分析生產(chǎn)問題的方法

1、學習導航通過學習本課程，你將能夠： 了解分析生產(chǎn)問題的幾種方法； 熟知QC七大手法，尋找問題最佳切入點； 掌握用PDCA手法解決問題的技巧； 認識8D，建設團隊解決重大生產(chǎn)問題。分析生產(chǎn)問題的方法一、QC七大手法1.QC手法的目的在生產(chǎn)現(xiàn)場，運用5S手法發(fā)現(xiàn)問題點，使用3U MEMO（改善備忘錄）及時地記錄問題點，然后分析問題。而用來分析問題的工具就是QC手法。具體來說，使用QC手法有以下目的： 對現(xiàn)狀進行分解在分析問題時，首先要對現(xiàn)狀進行分解。根據(jù)現(xiàn)有的標準化資料，衡量現(xiàn)狀是否符合規(guī)范。如果現(xiàn)狀不合理，則要對現(xiàn)狀及早地做出改正，使之回到標準化的軌道上；如果目前的運行方式是合理的，應進一步修正

2、現(xiàn)有標準或規(guī)范。 尋找適當?shù)耐黄瓶诎l(fā)現(xiàn)問題后，為了及時、有效地解決，必須尋找適當?shù)耐黄瓶?。運用QC七大手法的目的，就是為了了解問題的現(xiàn)狀，尋找解決問題的最佳的切入點，再尋找適當?shù)馁Y源來改善問題。解決問題后，將所做的有效改善措施加以標準化，修訂成為新版的標準或檢驗規(guī)范。作業(yè)人員將按照新版的標準或檢驗規(guī)范的要求進行作業(yè)和檢驗。如圖1所示。圖1 改善問題的一般流程2.QC七大手法企業(yè)可以綜合運用QC七大手法尋找解決問題的切入點，進行改善工作。QC手法的常用工具包括：檢查表、直方圖、層別圖、特性要因法、散布圖、管制圖、流程圖七種。每種工具根據(jù)其自身不同的特點，適當應用于相應場合。 檢查表法檢查表是QC

3、七大手法中最簡單的工具。檢查表的特點是按照表來操作，主要對收集到的資料進行分類管理。例如，某公司收集工傷事故的資料（見表1），將意外事故分類，統(tǒng)計每年發(fā)生的次數(shù)、公司因此遭受的損失和改善事故所需的費用等。表1 公司安全事故檢查表工作意外種類平均每年發(fā)生次數(shù)平均每宗公司損失改善每年所需費用眼睛失明450，00060，000耳朵失聰4012，000400，000手指折斷147，000150，000腰骨折斷207，00020，000吸入毒氣22，00060，000輕微損傷12050030，000 直方圖直方圖是將數(shù)據(jù)根據(jù)差異進行分類。直方圖的主要特點就是明察秋毫地掌握差異，其制作方法如下：第一，橫坐

4、標軸表示產(chǎn)品品質(zhì)特性值。第二，縱坐標軸表示次數(shù)。第三，將各組原組界標在橫軸上。第四，以組距為底，將高與各次數(shù)值成比例地作出各個長方形，即得直方圖。第五，在直方圖的上方記入數(shù)據(jù)總數(shù)。圖2 直方圖模型 層別法層別法所繪制的圖像被稱為“層別圖”或“柏拉多圖”。當關心問題的解決時，并不僅僅希望看到出現(xiàn)的數(shù)據(jù)，而更關心經(jīng)費部分。以工業(yè)安全事故為例，圖3統(tǒng)計的重點是事故的次數(shù)，圖4統(tǒng)計的重點是事故的損失。統(tǒng)計中的重點不同，造成的排列次序也就相應的不同。圖3 事故次數(shù)統(tǒng)計圖圖4 事故損失統(tǒng)計圖 特性要因圖由于特性要因圖的形狀酷似魚骨，所以又被稱為“魚骨圖”：主要因素是骨架部分，次要因素是魚刺部分。特性要因圖

5、從不良品和效益等兩方面分析的角度出發(fā)，分析問題的主要和次要等兩方面的因素。如圖5所示，針對現(xiàn)場工作改善問題進行分析，人力、機械、物料和方法構成了魚骨架部分，具體細微的問題構成了魚刺部分。由此可看出，特性要因圖的特點是：根據(jù)不同的特性劃分問題種類，將所有的因果關系一網(wǎng)打盡。圖5 特性要因圖 散布圖散布圖是用來分析數(shù)據(jù)的工具。散布圖是研究成對出現(xiàn)（如X，Y）、每對為一個點的兩組相關數(shù)據(jù)之間相關關系的簡單圖示技術。在散布圖中，成對的數(shù)據(jù)形成點子云，研究點子云的分布狀態(tài)便可推斷出成對數(shù)據(jù)之間的相關程度。散布圖的繪制有兩種方式：一是采用排列成直方圖的方式（如圖6），按照時間序列的推移，分析數(shù)據(jù)彼此之間的

