· 培訓(xùn)內(nèi)容存在“一刀切”現(xiàn)象，未考慮員工的專

26、業(yè)背景和業(yè)務(wù)需求；· 培訓(xùn)目的不明確，培訓(xùn)與使用脫節(jié)；· 培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用性差；· 職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展；· 培訓(xùn)的形式單調(diào)，不夠靈活；我們注意到，中遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)人才激勵(lì)和培養(yǎng)問題高度重視，有關(guān)中遠(yuǎn)后備干部隊(duì)伍建設(shè)設(shè)想中已經(jīng)針對(duì)上述問題提出了具體的改進(jìn)措施，特別強(qiáng)調(diào)了崗位鍛煉和海外鍛煉的作用。6副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級(jí)公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等訪談中得知中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負(fù)責(zé)總部的某一部門或某一項(xiàng)具體職責(zé)。在這樣的格局下，副總裁各管一條線，彼此溝通并不多，而對(duì)真正需要管理的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位二

27、級(jí)公司，無人專門負(fù)責(zé)到底，或無人能掌握全面實(shí)時(shí)的信息，給予及時(shí)有力的支持。二級(jí)公司需要總部決定的決策，就常常要先通過部門協(xié)調(diào)會(huì)議，或必須上報(bào)總裁辦公會(huì)議協(xié)商解決。通常情況下，二級(jí)公司為排上辦公會(huì)議日程表，則只能借助職能部門的努力或利用非正式關(guān)系?？偛棉k公會(huì)議決策是集體負(fù)責(zé)制，實(shí)際上副總裁并未負(fù)起責(zé)任。7企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降項(xiàng)目組在京訪談的大多數(shù)人對(duì)中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營理念并不太明了、對(duì)現(xiàn)在的企業(yè)文化感受不深（見表3至表6），這種狀況嚴(yán)重影響集團(tuán)凝聚力的形成。 表3：關(guān)于中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的訪談分析調(diào)查結(jié)果百分比代表性說法不知道19%不明確不明確48%過去有過，現(xiàn)在正在搞，目標(biāo)變化快，

28、沒有明確提出；明確33%下海，登陸，上天，航運(yùn)為主，全球化、一體化、多元化；共訪談了57人，有效回答案48人 表4：關(guān)于中遠(yuǎn)企業(yè)文化的訪談分析調(diào)查結(jié)果百分比代表性說法不知道27%感受不多；基本與航運(yùn)有關(guān)；公司是人治而不是法治；有口號(hào)，只是表面文章；不明確48%從前比較濃；專業(yè)化改革中的問題造成人心渙散；企業(yè)越困難越具有可塑料性；明確25%艱苦奮斗，愛國奉獻(xiàn)；工資，房子，待遇優(yōu)厚；沿襲計(jì)劃體制作法；為客戶提供滿意服務(wù)；注：訪談57人，有效回答44份 表5：關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)經(jīng)營理念的訪談分析調(diào)查結(jié)果百分比代表性說法不知道29%經(jīng)營方向總在變化，說不清楚；解決富余職工安置，要管理又要經(jīng)營不明確36%以效

29、益為中心，穩(wěn)定大局，成本控制，改革，國家利益至上，爭(zhēng)創(chuàng)行業(yè)一流明確36%穩(wěn)定效益、安全，客戶服務(wù)，使顧客滿意，以航運(yùn)為主，為國家利益服務(wù)，以客戶為中心注：訪談57人，有效回答31人表6：中遠(yuǎn)管理機(jī)制問題的訪談匯總您認(rèn)為中遠(yuǎn)的管理機(jī)制（流程）哪些是有效的？哪些需要改進(jìn)？為什么？有效的需改進(jìn)的原因 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng) 船舶管理系統(tǒng) 比較完整的辦公程序 中散對(duì)船員管理有效 制約機(jī)制規(guī)范 集體決策 支票管理 運(yùn)費(fèi)回收總部的功能 集團(tuán)總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源不能共享，存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 總部各職能部門對(duì)下屬公司公司多頭領(lǐng)導(dǎo) 總部應(yīng)由管理型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)化監(jiān)督機(jī)制 制度的制訂與執(zhí)行難于統(tǒng)一 制度化管理薄弱

