動(dòng)態(tài)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理探討

1、動(dòng)態(tài)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理前言 戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要意義，那么動(dòng)態(tài)環(huán)境下的戰(zhàn)略管理的問題也就相應(yīng)成為非常關(guān)鍵的問題，尤其在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變得更加動(dòng)態(tài)化和復(fù)雜化的情況下。因?yàn)槠髽I(yè)制定和實(shí)施戰(zhàn)略的目的就是要達(dá)到企業(yè)內(nèi)部條件與外部環(huán)境的一致性。戰(zhàn)略管理本身就是對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境下各種環(huán)境變化時(shí)應(yīng)采取對(duì)策的管理和通過變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理，其核心就是環(huán)境變化和組織適應(yīng)問題。戰(zhàn)略管理者就是變化尋求者，他不但要自己適應(yīng)變化，還要向其他的組織成員傳達(dá)如何變化才能使組織適應(yīng)環(huán)境的變化，這樣就形成變化是不可避免的經(jīng)營理念。企業(yè)的戰(zhàn)略變化問題，以及與其相關(guān)的組織變化問題、戰(zhàn)略創(chuàng)新等問題一直是西方戰(zhàn)略管理研究領(lǐng)域的熱

2、點(diǎn)問題。尤其在需求變化迅速、競爭博弈復(fù)雜的現(xiàn)代市場環(huán)境下，戰(zhàn)略變化就具有更加重要的意義。國內(nèi)學(xué)術(shù)界對(duì)“戰(zhàn)略變化”問題的系統(tǒng)研究還不多見，但有關(guān)企業(yè)改革、集團(tuán)化、重組等問題的研究說明學(xué)者們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略變化問題的重要性。動(dòng)態(tài)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的一個(gè)比較熱門的東西。西方國家研究的較中國深入。由于環(huán)境的動(dòng)態(tài)性，復(fù)雜多變性，隨著時(shí)間推移未來因素的不穩(wěn)定性，都使得企業(yè)的戰(zhàn)略管理變得更加困難，而戰(zhàn)略管理的重中之重是建立起企業(yè)的核心競爭能力，只有具備了強(qiáng)有力的核心競爭能力企業(yè)才能立于不敗之地。在我國中小企業(yè)是促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“穩(wěn)定器”，協(xié)調(diào)市場機(jī)制的“平衡器”，出口創(chuàng)匯的“輸出器”

3、，解決勞動(dòng)力就業(yè)的“吸水器”。中小企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。如何發(fā)展壯大我國的中小企業(yè)，是擺在我們面前迫在眉睫的課題。本文將就我國中小企業(yè)如何打造核心競爭能力加以論述。以期對(duì)我國現(xiàn)有的中小企業(yè)在發(fā)展提供一些有用的建議。一、動(dòng)態(tài)環(huán)境的定義及動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀(一)動(dòng)態(tài)環(huán)境的定義動(dòng)態(tài)環(huán)境是指企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、政治環(huán)境、社會(huì)環(huán)境等環(huán)境的一致性隨著時(shí)間的變化在形式、內(nèi)涵、狀態(tài)上所表現(xiàn)出來的差異，其中各種環(huán)境是處于變化的，不穩(wěn)定的一種復(fù)雜多變的狀態(tài)。其主要特征是變化。（二）動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要意義，那么動(dòng)態(tài)環(huán)境下戰(zhàn)略變化的

4、問題也就相應(yīng)成為非常關(guān)鍵的問題，尤其在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變得更加動(dòng)態(tài)化和復(fù)雜化的情況下。因?yàn)槠髽I(yè)制定和實(shí)施戰(zhàn)略的目的就是要達(dá)到企業(yè)內(nèi)部條件與外部環(huán)境的一致性。戰(zhàn)略管理本身就是對(duì)變化的管理和通過變化進(jìn)行管理，其核心就是環(huán)境變化和組織適應(yīng)問題。戰(zhàn)略管理者就是變化尋求者，他不但要自己適應(yīng)變化，還要向其他的組織成員傳達(dá)這樣一種信息，就是變化是不可避免的。企業(yè)的戰(zhàn)略變化問題，以及與其相關(guān)的組織變化問題、戰(zhàn)略創(chuàng)新等問題一直是西方戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的熱點(diǎn)問題。尤其在需求變化迅速、競爭博弈復(fù)雜的現(xiàn)代市場環(huán)境下，戰(zhàn)略變化就具有更加重要的意義。國內(nèi)對(duì)“戰(zhàn)略變化”問題的系統(tǒng)研究還不多見，但有關(guān)企業(yè)改革、集團(tuán)化、重組等問題的研究