6、關聯(lián)性；二是是采用描點的方式（如圖7），便于觀察數(shù)據(jù)的分布狀況。圖6 散布圖（直方圖式）圖7 散布圖（描點式） 管制圖管制圖又叫管理圖，是用來區(qū)分由異常原因所引起的波動，或由于過程固有的隨機原因而引起偶然波動的一種工具。偶然波動一般在預計的界限內(nèi)隨機重復，是一種正常的波動；異常波動則表明需要對其影響因素加以判斷、調(diào)查，并使之處于受控的狀態(tài)。管制圖適合于分析單一因素隨時間推移而造成的影響。管制圖建立在數(shù)理統(tǒng)計學的基礎上，利用有效數(shù)據(jù)而建立控制界限，一般分上控制界限（UCL）和下控制界限（LCL）。如圖8所示。如果該過程不受異常原因的影響，下一步得到的觀測數(shù)據(jù)將不會超出控制界限。圖8 管制圖的基本

7、形式 流程圖流程圖就是將一個過程（如工藝、檢驗、質(zhì)量改進等過程）的步驟用圖的形式表示出來。通過對一個過程中各步驟之間關系的研究，通常會發(fā)現(xiàn)故障的潛在原因，知道哪些環(huán)節(jié)還需要進行質(zhì)量上的改進。流程圖可以用于從材料流向產(chǎn)品銷售和售后服務全過程的所有方面，可以用來描述現(xiàn)有過程，也可用來設計新過程。流程圖在QC活動和質(zhì)量改進活動中有著極為廣泛的用途。如圖9所示，可以展示產(chǎn)品開發(fā)過程中的各部門之間的相互關系。圖9 新產(chǎn)品設計開發(fā)流程圖3.QC各手法的適用場合QC七大手法的各種工具各有特點，各有其合適的應用場合。層別法常用于歸納整理所收集到的數(shù)據(jù)資料；特性要因圖有利于找到問題的癥結所在；散布圖能幫助掌握整

8、個過程的狀況等。各種手法的具體適用場合比較如表2所示。表2 QC各手法適用場合比較檢查表層別法特性要因圖散布圖直方圖管制圖流程圖腦力激蕩法界定問題確立相關流程、文件化度量表現(xiàn)分析原因建立和測試改善方案推行及評估方案效果總體來說，可以使用層別法、特性要因圖、直方圖、管制圖等各種手法界定問題，確定相關流程并使之文件化的唯一工具是流程圖，憑借流程圖描繪出現(xiàn)狀，在此基礎上提升視界將問題看得更加深入。4.QC與作業(yè)標準化的循環(huán) QC法分析問題的角度在應用QC七大手法分析問題時，可以從特定的角度出發(fā)。分析角度掌握得好壞，勢必直接影響所需精力的多少。分析問題的重點時，可以采取的出發(fā)點包括以下方面：客戶。公司

9、不惜投入精力和金錢改善，主要目的就是為了滿足客戶的需求，獲得更高的運營利潤。因此，企業(yè)應該更多地從客戶需求角度出發(fā)，爭取每一份改善的投資都能收到良好的回報。成本。如果產(chǎn)品能充分滿足客戶的需求，但是因成本過高，也意味著利潤空間越來越小，這同企業(yè)最大程度地追求利潤的原則是矛盾的。因此還需要從成本的角度出發(fā)更為適宜。作業(yè)習慣。從生產(chǎn)作業(yè)習慣的角度出發(fā)，使生產(chǎn)過程符合工人的作業(yè)習慣、流程的運行方式以及規(guī)定的作業(yè)標準。作業(yè)差異是不同的標準化方式所帶來的結果，可以運用QC方法尋找更好的作業(yè)方法。同類事故原因。同樣的問題點持續(xù)出現(xiàn)，其主要原因是沒有找到問題發(fā)生的根源，解決方案只是表面看起來有效，需要從分析同

10、樣事故的原因角度出發(fā)，使用績效手法找出真正原因。事故之間差異。通過比較不同事故之間的差異，幫助尋找不同事故產(chǎn)生的原因，并能有效地在一定程度上預防類似事故的發(fā)生。不預設立場。在分析過程中，應以最客觀的態(tài)度分析問題產(chǎn)生的原因，避免由于個人的主觀立場影響到分析的結果。要點提示分析問題重點的角度： 客戶； 成本； 作業(yè)習慣； 相同事故原因； 事故之間差異； 不預設立場。 再標準化與再分析通過QC七大手法分析問題，經(jīng)過第一次分析做出的改善措施，并予以標準化時，并不意味著在實際生產(chǎn)中真的有效果。因此還需要再做二次分析，再次使用QC手法分析改善后試生產(chǎn)過程中所出現(xiàn)的問題，將兩次分析所得的數(shù)據(jù)進行對照。才能將