30、 加強(qiáng)審計(jì)，避免報(bào)表虛假 “抓小放大”的管理，缺乏有效控制人才機(jī)制，選聘，激勵(lì) 對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì) 以規(guī)模為基礎(chǔ)確定各下屬公司的工資水平，導(dǎo)致為擴(kuò)大規(guī)模盲目投資 選聘人才機(jī)制不靈活，必須經(jīng)過集團(tuán)人才中心 用人觀念太傳統(tǒng) 集團(tuán)總部人員變化太快 非航運(yùn)專業(yè)管理人員比例低 船公司人員素質(zhì)低組織結(jié)構(gòu)、職能 組織層次太多，反應(yīng)慢，決策時(shí)間長(zhǎng) 管理環(huán)節(jié)過多：例如文件審批 條塊管理不能很好地結(jié)合注：共分析訪談紀(jì)要38份，未回答8份，無效回答2份，有效回答28份。與項(xiàng)目組分析的七個(gè)方面結(jié)果相對(duì)比，中遠(yuǎn)內(nèi)部員工對(duì)管理機(jī)制改革的關(guān)注主要集中在總部功能、監(jiān)督機(jī)制、人才機(jī)制和職

31、能等四個(gè)方面。在訪談中，絕大多數(shù)中遠(yuǎn)干部也希望集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)能夠定位在“抓大事、用好人、敢放權(quán)，重監(jiān)控”（見表7）。表7：管理者的主要職責(zé)管理層目前的主要職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)層今后的主要職責(zé)· 大量決策：投資、用人、資金調(diào)度· 協(xié)調(diào)工作· 行政管理工作· 計(jì)劃制定，與政府溝通· 工作目標(biāo)制定、考核· 管理細(xì)節(jié)多，大局觀不強(qiáng)· 抓生產(chǎn)、安全、突發(fā)性事務(wù)多· 職責(zé)不夠明確抓大事· 制定戰(zhàn)略決策，資產(chǎn)、資金運(yùn)作· 促進(jìn)政府、行業(yè)政策制定，為二級(jí)公司服務(wù)· 把握宏觀機(jī)會(huì)，企業(yè)文化· 注重調(diào)研用好人

32、· 用對(duì)人，用好人· 強(qiáng)化激勵(lì)和約束機(jī)制· 領(lǐng)導(dǎo)思想應(yīng)更加開放敢放權(quán)· 管大不管小· 在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)要有下放權(quán)力的魄力重監(jiān)控· 加強(qiáng)監(jiān)督· 效益考核指標(biāo)要更細(xì)第二節(jié)、改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理模式的指導(dǎo)原則改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和確定總部功能定位的指導(dǎo)思想應(yīng)該是：· 適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要；· 適應(yīng)航運(yùn)主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要；· 適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要。（一）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要1現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)的一般原則西方大集團(tuán)和國內(nèi)成功企業(yè)集團(tuán)的管理模

33、式一般應(yīng)符合以下原則：· 公司總部應(yīng)合理把握在不同的發(fā)展階段實(shí)施戰(zhàn)略管理，財(cái)務(wù)監(jiān)控和具體運(yùn)作管理的比重，使用各種科學(xué)手段優(yōu)化集團(tuán)核心資源配置、通過選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵(lì)機(jī)制，督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績(jī)，為下屬企業(yè)提供附加值。· 集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營單元應(yīng)是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)或具有準(zhǔn)法人地位、獨(dú)立核算的事業(yè)部，主要業(yè)務(wù)單元發(fā)的展方向應(yīng)符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。· 總部功能部門及業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)應(yīng)劃分明確，總部需設(shè)若干副總裁專門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)，且業(yè)績(jī)透明，考評(píng)體系合理。· 總部應(yīng)有能力對(duì)涉及集團(tuán)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)

34、調(diào)與監(jiān)控。· 總部機(jī)構(gòu)精干高效，并有靈活反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，應(yīng)最大限度地避免官僚行為及個(gè)人意志的作用。根據(jù)集團(tuán)的大小不同，業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，不同的集團(tuán)總部適用于不同的管理模式，表8給出三種典型的管理模式的管理目標(biāo)和集團(tuán)總部功能。表8：典型管理模式的管理目標(biāo)和總部功能管理模式財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向管理目標(biāo)· 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化· 紅利/資金回收· 企業(yè)的高質(zhì)量· 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置· 協(xié)調(diào)的管理· 界面管理· 經(jīng)營者隊(duì)伍管理· 企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作效果最大化· 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。