5、說明學(xué)者們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略變化問題的重要性。從1979年改革開放起，中國就進(jìn)入了全面的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期。經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型不但意味著經(jīng)濟(jì)環(huán)境，包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化，同時(shí)也意味著政治、社會(huì)等環(huán)境的綜合變化，從而對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為產(chǎn)生直接而重要的影響，會(huì)帶來企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營中的運(yùn)作方式在這一過程變中的重大化，其心問題之一就是企業(yè)生存、發(fā)展和業(yè)務(wù)、競爭戰(zhàn)略的變化。而這些變化的應(yīng)對(duì)核心問題就是打造企業(yè)的核心競爭能力。中國企業(yè)體制的集團(tuán)化、技術(shù)的大量引進(jìn)，這都是企業(yè)戰(zhàn)略變化的具體體現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變化的重要意義不僅在于轉(zhuǎn)型所帶來的環(huán)境變化會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的變化，更重要的是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型會(huì)帶來企業(yè)戰(zhàn)略

6、同其生存環(huán)境的關(guān)系的本質(zhì)變化。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)中沒有嚴(yán)格意義上的影響。而在市場經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的基本力量，由此在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中，環(huán)境戰(zhàn)略的一致性關(guān)系的本質(zhì)也在發(fā)生重要變化。因此，研究現(xiàn)階段我國企業(yè)的戰(zhàn)略變化問題中核心競爭能力的打造具有重要的實(shí)踐意義。當(dāng)然，戰(zhàn)略變化的問題對(duì)處于任何經(jīng)濟(jì)背景企業(yè)而言都具有重要價(jià)值。在完全市場環(huán)境下，“唯一不變的就是變化”，企業(yè)還需要經(jīng)常面對(duì)行業(yè)的整體衰退、管制政策的變化等特殊問題，企業(yè)戰(zhàn)略的有效調(diào)整對(duì)企業(yè)適應(yīng)變化、扭轉(zhuǎn)危機(jī)、提高績效具有決定性意義。而企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的制定對(duì)打造企業(yè)核心競爭能力具有極其重要的意義，企業(yè)的核心競爭能力則是企業(yè)生存與發(fā)展

7、的基石。戰(zhàn)略變化是指企業(yè)同其環(huán)境的一致性隨著時(shí)間的變化在形式、內(nèi)涵、狀態(tài)上所表現(xiàn)出來的差異。所謂組織與其環(huán)境的一致性是企業(yè)用于達(dá)到其基本目標(biāo)的最基本的資源分配以及同環(huán)境交互作用的方式。這種一致性的變化包含兩方面的內(nèi)容：首先企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的變化，也就是其經(jīng)營范圍、資源分配、競爭優(yōu)勢的變化；再者帶來企業(yè)戰(zhàn)略變化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化。戰(zhàn)略要解決業(yè)務(wù)界定的問題；在業(yè)務(wù)界定的問題基礎(chǔ)上需要解決業(yè)務(wù)運(yùn)作的問題。前者就是公司戰(zhàn)略的問題，后者就是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也就是競爭戰(zhàn)略的問題。也就是說戰(zhàn)略變化兩個(gè)層次是公司的變化和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的變化。在不同戰(zhàn)略學(xué)派的背景下戰(zhàn)略變化的概念和特征具有非常大的差異，相應(yīng)的戰(zhàn)略變化的內(nèi)涵具