11、真正行之有效的改善方法予以標準化，使之成為工作的指導書。注重工作教導。在進行再標準化和再分析時，需要重視工作教導。再標準化必然帶來作業(yè)標準規(guī)范和檢驗規(guī)范的改變，必然要求生產(chǎn)線人員和檢驗人員改變原來的作業(yè)或檢驗的習慣。只有加強工作教導，才能使員工從內(nèi)心真正樂于接受新的概念和方法。遵循作業(yè)規(guī)范。再標準化和再分析還需要注意圖表、范例、樣品、5S以及參考說明書的應用。改善后的生產(chǎn)線進行第二次量產(chǎn)，第二次量產(chǎn)所遵循的作業(yè)規(guī)范和檢驗規(guī)范來自于工藝參數(shù)等改善。改善的過程可能在解決原因問題的同時，引發(fā)其它潛在危險。只有不斷進行分析、改善，完善標準化內(nèi)容，才能更好地保證產(chǎn)品的質(zhì)量。二、PDCA手法1.PDCA手

12、法的含義PDCA循環(huán)的概念最早由戴明博土提出，所以又稱其為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)是能使任何活動有效進行的合乎邏輯的工作程序，特別是在企業(yè)的質(zhì)量管理中充分得到了廣泛應用。在PDCA循環(huán)中，“計劃（P）實施（D）檢查（C）處理（A）”的管理循環(huán)是現(xiàn)場質(zhì)量保證體系運行的基本方式，它反映了不斷提高質(zhì)量所應遵循的科學程序。2.PDCA的四大階段PDCA循環(huán)主要有四個階段，包括八個步驟。如圖10、圖11所示。圖10 PDCA管理循環(huán)圖11 PDCA八大步驟 P計劃（Plan）在開始進行持續(xù)改善時，首先要進行的工作的是策劃。策劃包括制訂質(zhì)量目標、活動計劃、管理項目和措施方案。策劃階段需要檢討企業(yè)目前的工作

13、效率、追蹤流程目前的運行效果和收集流程過程中出現(xiàn)的問題點；根據(jù)收集到的資料，進行分析并制訂初步的解決方案，提交公司的高層領導批準。策劃階段包括以下四項工作內(nèi)容：分析現(xiàn)狀。通過現(xiàn)狀的分析，找出存在的主要質(zhì)量問題，盡可能地以數(shù)字來說明。尋找原因。在所收集資料的基礎上，認真分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素。提煉要因。從各種原因中找出影響質(zhì)量的最主要原因。制訂計劃。針對影響質(zhì)量的主要原因制訂技術組織措施方案，并具體落實到執(zhí)行者。 D實施（Do）實施階段，就是將制訂的計劃和措施具體組織實施和執(zhí)行。將初步解決方案提交給公司高層領導進行討論，在得到公司高層領導的批準之后，由公司提供必要的資金和資源來支持

14、計劃的實施。在實施階段需要注意的是，不能將初步解決方案全面地都展開，只應在局部的生產(chǎn)線上進行試驗。即使設計方案存在著較大的問題時，也可以將損失降低到最低限度。通過類似白鼠試驗的形式，檢驗解決方案是否真正切實可行。 C檢查（Check）第三階段是檢查，就是將執(zhí)行的結果與預定目標進行對比，檢查計劃的執(zhí)行情況，看是否達到了預期的效果。按照檢查的結果來驗證生產(chǎn)線的運作是否按照原來的標準化進行，或原來的標準規(guī)范是否合理等。生產(chǎn)線按照標準規(guī)范運作后，分析檢查所得到的結果，尋找標準化本身是否也存在偏移。如果發(fā)生偏移現(xiàn)象，就要重新策劃，重新執(zhí)行。通過暫時性生產(chǎn)對策的實施，檢驗方案的有效性，保留有效部分。 A處

15、理（Action）對總結檢查的結果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化，或制訂作業(yè)指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要及時地總結，以免今后再度重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應提傳到下一個PDCA循環(huán)中去解決。處理階段包括兩方面的內(nèi)容：總結經(jīng)驗，進行標準化。總結經(jīng)驗教訓，估計成績，處理差錯。把成功的經(jīng)驗肯定下來，制訂為標準記錄在案，作為借鑒，可以防止今后再度發(fā)生。問題轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)。將沒有解決的遺留問題轉(zhuǎn)入下一個管理循環(huán)，為下一階段的計劃目標。三、8D手法跨功能性的問題點是導致公司出現(xiàn)重大質(zhì)量事件的主要原因。公司在產(chǎn)品改善過程中，絕大部分問題都涉及多個部門，需要成立8團隊進行產(chǎn)品的改