35、3; 市場(chǎng)份額增長(zhǎng)典型集團(tuán)總部功能· 財(cái)務(wù)/司庫· 法律/預(yù)收· 集團(tuán)財(cái)務(wù)· 參股管理· 財(cái)務(wù) · 集團(tuán)控制· 戰(zhàn)略計(jì)劃· 管理者資源發(fā)展· 管理者隊(duì)伍· 財(cái)務(wù)/財(cái)會(huì)· 集團(tuán)采購、銷售、生產(chǎn)協(xié)調(diào)· 集團(tuán)市場(chǎng)營銷· 科研中心根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)總部可組合使用不同的控股管理元素。為能實(shí)現(xiàn)控股層人員精練的目標(biāo)，同時(shí)實(shí)施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。從表9可以看出，操作導(dǎo)向的總部由于管理很細(xì)，總部需要的管理人員很多，而

36、財(cái)務(wù)導(dǎo)向的總部則由于大部分操作性管理功能的下放只需要較少的管理人員。表9：不同管理功能需要的管理要素和人員規(guī)模管理功能需要的管理要素管理部門人員規(guī)模財(cái)務(wù)管理 組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報(bào) 資源配置財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)管理/司庫 參股管理/報(bào)告制度 投資導(dǎo)向/投資審查50 - 60人戰(zhàn)略管理 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃/控制 參股計(jì)劃/M+A項(xiàng)目 通過委員會(huì)進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理 業(yè)務(wù)單位計(jì)劃的協(xié)調(diào) 人事管理/管理能力的發(fā)展 需要時(shí)設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能100 - 120人操作管理 操作控制/預(yù)算管理 中央管理功能/系統(tǒng) 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營的協(xié)調(diào) 采購的協(xié)調(diào)200 - 600人2可供借鑒的國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)典型管理模

37、式· 西門子管理模式西門子模式的特點(diǎn)：產(chǎn)品部的高度自主，為全球事業(yè)部制，可到各地直接設(shè)銷售公司和合資廠；產(chǎn)品部總經(jīng)理參加總裁執(zhí)委會(huì)，執(zhí)委會(huì)中主要副總裁分別負(fù)責(zé)總部職能和海外協(xié)調(diào)；重要的活動(dòng)如信息系統(tǒng)、關(guān)鍵的研發(fā)中心資源、培訓(xùn)、一部分物流，一部分收購兼并，仍由總部控制（見圖6）。圖6：西門子混合型控股組織結(jié)構(gòu)圖· 戴姆勒-奔馳模式該模式的特點(diǎn)是在總部和具體業(yè)務(wù)單位之間加設(shè)一層所謂“超事業(yè)部”（或稱戰(zhàn)略群或子集團(tuán)），以減少管理跨度和適當(dāng)集中管理資源。但總部對(duì)下級(jí)的信息了解增加了一個(gè)層次?？偛恳_定和戰(zhàn)略群SBG管理層的責(zé)任關(guān)系。戴姆勒和美國克萊斯勒公司合并后仍采取這一模式管理（

38、見圖7）。圖7：戴姆勒-奔馳戰(zhàn)略控股組織結(jié)構(gòu)圖· 可供借鑒的馬士基組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化導(dǎo)致世界航運(yùn)/運(yùn)輸集團(tuán)近年來對(duì)其組織結(jié)構(gòu)作大幅度調(diào)整，以下是馬士基進(jìn)行調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)和組織中三個(gè)層次的職能分工（見圖8）。圖8：馬士基組織結(jié)構(gòu)圖馬士基組織調(diào)整的重點(diǎn)是把營銷定價(jià)權(quán)盡量下放到地區(qū)辦事處一級(jí)，以加快一線反應(yīng)速度，提高客戶滿意度，增加價(jià)格手段的力度。航線管理/經(jīng)營則下放到地區(qū)分部。權(quán)力下放的同時(shí)，財(cái)務(wù)和信息部由總部重點(diǎn)控制，尤其是業(yè)務(wù)信息主干網(wǎng)由總部統(tǒng)一設(shè)計(jì)和控制（見表10）。繼馬士基之后，日本三井船公司也開始了權(quán)力下放的組織改革。表10：馬士基組織結(jié)構(gòu)中三個(gè)層次的職能分工馬士基