8、有很大的差異。而描述性學(xué)派的戰(zhàn)略內(nèi)容基本上是建立在說明性學(xué)派基礎(chǔ)上的，只是在戰(zhàn)略形成過程上的認(rèn)識(shí)有差異，那么戰(zhàn)略變化的差異也就主要表現(xiàn)在變化的動(dòng)因上。設(shè)計(jì)學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)識(shí)學(xué)派、環(huán)境學(xué)派和結(jié)構(gòu)學(xué)派在戰(zhàn)略變化的特征上基本是一致的，即強(qiáng)調(diào)變化的偶然性。而計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派則認(rèn)為戰(zhàn)略是經(jīng)常、漸進(jìn)的發(fā)生的。從戰(zhàn)略變化所存在的環(huán)境來看，說明性學(xué)派所認(rèn)識(shí)的環(huán)境都比較簡單，而描述性學(xué)派所面對(duì)的環(huán)境都比較復(fù)雜。不同流派背景下戰(zhàn)略變化概念、特征、適應(yīng)環(huán)境的差異性說明戰(zhàn)略變化管理應(yīng)該以明確戰(zhàn)略內(nèi)涵為基本前提。這些學(xué)派的觀點(diǎn)給我們企業(yè)戰(zhàn)略管理提供有力的思想利器。從而為打造出企業(yè)的核

9、心競爭能力提供堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。二、核心能力觀的動(dòng)態(tài)性內(nèi)涵解析20世紀(jì)80年代以來，面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢及市場環(huán)境不確定性的加劇，商戰(zhàn)贏家必須具備迅速的市場反應(yīng)能力、靈活的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和高效的資源管理能力。在此背景下，企業(yè)資源觀獲得全面復(fù)興，并逐漸發(fā)展成為主流戰(zhàn)略管理思想之一。其中，能力觀始終是這一領(lǐng)域的研究焦點(diǎn)，其內(nèi)涵也獲得極大豐富。下面將以能力觀的主線核心能力觀為研究對(duì)象，介紹核心能力的產(chǎn)生與發(fā)展，探討該領(lǐng)域備受關(guān)注的“動(dòng)態(tài)能力觀”的內(nèi)涵，對(duì)動(dòng)態(tài)核心能力觀與傳統(tǒng)核心能力觀進(jìn)行比較分析，以期從理論上闡明核心能力的動(dòng)態(tài)性內(nèi)涵。從而為動(dòng)態(tài)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理中打造企業(yè)的核心競爭能力打好理論基礎(chǔ)。

10、隨著企業(yè)戰(zhàn)略理論研究與實(shí)證分析的不斷深入，“產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)所獲利潤的差異往往大于產(chǎn)業(yè)間的利潤差異”的事實(shí)，引發(fā)了人們對(duì)于傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論將競爭優(yōu)勢完全歸功于行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場力量的質(zhì)疑，戰(zhàn)略分析重點(diǎn)開始由企業(yè)外部向企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移，資源和能力也相應(yīng)成為重要課題。其中，核心能力更是受到普遍關(guān)注。自20世紀(jì)80年代以來，大量有關(guān)核心能力的學(xué)術(shù)成果紛紛涌現(xiàn)，但由于不同學(xué)者的研究角度不同，所以對(duì)核心能力的界定也不一致，這很容易引起概念的混淆，更不利于在實(shí)際操作領(lǐng)域中的運(yùn)用。因此，為了更深入地認(rèn)識(shí)動(dòng)態(tài)環(huán)境下核心能力的內(nèi)涵，有必要將動(dòng)態(tài)核心能力觀與傳統(tǒng)核心能力觀進(jìn)行分析和比較。（一）核心能力的產(chǎn)生與發(fā)展溯其淵源，以企

11、業(yè)的資源和能力作為企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)并不是一個(gè)全新的觀點(diǎn)。早在1959年，潘羅斯（Panrose）在其出版的企業(yè)成長論中就談到“企業(yè)能更有效地利用自身擁有的資源和能力”是使企業(yè)區(qū)別于競爭對(duì)手的核心所在，這也是有關(guān)能力最早的論述。時(shí)至80年代，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源和能力的研究進(jìn)入了繁榮時(shí)期，能力觀體系逐漸得到完善，主要研究方向是能力的產(chǎn)生、能力的構(gòu)成、企業(yè)內(nèi)部的能力層次劃分，能力的特點(diǎn)等等，它們都是緊緊圍繞企業(yè)如何才能建立持續(xù)競爭優(yōu)勢這個(gè)主題展開。其中，核心能力觀作為解釋持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要概念，受到廣泛關(guān)注并成為學(xué)術(shù)界研究的焦點(diǎn)，而對(duì)核心能力產(chǎn)生與發(fā)展的研究也就成為理解能力觀最關(guān)鍵的一步。不同學(xué)者給核心能