16、善。8D團體改善從D1D8分為八個階段，其過程如圖12所示。圖12 8D團隊改善的過程1.成立工作小組 工作小組成立的原因公司各個部門都承擔著不同的職責，每個部門按各自的方式運作時，產(chǎn)生的結果并不一定都盡如人意。公司在進行產(chǎn)品改善時，產(chǎn)品改善中的問題，僅僅靠一個部門的能力往往難以勝任。比如，客戶退貨、半成品過量積壓、不良品過多、資金損失巨大、設備受損、人員傷亡等都屬于重大事件。大部分問題都橫貫在多個部門之間，跨功能性的問題點，是導致重大事件或有效性失常的主要原因。 小組成員的要求對生產(chǎn)企業(yè)而言，通常都需要尋找合適的專家，成立跨部門、跨功能的小組更妥善地協(xié)同解決問題。成本較低的項目或比較簡單的問

17、題，可以由單個部門處理；成本較高的項目，必須由多部門所組成的工作團隊執(zhí)行。成立跨部門組成的工作團體，要對公司出現(xiàn)的重大事故承擔主要責任。工作小組的成員，應是可能受到影響的領域中負責設計或過程的工程師代表，按照實際需要，應該包括設計、制造、裝配、質(zhì)量、可靠性、維修、采購、測試、供應及其它主題等各方面的專家。 小組涵蓋部門與職能一般來說，成立工作小組時至少應該涵蓋四個基本部門：銷售、工程設計、制造和檢驗等部門。必要時，還應該額外地涵蓋設備維護保養(yǎng)和資源提供等部門。四個基本部門的職能比較如表3所示。表3 四部門職能比較部 門功 能/分 工銷售部門了解客戶需求的側重點制造部門了解產(chǎn)品質(zhì)量問題是否由于制

18、造的不方便而產(chǎn)生工程設計部門了解質(zhì)量問題是否由于工程規(guī)范的要求程度而產(chǎn)生檢驗部門檢驗產(chǎn)品質(zhì)量、進行數(shù)據(jù)分析2.用客戶的語言描述問題 清楚客戶的投訴以及問題所在當工作小組對問題進行初步了解后，就需要描述問題點，當客戶產(chǎn)生抱怨時，需要對問題進行描述。描述過程中要盡量使用客戶的語言并從客戶的角度觀察公司的運作流程。企業(yè)成立的目的就是為了最大限度地滿足客戶的需求，從中獲得最大的利潤。企業(yè)必須永遠關心客戶的每一個需求，了解客戶投訴的本質(zhì)內(nèi)容。為了更好地理解客戶的需求和幫助客戶理解公司描述，就需要用客戶的語言來描述和解決問題。如果客戶有自己的專有名詞，也應盡量地用客戶的專有名詞來敘述。 數(shù)據(jù)最有說服力描述

19、問題點，除了使用客戶的語言之外，還要提供真實、客觀的數(shù)據(jù)資料,不能摻雜嚴重的主觀意識，要相信只有數(shù)據(jù)才是最有說服力。數(shù)據(jù)并不是完全用文字進行表達，還必須清晰、明朗而有說服力?？梢酝ㄟ^5W2H的方法來記錄有用的數(shù)據(jù)資料。5W2H方法指的是：What、Who、Where、When、Why、How以及How much。具體內(nèi)容如下：Who：何人產(chǎn)生、何人發(fā)現(xiàn)。主要指記錄的是問題從誰產(chǎn)生、由誰來發(fā)現(xiàn)問題的。當出現(xiàn)問題點時，有必要考察發(fā)現(xiàn)問題的人究竟是客戶、檢驗人員還是作業(yè)員。如果是客戶發(fā)現(xiàn)了問題，就需要思考為什么企業(yè)的產(chǎn)品，檢驗人員或半成品制造的人員沒有更早地及時發(fā)現(xiàn)問題。When：何時發(fā)現(xiàn)。企業(yè)需要

20、研究是在客戶剛收到貨就發(fā)現(xiàn)問題，還是在使用過程中發(fā)現(xiàn)問題。還應認真、全面地思考，是否能將發(fā)現(xiàn)問題的時間提前到客戶發(fā)現(xiàn)問題之前，由質(zhì)量檢驗人員或產(chǎn)品規(guī)劃過程中就及時發(fā)現(xiàn)，并加以糾正，從而將對客戶的影響降低到最低。Where：何處發(fā)生。究竟是在何處發(fā)生了問題：倉庫、生產(chǎn)線、運輸過程，還是在客戶現(xiàn)場。根據(jù)問題所發(fā)生的地點，了解發(fā)生地點的環(huán)境因素（如生產(chǎn)線的溫度、濕度和工作環(huán)境等），分析、判斷同一問題在不同地點發(fā)生時所存在的差異。還需要關注產(chǎn)品本身何處產(chǎn)生了問題，統(tǒng)計產(chǎn)品本身發(fā)生問題比例較高的地方，以便及時地進行設計改進。What：發(fā)生了什么?？疾炀烤拱l(fā)生了什么不合格，以及效率不高的現(xiàn)象，并且還需要注