39、的組織結(jié)構(gòu)中三個(gè)層次的職能分工層次總部決策中心地區(qū)分部利潤(rùn)中心地區(qū)辦事處成本中心功能制訂重大決策和策略；與大客戶建立長(zhǎng)期聯(lián)系；發(fā)展、審核艙位、船期和調(diào)度部署業(yè)務(wù)；核查業(yè)績(jī)，擬定改進(jìn)措施制訂預(yù)算；為地區(qū)辦事處訂立具體目標(biāo)；統(tǒng)管劃規(guī)為本地區(qū)的各條航線；營銷重點(diǎn)成本控制中心；在地區(qū)分部規(guī)定的運(yùn)價(jià)收入框架內(nèi)，決定具體運(yùn)價(jià)；采用戰(zhàn)略控股模式的集團(tuán)公司通常是通過集團(tuán)型子公司實(shí)施控股集團(tuán)的總戰(zhàn)略。這種集團(tuán)型子公司可稱為戰(zhàn)略經(jīng)營單位（Strategic Business Units ，SBU）。SBU可大可小，下面還可設(shè)若干子公司或事業(yè)部。SBU的另一含義是指目前的直屬廠或公司通過重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)營單

40、位。若干SBU又可再合成戰(zhàn)略群SBG (Strategic Business Group)。戰(zhàn)略群SBG是具備制定相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營戰(zhàn)略能力的第二級(jí)集團(tuán)公司或超級(jí)事業(yè)部，控股總部可授予其投資中心二級(jí)控股的地位，對(duì)其僅實(shí)行投資收益管理及人事管理。設(shè)置超級(jí)事業(yè)部的缺點(diǎn)是使控股公司總部對(duì)下級(jí)信息的了解增加了一個(gè)層次。· 上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式的演變上海機(jī)電控股是從上海機(jī)電工業(yè)管理局改制后演變而來的。最初以操作和戰(zhàn)略控股為主，逐漸過渡到戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控股為主，1998年上海機(jī)電控股集團(tuán)為取得財(cái)務(wù)公司而和電氣集團(tuán)合并，成立了以財(cái)務(wù)控股為主的上海電氣集團(tuán)，下設(shè)八個(gè)超事業(yè)部，總部目前通過收購、兼并

41、和置換完成資產(chǎn)重組和資源優(yōu)化的配置戰(zhàn)略。圖9是上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式演變的示意圖。上海機(jī)電工業(yè)管理局政府行政管理上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司董事會(huì)戰(zhàn)略控股操作控股上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司董事會(huì)戰(zhàn)略控股 財(cái)務(wù)控股上海電氣集團(tuán)董事會(huì)財(cái)務(wù)控股SBGSBUSBUSBGSBG上海電氣集團(tuán)董事會(huì)財(cái)務(wù)控股1995199619971998圖9 上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式演變過程3跨國經(jīng)營的國際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式中遠(yuǎn)屬于中國最大的幾家跨國經(jīng)營的國際型大公司，在其組織結(jié)構(gòu)中除有按管理功能分類的職能部門和按產(chǎn)品、服務(wù)分類的經(jīng)營單元之外，還有按地域劃分的跨國經(jīng)營的子公司，組織結(jié)構(gòu)比一般公司要

42、復(fù)雜得多。從原則上講，大企業(yè)集團(tuán)的每一部分，反映在其組織結(jié)構(gòu)上，都由功能、產(chǎn)品和地域三要素組成。這三個(gè)要素相互沖突、競(jìng)爭(zhēng)和補(bǔ)充。集團(tuán)可以依據(jù)這三個(gè)基本要素的特點(diǎn)或需要把組織活動(dòng)歸類并劃分成不同的部門、崗位，并規(guī)定崗位之間的聯(lián)系。國際大公司的組織結(jié)構(gòu)一般都是根據(jù)公司的發(fā)展而不斷變化的，國際500強(qiáng)大部分都采用國際部結(jié)構(gòu)、混合結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。· 國際部結(jié)構(gòu)公司下設(shè)一個(gè)專門負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)來管理國外的實(shí)體及業(yè)務(wù)，協(xié)調(diào)國外部分與國內(nèi)部分的關(guān)系。國外部分的組織結(jié)構(gòu)可以和國內(nèi)的不一樣。優(yōu)點(diǎn)為：國際部設(shè)立方便，不會(huì)對(duì)公司原有體系發(fā)生沖擊，又可改善公司對(duì)國外事務(wù)的管理和協(xié)調(diào)；缺點(diǎn)為：國際部的業(yè)務(wù)需