12、力賦予的稱謂及定義不同。例如：獨(dú)特的能力（distinctivecompetences）、核心能力或組織能力（coreororganizationalcompetences）、企業(yè)專有能力（firm- Specificcompetence）和無形資產(chǎn)（invisibleassets）。這些名稱從字面上看有所不同，但從內(nèi)涵上講，都是指相對(duì)于競爭對(duì)手創(chuàng)造了戰(zhàn)略性差異的內(nèi)部資源。1990年，普拉哈拉德（Parahalad）和哈默（Hamel）在公司的核心能力一文中將核心能力明確為“組織對(duì)企業(yè)擁有的資源、技能、知識(shí)的整合能力，即組織的學(xué)習(xí)能力”。此文在當(dāng)時(shí)引起了強(qiáng)烈反響，是對(duì)核心能力認(rèn)識(shí)上的一次飛躍。

13、另一位學(xué)者利奧納多·巴頓（LeonardBarton）認(rèn)為，核心能力是“企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)集合，包括員工的知識(shí)和技能、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和價(jià)值規(guī)范四個(gè)方面，主要發(fā)揮協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的作用”。在當(dāng)時(shí)，持以上觀點(diǎn)的學(xué)者所舉例證多以生產(chǎn)技能和技術(shù)知識(shí)的形態(tài)出現(xiàn)，可以說他們是將核心能力定位于生產(chǎn)性職能層次，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間對(duì)生產(chǎn)性知識(shí)或技能的綜合管理能力。 此后諸如此類的定義層出不窮，它們之間或多或少都有所不同。如柯利斯（Collis）稱“核心能力是企業(yè)資產(chǎn)投資的簡短總結(jié)（shorthandsummary）”，而這些資產(chǎn)投資的總和決定了企業(yè)的戰(zhàn)略地位。費(fèi)歐（Fiol）則認(rèn)識(shí)到核

14、心能力無形的一面，因而指出：“核心能力不僅僅包括企業(yè)有形資產(chǎn)存量，還包括對(duì)這種有形資產(chǎn)的認(rèn)識(shí)過程、以及如何將之轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的理解”。提斯（Teece）則將“企業(yè)內(nèi)部帶來競爭優(yōu)勢的一系列不同技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和慣例”統(tǒng)稱為核心能力。進(jìn)入信息時(shí)代后，市場變化和技術(shù)進(jìn)步迅速改變著整個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，環(huán)境迫使企業(yè)對(duì)能力存量不斷進(jìn)行質(zhì)的改變，建立起重新配置企業(yè)內(nèi)部能力的新能力。反過來講，企業(yè)重新搭建能力結(jié)構(gòu)和尋求能力配置新方式的努力，又進(jìn)一步導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)競爭動(dòng)態(tài)性，所以說，能力更新構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)性的驅(qū)動(dòng)力。新環(huán)境有力地推動(dòng)了核心能力觀的發(fā)展。Quot“動(dòng)態(tài)核心能力觀”正是在這樣一種背景下提出的。 （二）動(dòng)態(tài)核心能力觀

15、的內(nèi)涵作為核心能力觀的發(fā)展，提斯、皮薩羅（Pisano）和肖恩（Shuen）提出“動(dòng)態(tài)核心能力觀”?！皠?dòng)態(tài)核心能力觀”認(rèn)為，動(dòng)態(tài)核心能力已不局限于前邊提到的任何一種核心能力，而是處于企業(yè)能力結(jié)構(gòu)的最高層，更具抽象性，它使企業(yè)在面對(duì)變化的市場環(huán)境時(shí)，能夠迅速整合、建立和重構(gòu)其內(nèi)外部資源、技能和能力，形成新的競爭優(yōu)勢。作者認(rèn)為，動(dòng)態(tài)核心能力觀對(duì)“動(dòng)態(tài)性”的發(fā)展，可以從以下幾個(gè)方面說明：“動(dòng)態(tài)核心能力觀”的慣例和流程構(gòu)成企業(yè)核心能力的一種?！皠?dòng)態(tài)核心能力觀”特別強(qiáng)調(diào)蘊(yùn)藏在組織規(guī)則中、深受企業(yè)資產(chǎn)地位和路徑影響的慣例和流程（企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)得以完成的方式、行為模式、慣例和學(xué)習(xí)機(jī)制），這是組織特有的能力。慣