21、意發(fā)生問題的過程。例如，問題究竟是在使用，還是在裝配的過程中發(fā)生的，針對這些因素逐一進行分析，判斷出問題發(fā)生的直接和關鍵因素。Why：為什么發(fā)生。為什么問題點直到這時才發(fā)現(xiàn)？為什么是在使用一段時間后才會發(fā)現(xiàn)，不是使用時立即就能發(fā)現(xiàn)問題？是什么因素造成這樣的現(xiàn)象？多問幾個為什么，有利于探查問題產(chǎn)生的本質(zhì)，找到徹底解決問題的有效方法。How：如何發(fā)生。指問題在怎樣的情況下如何產(chǎn)生，以及問題發(fā)生是否與其它問題存在順序關系。是不是先發(fā)生某種現(xiàn)象，再出現(xiàn)另一種現(xiàn)象，不同的現(xiàn)象之間是否存在先后的關聯(lián)性。調(diào)查清楚這類問題，有利于尋找問題發(fā)生的根源。How much：發(fā)生范圍有多廣。問題發(fā)生的程度究竟多高、范

22、圍多廣。例如，爆炸事故是否有人員傷亡，產(chǎn)品不合格的比例有多高，以及每個問題發(fā)生后對公司造成多大的資金損失等。根據(jù)程度的高低，確定需要優(yōu)先解決的問題。 運用圖表、圖片和形象定義問題D2問題的說明可以運用圖表、圖片和形象等方式來描繪。運用圖片是最好的描述方式，通過圖片，就可以清楚地看到問題發(fā)生的狀況。通?？梢圆捎檬之嫛⒈扔鞯姆绞胶陀帽容^形象的語言定義和描述問題。另外，還可以使用QC七大手法中各種圖表的方式來定義、描述問題。圖表的方法可以直接說出人為的產(chǎn)品不合格率達到多少，以及機械不良率已達到的百分率。 發(fā)生率的計算為了量化地表達問題的發(fā)生頻率，還需要進行發(fā)生率的計算。單個失效數(shù)的發(fā)生頻度無法估計，

23、一般可以通過每1000件生產(chǎn)零件的累計失效數(shù)計算。通過發(fā)生率的計算，用數(shù)據(jù)衡量分析造成失效比例升高的因素。良品率（指實際良品的制成量與加工量的比）的計算方法：其中，不良數(shù)量還包括不良品及補修品。【案例】通用汽車的啟示美國的通用汽車公司曾接到過客戶這樣的投訴：這位客戶以前使用的是福特公司生產(chǎn)的汽車，最近購買了通用的一款新車。這位客戶的家庭一直以來就有個習慣，喜歡在晚飯后全家表決買何種冰淇淋，并開汽車去買回來。這家人發(fā)現(xiàn)很奇怪的問題，每當買巧克力冰淇淋時，汽車在店門口就無法發(fā)動。而一旦買草莓、香草或者蘋果口味的冰淇淋時，不會出現(xiàn)汽車無法發(fā)動的現(xiàn)象。這個奇怪的問題困擾了這一家人的生活，因此他們決定向

24、通用汽車反映，希望他們能有效地幫助解決問題。通用汽車公司受理了一個看起來有點莫名其妙的客戶抱怨，派出了專門的工程師拜訪了這家客戶。公司的專業(yè)人員仔細地檢查了整個車子，并對可能出現(xiàn)的零件進行了更換，但是仍然始終查不出有任何的問題點。這難道是客戶的一個鬧劇嗎？公司派來的工程師決定和這位客戶一家一起去購買冰淇淋，以便能看出個究竟。當天晚上吃完晚餐后，全家表決，正好是要購買巧克力的冰淇淋。到了冰淇淋店，客戶跳下車，買了巧克力冰淇淋返回到車子之中，在一旁的工程師驚訝的發(fā)現(xiàn)，車子真的確實無法發(fā)動。他們將車子沿著下坡路推了一段后，汽車才又可以啟動了。但是，現(xiàn)場的工程師還是沒有找出汽車所以產(chǎn)生上述奇怪現(xiàn)象的任