43、依賴國內(nèi)其他部門，協(xié)調(diào)和發(fā)展國外經(jīng)營活動(dòng)的資源大多掌握在國內(nèi)部門手中，因此，他適合于國際業(yè)務(wù)不多的公司。圖10為較典型的國際部組織結(jié)構(gòu)圖職能部門職能部門市場(chǎng)生產(chǎn)總經(jīng)理(產(chǎn)品A)職能部門市場(chǎng)生產(chǎn)總經(jīng)理(產(chǎn)品B)職能部門總經(jīng)理(國家1)總經(jīng)理(國家2)總經(jīng)理國際CEO圖10 國際部型組織結(jié)構(gòu)圖· 混合結(jié)構(gòu)該結(jié)構(gòu)將兩種或三種基本要素混合在一起，公司的一部分可用產(chǎn)品要素來驅(qū)動(dòng)，而其他部門需要用地域要素和功能要素來驅(qū)動(dòng)，公司一部分強(qiáng)調(diào)一種組織形式，而另一部分強(qiáng)調(diào)另一種組織形式。如：?？松停鏖T子，奔馳集團(tuán)等。優(yōu)點(diǎn)為： 結(jié)構(gòu)靈活，既強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，又強(qiáng)調(diào)地域，可根據(jù)工作重心調(diào)整策略；缺點(diǎn)為： 組織

44、結(jié)構(gòu)不清晰，管理較國際部制復(fù)雜，職能重疊；圖11 混合型組織結(jié)構(gòu)圖· 矩陣型組織結(jié)構(gòu)公司的每一部分同時(shí)用兩種要素和三種要素來驅(qū)動(dòng)，即每個(gè)子公司（分支機(jī)構(gòu)）要向多個(gè)上級(jí)部門報(bào)告，多個(gè)上級(jí)部門要同時(shí)管理一個(gè)子公司。這種方法適應(yīng)于技術(shù)實(shí)力、資本實(shí)力和管理能力強(qiáng)的企業(yè)。如：PHILIPS，ABB等。優(yōu)點(diǎn)：信息流豐富，應(yīng)變能力強(qiáng)，有利于應(yīng)付復(fù)雜的國際業(yè)務(wù)環(huán)境的需要；缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，易發(fā)生沖突，難以管理。圖12 矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖· 國際大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變國際大企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是隨著企業(yè)的發(fā)展而變化的。其演變的典型過程如圖13所示。圖13 國際大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變中遠(yuǎn)集團(tuán)目前已經(jīng)是

45、一個(gè)跨國經(jīng)營的集團(tuán)公司，未來5年將向全球經(jīng)營企業(yè)發(fā)展。其組織結(jié)構(gòu)也要隨著企業(yè)的發(fā)展不斷調(diào)整。圖13中給出了中遠(yuǎn)集團(tuán)未來隨著海外業(yè)務(wù)發(fā)展組織模式調(diào)整的展望。 跨國公司海外機(jī)構(gòu)的管理方式跨國公司海外機(jī)構(gòu)要由總部派出的跨國經(jīng)理與當(dāng)?shù)毓蛦T共同管理。根據(jù)不同的組織需要，有不同類型的跨國經(jīng)理，不同類型的跨國經(jīng)理的職能如表11所示。表11：跨國經(jīng)理類型及職能要求類型職能要求執(zhí)行主管型負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)在相應(yīng)地域內(nèi)的所有或幾乎所有業(yè)務(wù)，所有下屬單位和職能部門都直接向其負(fù)責(zé)。執(zhí)行主管類似于一方諸侯，英荷殼牌采取過這種類型。強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)聯(lián)系緊密，比較統(tǒng)一的組織，在相應(yīng)的地區(qū)內(nèi)，經(jīng)理對(duì)其組織活動(dòng)的全部或主要部分負(fù)

46、有贏虧和其他的經(jīng)營責(zé)任，并領(lǐng)導(dǎo)全部或大部分的海外職能部門。不過，下屬部門除了向該經(jīng)理負(fù)責(zé)外，還同時(shí)向上級(jí)對(duì)口部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。SONY曾采取過這種類型。弱協(xié)調(diào)主管型領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)較松散的組織，較弱地控制下面部門的活動(dòng)。經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)代表、管理和活動(dòng)協(xié)調(diào)等角色。下屬的一些職能部門可能會(huì)向其報(bào)告，但下屬部門主要向上級(jí)對(duì)口部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。建立這種組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)更多地照顧其全球化發(fā)展而較少兼顧局部單獨(dú)發(fā)展的機(jī)會(huì)。PHILIPS曾經(jīng)采取過這種類型。代表主管型這是一種虛職的經(jīng)理，經(jīng)理沒有獲得正式的授權(quán)去協(xié)調(diào)相應(yīng)區(qū)域內(nèi)的企業(yè)業(yè)務(wù)，只是對(duì)外代表總公司，對(duì)內(nèi)促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營。區(qū)域內(nèi)的各公司都直接向總部相應(yīng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。建立這種類型

47、的企業(yè)更多的強(qiáng)調(diào)全球一體化而不是地區(qū)內(nèi)各單位的協(xié)調(diào)。通用電氣公司曾經(jīng)采取過這種類型。無全能主管型無海外區(qū)域統(tǒng)一的協(xié)調(diào)與管理，各直線單位直接對(duì)總部相應(yīng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。通用汽車曾經(jīng)采取過這種類型。中遠(yuǎn)在近期可采用執(zhí)行主管型和強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型，遠(yuǎn)期可采用弱協(xié)調(diào)主管型。（二）適應(yīng)航運(yùn)主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要1世界航運(yùn)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)近年來，世界航運(yùn)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：· 門到門服務(wù)加大了一體化的海陸聯(lián)運(yùn)系統(tǒng)、陸上物流系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的建設(shè)速度和力度。· 營銷競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)延伸到如何為客戶提供高附加值的物流管理、甚至介入客戶的供應(yīng)鏈管理過程。· 運(yùn)力增長(zhǎng)超過市場(chǎng)

48、增長(zhǎng)和跨太平洋航線的貿(mào)易不平衡在壓低運(yùn)價(jià)的同時(shí)又加大控制成本的壓力。· 更注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高競(jìng)爭(zhēng)參與者兼并和聯(lián)合的速度，使市場(chǎng)兩極化趨勢(shì)加劇。為了在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中建立與保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，中遠(yuǎn)在世界航運(yùn)領(lǐng)域的主要對(duì)手已經(jīng)構(gòu)筑了新的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，主要包括：· 通過兼并擴(kuò)大規(guī)模：如韓進(jìn)控股德國勝利、鐵行和渣華的合并、馬士基與海陸的合并、東方?；适召徝绹偨y(tǒng)輪船等并購活動(dòng)；· 加大資本投入量：如投資更大、更快的集裝箱船、投資建設(shè)專業(yè)化碼頭及轉(zhuǎn)運(yùn)、集散中心、開發(fā)更完善的信息系統(tǒng)和與客戶溝通的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)手段；· 以陸上控制海上：如控制有戰(zhàn)略意義的碼頭、強(qiáng)化對(duì)一體化物流鏈

49、的控制來確保和客戶的聯(lián)系，獲取提供物流服務(wù)的增殖回報(bào)（APL收入的25%來自物流服務(wù)）。中遠(yuǎn)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們已經(jīng)從實(shí)力上和中遠(yuǎn)拉開了距離，若中遠(yuǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化，實(shí)現(xiàn)全球承運(yùn)人的長(zhǎng)期主業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)則更加困難。2中遠(yuǎn)在本土競(jìng)爭(zhēng)中面臨的挑戰(zhàn)在日趨百熱化的中國本土競(jìng)爭(zhēng)中，中遠(yuǎn)也出于被動(dòng)的守勢(shì)：· “中海”和“中外運(yùn)”在遠(yuǎn)洋運(yùn)輸領(lǐng)域表現(xiàn)活躍，不斷侵蝕中遠(yuǎn)的地區(qū)性航線業(yè)務(wù)；· 船公司之間競(jìng)爭(zhēng)的要害是攬貨，中外運(yùn)的貨代系統(tǒng)包攬了全國四分之一的貨物運(yùn)量，營業(yè)額已達(dá)70億元人民幣，約占貨代行業(yè)總收入的40%，而中遠(yuǎn)系統(tǒng)僅占15%的市場(chǎng)份額；· 外資班輪在國際干線班輪和內(nèi)支線分