25、何原因。第二天，全家人吃的香草冰淇淋，汽車順利發(fā)動；第三天，全家人吃的是蘋果冰淇淋，汽車順利發(fā)動；第四天，全家人表決吃巧克力冰淇淋時，汽車又無法發(fā)動如此持續(xù)了一個星期，工程師這才相信這絕對不是巧合。難道是這款汽車對巧克力過敏嗎？在這七天中，這位工程師將每個步驟都詳細地記錄了下來：每次的行車路線、每天的天氣情況、每次的耗油量，甚至包括汽車幾點出發(fā)、幾點到達以及每次發(fā)動汽車的時刻。工程師將一大堆數(shù)據(jù)帶回公司進行仔細分析后，隱隱約約地似乎找出了一些規(guī)律。第二天，他決定再去冰淇淋店考察一番。根據(jù)對這家冰淇淋店的內(nèi)部結構規(guī)劃的觀察，他發(fā)現(xiàn)，各類冰淇淋的擺放位置是不一樣的：巧克力口味的冰淇淋擺在店的最外面

26、，不用等待就能迅速地購買到這種巧克力冰淇淋，而其它口味的冰淇淋全擺放在倉庫中，有顧客需要時才拿出來。因此，除了購買巧克力冰淇淋外，購買其它口味的冰淇淋，顧客都需要等待十幾分鐘的時間?？磥砥嚨膯栴}出現(xiàn)在發(fā)動的時間上。購買巧克力冰淇淋時，從熄火到重新發(fā)動汽車，其間的時間一般不超過5分鐘；買其它口味的冰淇淋至少需要十幾分鐘才能回到車內(nèi)重新發(fā)動。真正的問題是：汽車不能在5分鐘之內(nèi)連續(xù)發(fā)動。這個問題與引擎散熱的機制有關系。由于散熱功能不佳，5分鐘之內(nèi)重新發(fā)動的話，其中的閥件由于熱量過高而閉鎖，從而導致無法發(fā)動。一旦時間超過10分鐘，熱量散發(fā)出去后，閥件才會自動打開，汽車便能順利地發(fā)動了。從案例可見，其

27、它企業(yè)也應該像通用汽車公司那樣，認真對待客戶的每一個投訴。從比較客觀的角度，透過表面現(xiàn)象看到真正的問題。企業(yè)應充分理解客戶的語言，將客戶的語言轉(zhuǎn)化為問題的客觀描述，通過分析收集的數(shù)據(jù)，才能尋找到問題發(fā)生的真正原因，從而更好地滿足客戶的需求，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務使客戶覺得滿意。3.臨時措施在8D團隊改善中，定義和描述問題之后，并不是要急于分析、解決問題，而是要及時采取臨時性的措施，防止問題繼續(xù)進一步嚴重。 采取臨時措施的目的臨時性的措施不要求根本性地解決問題，也不要求能面面俱到地處理問題，而是在情況緊急的形勢下，果斷地采取必要的手段和方法，防止問題的進一步擴大化，圍堵、隔離和追蹤問題。實施臨時性

28、措施的目的，是為了在根本性地徹底解決問題前，盡可能降低和補救由于問題發(fā)生所帶來的一切損失。 圍堵或隔離問題的措施臨時性的措施圍堵和隔離問題，可以進一步追蹤災害涉及的范圍。當出現(xiàn)的問題有可能危害到客戶的利益時，應十分坦誠地與客戶通報相關的信息，保證客戶在面對可能出現(xiàn)的問題時有足夠的反應時間。從而有效地將客戶由此產(chǎn)生的不滿意程度降到最低點。圍堵、隔離以及追蹤問題可以采取多種多樣的臨時性措施。例如，將出現(xiàn)問題的產(chǎn)品進行標識，防止不良品的進一步擴散；如果質(zhì)量不合格的產(chǎn)品已經(jīng)提供給了客戶，需要采取必要措施，將已售給客戶的不良品用合格品換回，或者按原價退款給客戶的辦法全部收回。4.界定根本原因在采取臨時性

29、措施進行防堵的同時，還需要同步進行清查搜尋的工作。出現(xiàn)質(zhì)量問題的產(chǎn)品，也是一筆珍貴的原始資料，其作用相當于實驗過程中的小白鼠。清查搜尋這些資料，有助于在D4過程中有效、準確地界定問題發(fā)生的根本原因。借助搜尋所獲得的樣本資料，可以進行進一步分析、研究，尋找出問題產(chǎn)生的根本原因。判斷問題產(chǎn)生根本原因的方法，包括QC手法中的特性要因圖和流程圖分析的方法，還可以采取過程績效模式分析以及潛在失效模式的分析法。 特性要因圖分析方法通過QC七大手法之一的特性要因圖，也就是“魚骨圖”的運用，可以鎖定不合格產(chǎn)品產(chǎn)生的原因。由此可以得知，每一個主要指標至少要尋找出三個主要原因，根據(jù)實際需求，甚至可以尋找出更多原因