50、別占到48.6%和45%的份額，世界主要班輪公司的主干線船都掛靠中國港口，在一些口岸，外代的市場(chǎng)占有率從傳統(tǒng)的超過70%下滑到目前的30%左右。3中遠(yuǎn)集團(tuán)以中集為主推行“營銷一體化”面臨的問題面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化帶來的挑戰(zhàn)，中遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)自1997年初希望通過實(shí)施“營銷一體化”建立利益共同體、加強(qiáng)攬貨能力，提高船公司的競(jìng)爭(zhēng)力。但在實(shí)際推進(jìn)過程中，卻由于缺乏內(nèi)部共識(shí)以及有力實(shí)施手段而有所阻滯。對(duì)“營銷一體化”方案的批評(píng)，主要集中以下幾個(gè)方面：· “營銷一體化定義不清，長(zhǎng)遠(yuǎn)設(shè)計(jì)有問題，推出時(shí)機(jī)不利”；· “缺少信息系統(tǒng)，集裝箱運(yùn)輸現(xiàn)在是有網(wǎng)無絡(luò)”；· “營銷一體化缺少實(shí)際推

51、進(jìn)力，原四條標(biāo)準(zhǔn)哪條都不符”；· “不解決圍繞船還是圍繞客戶，營銷一體化是本末倒置”；· 對(duì)一體化“理解過于簡(jiǎn)單，只要與集裝箱有關(guān)就統(tǒng)統(tǒng)并到一塊，這樣做既危險(xiǎn)又沒能發(fā)揮中遠(yuǎn)的優(yōu)勢(shì)”；· “中遠(yuǎn)的目標(biāo)客戶定義不清楚，三層客戶管理做法過粗”· 管理素質(zhì)/手段跟不上管理范圍/復(fù)雜度的提高；· “總部對(duì)海外網(wǎng)點(diǎn)考核效益，中集運(yùn)考核箱量和箱管費(fèi)，指標(biāo)沖突”。我們認(rèn)為“營銷一體化”的下一步實(shí)施方案要解決更深層次的問題。這些問題主要包括：· 海外的攬貨能力到底如何加強(qiáng)，如何爭(zhēng)取全球性直接大客戶；· 應(yīng)該確定地區(qū)重點(diǎn)和階段目標(biāo)；·

52、 管理一體化不意味產(chǎn)權(quán)/人事權(quán)的簡(jiǎn)單一體化，要運(yùn)用預(yù)算制考核目標(biāo)；· 如何落實(shí)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部客戶服務(wù)觀念；· 海外平臺(tái)與船公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系；· 為不同層次客戶提供不同的服務(wù)方案；· 信息系統(tǒng)的規(guī)劃和引入方式。4中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式調(diào)整的方向項(xiàng)目組認(rèn)為，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，不管是否愿意，中遠(yuǎn)集團(tuán)的管理模式必然要朝下列方向調(diào)整：· 營銷一體化將從“以運(yùn)力為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，建立與重要直接客戶溝通和聯(lián)合，加強(qiáng)對(duì)其他類型客戶的服務(wù)；· 結(jié)合航線管理、面向重點(diǎn)地區(qū)和客戶營銷，將運(yùn)價(jià)的管理權(quán)向地區(qū)管理的一線下放，加快競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)速度；&#

53、183; 充分調(diào)動(dòng)員工積極性，廣泛開展以客戶滿意度、延伸服務(wù)價(jià)值鏈為中心的創(chuàng)新活動(dòng)；· 合理設(shè)置投資、利潤(rùn)和成本中心，調(diào)整考核指標(biāo)，更多引入市場(chǎng)機(jī)制，使二級(jí)經(jīng)營單位的業(yè)績(jī)和總部職能部門的附加值，更加透明更易監(jiān)控；· 建立及時(shí)反饋與認(rèn)真研究市場(chǎng)信息，能使上下決策順暢溝通的管理機(jī)制。新管理模式在加強(qiáng)對(duì)主業(yè)支持功能的同時(shí)，必須明確對(duì)其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展如何支持和列為管理重點(diǎn)、投入管理資源和相應(yīng)的關(guān)注力。（三）適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要中遠(yuǎn)集團(tuán)正確地提出了通過制度創(chuàng)新來保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的思路，但在運(yùn)用母子公司體制，變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認(rèn)識(shí)仍需要進(jìn)一步深化。下圖反