30、。特性要因圖能有效地辨別清楚問題產(chǎn)生的主要來源：人力、機械、物料或方法等各方面的問題。在發(fā)現(xiàn)問題的主要來源后，可以針對這一方面再進一步細化的原因分析，找到根本性的原因。 流程圖分析方法從流程運作的角度分析問題。流程圖的突出特點就是將整個復雜的環(huán)節(jié)分解細化為單個步驟，使得整個流程清晰地展現(xiàn)出來。通過分析流程圖可以尋找流程不順暢的環(huán)節(jié)，從而鎖定問題產(chǎn)生的根本原因。如圖13所示，將采購原料的操作流程分解，畫出流程圖。按照流程圖中的每一個步驟逐一仔細分析，就能尋找出采購原料流程過程中不合理之處和其產(chǎn)生的原因。圖13 采購原料流程圖分析5.落實長遠的糾正措施界定問題發(fā)生的根本原因，提出改善意見后，就需要

31、進一步落實長遠的糾正措施。起初制訂的臨時措施只是為了避免災難的進一步擴大；找到根本原因后，就需要思考進行徹底改善的措施。長遠糾正措施的落實是一個漸進的過程，主要經(jīng)歷三個過程：臨時措施制止問題的進一步擴散、取締和修正問題根源，以及重新控制過程。如圖14所示。第一個步驟在D3中已經(jīng)完成，在D5中主要完成后兩個步驟。圖14 落實糾正措施過程 取締和修正問題根源在對問題產(chǎn)生的根本原因進行界定的過程中，員工已經(jīng)清楚地了解根本原因之中的關鍵和限制的因素。因此，有必要針對這些具體的因素作長久的考慮，并提出有效的、能從根本上解決問題的對策。這也是界定根本原因的初衷。一旦找到某種對策和解決方法，就需要在此基礎上

32、展開，制訂出完善的改善措施，修正原有體系中產(chǎn)生問題的根源，力圖從根本上消除關鍵和限制兩方面因素對產(chǎn)品質(zhì)量的不良影響，從而根本性地防止類似問題的再度發(fā)生。 修改流程，重新控制過程并非所有的修正措施都是正確的，改善措施需要在實際檢驗中考察其具體的效果。在實際工作中，常常會出現(xiàn)在D4過程中沒有界定到根本性原因，期望在此基礎上提出的修正措施能真正有很好的效果是不切合實際的。實際效果的檢驗是措施是否有效的基本依據(jù)。如果實際檢驗效果不佳，就需要返回到D4，重新界定根本原因，重新尋找解決問題的方案，并在實踐中再次加以檢驗。經(jīng)過如此反復地實踐和試驗，逐步得到成熟、有效、長久的改善方案后，修改產(chǎn)生問題的原有流程

33、，使得作業(yè)過程重新得到控制。如圖15所示。圖15 反復中尋找有效的修正措施值得注意的是，糾正措施正確有效的落實，基本上不可能一步到位。因此，任何急于求成，想一次性根本解決所有問題的想法，都是不切合實際的，也不會如愿地一次性就達到根本性的改進。6.核實D6的主要內(nèi)容是核實糾正措施是否真的發(fā)揮作用。通過檢查相關資料，審核數(shù)據(jù)，關注數(shù)據(jù)的走勢變化，確保糾正措施的效用。如果采取的有關行動沒有奏效，就應立刻返回到問題的根源，重頭再分析。核實過程的目的主要有以下兩點： 核實是反復多次的過程與長遠糾正措施的完善制訂一樣，核實的過程也是反復多次的，基本不可能經(jīng)過一次核實就能確保糾正措施真正完全有效。核實的目的

34、是為了檢驗糾正措施的有效性。核實本身不需要匆忙完成，也不可能一次完成。分析出問題的根本原因，實施改善方案之后，鑒別方案是否發(fā)揮了根本解決問題的作用。通過觀察改善方案實施后產(chǎn)品不良率的下降情況，如果產(chǎn)品不良率持續(xù)下降，說明改善方案是行之有效的。但是，核實并不僅僅進行一次，因為單次核實的結果受偶然因素影響比較大。合理的核實次數(shù)和頻率，有助于降低重復糾正預防的次數(shù)。只有由跨功能的團隊決定核實的次數(shù)和頻率，才能真正確保糾正方案的長期有效性。 審核數(shù)據(jù)，確保糾正措施的效用進行D6的核實目的是為了確保問題得到真正有效的解決。判斷是否有效的依據(jù)是經(jīng)過核實后的數(shù)據(jù)資料。核實的過程應確保是完全客觀的，而不是憑感

35、覺判斷來改善效果。產(chǎn)品的不良率和生產(chǎn)線的工作效率是核實糾正措施效果的數(shù)據(jù)指標。通過比較改善方案執(zhí)行前后一段時間生產(chǎn)效率的高低變化，評估改善措施是否促進了生產(chǎn)效率的提高。經(jīng)過多次、不同時間間隔的核實，觀察產(chǎn)品的不良率是否確實得到了有效控制。如果改善措施實施后，衡量改善效果的數(shù)據(jù)指標沒有體現(xiàn)出改善的趨勢，改善措施就是無效的。此時需要馬上返回到D4部分，重新界定問題產(chǎn)生的根本原因，擬定新的執(zhí)行政策，然后重新接受檢驗和核實。如此多次地重復，直至找到真正的根本原因，就更有利于制訂確實有效的糾正措施。7.防止問題的再度發(fā)生D7是在D6實施有效糾正措施的基礎上，將成功的經(jīng)驗規(guī)范化、標準化，使之形成一套操作制

36、度，防止同樣問題的再度發(fā)生，并將有效的糾正措施加以推廣，應用于類似的流程或產(chǎn)品生產(chǎn)上，消除潛在的威脅。具體要求詳細描述如下： 采取措施消除潛在威脅經(jīng)過長時間、逐階段地核實以后，如果發(fā)現(xiàn)糾正措施實施得有效，數(shù)據(jù)掌控也非常完美，就需要及時地集中精力采取跟進的預防措施，防止同樣問題的再度發(fā)生。D7不僅僅是要防止同樣的問題在同一生產(chǎn)線上的再次發(fā)生，還需要將這些成功的改善經(jīng)驗推廣到其它類似的生產(chǎn)線或運作流程上，以便消除類似流程或產(chǎn)品生產(chǎn)中出現(xiàn)問題的潛在威脅。成功經(jīng)驗的推廣，有利于大幅度地降低風險成本，有效地提高產(chǎn)品的總體質(zhì)量。 標準化和防錯法的應用除了推廣成功的經(jīng)驗、消除潛在的威脅之外，還需要進行標準化

37、的工作，加強員工的培訓，在以后的工作中應用防錯法防止各類同樣錯誤的發(fā)生。實行標準化。有用的經(jīng)驗和有效的改善措施都應嚴格進行標準化，形成作業(yè)標準書、檢驗標準書。規(guī)范化的作業(yè)流程能行之有效地避免不合格品。為了有效掌握標準規(guī)范的使用，需要對員工進行必要的培訓，才能使完整的教育訓練使整體方案持續(xù)有效地執(zhí)行下去。運用防錯法。防錯法是幫助普通員工降低錯誤的有效工具。防錯法的運用，使工作地點和日常工作程序（甚至產(chǎn)品本身）從設計上就能防止差錯，避免在生產(chǎn)過程中發(fā)生令人失望的、由于疏忽造成的人為差錯。例如，每臺電腦后面只有一個插座，顯然不可能接錯電源。這是防錯法應用設計的很典型的簡單例子。在生產(chǎn)中要盡量地運用防

38、錯法的方式根本性地解決問題，防錯法能真正有效地落實標準規(guī)范的正確使用，而不是單純地只期待人員的注意力。單純地指望人員的關注預防和解決問題，是無法長久堅持的。8.嘉許小組8D最后一部分的主要內(nèi)容是嘉許團體工作的小組成員。當團隊研究出改善方案，并且經(jīng)過核實是行之有效的，產(chǎn)品的質(zhì)量確實得到了改善提高。為了讓這些員工能在下一次改善中研究出效果更好的方案，就必須對其進行及時的鼓勵和嘉勉。 嘉許員工的目的很多企業(yè)的老板常常抱怨中層干部和員工不懂得思考，不會改善產(chǎn)品。事實上，當這些員工成功地改善工作后，卻沒有及時得到鼓勵，自然會失去進一步改善的動力。一般來說，員工受到的鼓勵越多，工作的動力相應地也就越大。老

39、板和員工之間才能形成一個良好的互動，改善成果也才會越豐富。 鼓勵員工的方式根據(jù)馬斯洛的需求理論，不同層次的人追求不同的利益：有的側重物質(zhì)利益，有的則側重于精神享受。對于一般的員工來說，發(fā)獎金是一種很好、很直接的鼓勵方式，但很多員工追求的不僅是只限于資金，而更注重的是個人能力得到肯定和承認，書面的嘉獎和公開的表揚可能更能激勵這一類員工的工作動力。企業(yè)可以采用拍肩膀給予承認、贈送些小禮物、頒發(fā)錦旗或獎牌之類的方式，鼓舞和激勵員工進一步作出更大的成績。嘉獎的方式還可以直接嘉獎到員工家人身上，員工的家庭成員也會鼓勵該員工盡心盡力地工作，從而良性的互動就建立起來。【案例】一線員工的智慧有一家電子元件生產(chǎn)廠家，由于電子元件體積小、重量輕的緣故，包裝的元件數(shù)量經(jīng)常出錯?？蛻艚?jīng)常抱怨說包裝好