54、映出在中遠(yuǎn)集團(tuán)完善母子公司體制的實(shí)際需要與中遠(yuǎn)集團(tuán)目前對(duì)“產(chǎn)權(quán)管理模式”的理解之間還有距離。中遠(yuǎn)建立母子公司的需求中遠(yuǎn)對(duì)產(chǎn)權(quán)管理模式的理解- 中遠(yuǎn)尚未得到國家正式的資產(chǎn)經(jīng)營授權(quán)，以出資人身份明確和外代、中燃、中汽的關(guān)系- 在二級(jí)公司建立董事會(huì)及相應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu)- 確保集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，經(jīng)營策略上的協(xié)同性- 便于資本運(yùn)作- 建立激勵(lì)機(jī)制- 向子公司委派董事、監(jiān)事、參與決策- 對(duì)權(quán)益的保值增值實(shí)施動(dòng)態(tài)管理- 派出財(cái)務(wù)總監(jiān)- 提名總經(jīng)理- 完善基礎(chǔ)管理，尤其是成本控制前幾年的實(shí)踐證明，在中國現(xiàn)有國情下，“產(chǎn)權(quán)管理模式”在多數(shù)情況下也就是使資產(chǎn)帳面不受損失，并不能保證二級(jí)公司積極實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略，也不能

55、保證產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)創(chuàng)新。現(xiàn)在看來，現(xiàn)代企業(yè)制度重要的是建立一種激勵(lì)和約束機(jī)制，而不是簡(jiǎn)單的“控股監(jiān)控”，有力的激勵(lì)和約束必須借助來自市場(chǎng)的力量。從考核上來說，必須和行業(yè)內(nèi)其他對(duì)手比較；對(duì)總經(jīng)理來說，集團(tuán)外的投資者能夠提出更直率、中肯的意見，從而加大約束的力度。除了要進(jìn)一步深化對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)特別是產(chǎn)權(quán)多元化的認(rèn)識(shí)之外，要改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)的管理模式并制定相應(yīng)的組織方案，還需要圍繞多元化業(yè)務(wù)分塊及分類的管理有效性來決定控股公司總部的功能配置及控股結(jié)構(gòu)，重新審訂公司章程及工作業(yè)務(wù)規(guī)則和根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)決定控制子公司的合同內(nèi)容（如控制和利潤(rùn)上交協(xié)議）；重新制訂包括投資審批程序在內(nèi)的重要管理程序、引入新型的計(jì)

56、劃預(yù)算、人事管理和報(bào)告制度，建立合適的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)、建立集團(tuán)高層管理干部培訓(xùn)和人力資源開發(fā)系統(tǒng)。（四）中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想從上述三個(gè)方面的討論可以看出，中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式的轉(zhuǎn)變是集團(tuán)概念的一次重大調(diào)整，集團(tuán)總部應(yīng)從管理型組織向投資與資本運(yùn)作型組織轉(zhuǎn)變。項(xiàng)目組認(rèn)為要提高集團(tuán)運(yùn)作效果，實(shí)施主業(yè)和多元化并進(jìn)的戰(zhàn)略，目前的總部結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行調(diào)整。1總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則· 明確總部的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控制導(dǎo)向定位，過渡期將保留對(duì)航運(yùn)主業(yè)調(diào)整及營銷一體化實(shí)施過程控制的操作型管理，但集團(tuán)的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門應(yīng)盡量明確分離；· 圍繞集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化對(duì)新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和陸

57、上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)和重組功能，將原多頭管理的產(chǎn)業(yè)單元依類型分別設(shè)事業(yè)部統(tǒng)一管理；· 按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段，集團(tuán)戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強(qiáng)化對(duì)核心人員和專業(yè)人員的激勵(lì)，對(duì)專業(yè)化公司盡量采用市場(chǎng)化方式考核；· 原總部職能機(jī)構(gòu)功能盡量下放，使產(chǎn)業(yè)單元提高決策效率、加強(qiáng)一線決策的速度，質(zhì)量、專業(yè)性和責(zé)任感；· 加強(qiáng)對(duì)核心骨干的培訓(xùn)、輪調(diào)，建設(shè)一支“戰(zhàn)略干部隊(duì)伍”；· 強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能，加大審計(jì)與管理力量；· 加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能；· 設(shè)立超事業(yè)部，強(qiáng)化副總裁的業(yè)績(jī)責(zé)任，并設(shè)立包括下級(jí)公司骨干的經(jīng)營決策專門委員會(huì)；·