16、例和流程代表的組織能力是企業(yè)具備的核心能力之一，它與企業(yè)內(nèi)其他核心能力，包括聯(lián)合采購能力、技能整合能力、市場營銷能力及協(xié)調(diào)客戶關(guān)系的能力等，共同建立起競爭優(yōu)勢。與其他類型核心能力相比，慣例和流程反映出的組織能力并不用于定義企業(yè)產(chǎn)品范圍，也不屬于企業(yè)價(jià)值鏈的某一具體環(huán)節(jié)，而是貫穿了整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外部資源、組織技能和管理技能的整合、建立和重構(gòu)?！皠?dòng)態(tài)核心能力觀”所指的慣例和流程比一般意義上的慣例與流程內(nèi)涵更豐富。平常所說的組織慣例和流程可以概括為：組織運(yùn)行其業(yè)務(wù)的任何獨(dú)特方式和方法，有助于企業(yè)提高生產(chǎn)效率，但是，沒有提及慣例和流程是如何幫助企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的。動(dòng)態(tài)核心能力觀則特別強(qiáng)調(diào)：慣例

17、和流程除了提高效率，更重要的是，它所包含的協(xié)調(diào)整合能力（靜態(tài)的觀點(diǎn)）、學(xué)習(xí)能力（動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)）和重構(gòu)能力（變化的觀點(diǎn)）可以用來研究企業(yè)如何適應(yīng)變化。協(xié)調(diào)能力是企業(yè)運(yùn)營效率的動(dòng)力，協(xié)調(diào)能力所表現(xiàn)的內(nèi)在一致性和互補(bǔ)性解釋了為什么組織能力難以被模仿和復(fù)制，為什么支持原生產(chǎn)系統(tǒng)的慣例和流程在技術(shù)發(fā)生微小變化時(shí)就力不從心，又為什么產(chǎn)業(yè)根本性技術(shù)創(chuàng)新總是由新進(jìn)入者引入等現(xiàn)象。另外，動(dòng)態(tài)核心能力觀認(rèn)為，慣例和流程既是學(xué)習(xí)的結(jié)果同時(shí)也為繼續(xù)學(xué)習(xí)創(chuàng)造了條件；而重構(gòu)作為一項(xiàng)復(fù)雜的組織技能真正體現(xiàn)出動(dòng)態(tài)性特征，它使企業(yè)迅速、低成本地完成企業(yè)資源結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)或組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整過程。重構(gòu)不可能單純依靠一種或幾種

18、能力完成，而是組織內(nèi)部有效資源的全面調(diào)用；重構(gòu)也不具有固定模式，而是建立在資源基礎(chǔ)上、與內(nèi)外部環(huán)境匹配的。重構(gòu)是能力是未來競爭優(yōu)勢的根本。二是能力都以其未來可利用程度作為內(nèi)在價(jià)值的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在培養(yǎng)能力時(shí)，必須充分考慮到未來可利用程度，這就要求企業(yè)進(jìn)行選擇性培養(yǎng)，因?yàn)槠髽I(yè)財(cái)力、物力有限，普遍撒網(wǎng)的粗放式管理不會(huì)取得良好的效果。同時(shí)，還得注意能力之間的互補(bǔ)性，就像構(gòu)建房屋的磚頭，每一塊都是整體不可或缺的一部分，這種相互加強(qiáng)的能力組合才是為己所有、為己所用的。三是企業(yè)的能力都有路徑依賴特征。歷史事件、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及企業(yè)傳統(tǒng)都是影響能力形成的關(guān)鍵因素。四是為獲取長期利潤，企業(yè)核心能力都需得到很好的保護(hù)

19、，防止被競爭對(duì)手模仿、盜用或替代。Quot的“隔離機(jī)制”視為競爭優(yōu)勢的源泉。隔離機(jī)制是指，企業(yè)（特有的且難于模仿的資源和能力帶來了持續(xù)競爭優(yōu)勢，而能力的路徑依賴特征、原因模糊性，組織特征影響、能力之間的互補(bǔ)性、關(guān)聯(lián)性和社會(huì)復(fù)雜性是產(chǎn)生隔離機(jī)制的基本要素。企業(yè)成長屬于不連續(xù)的漸進(jìn)過程。企業(yè)在成長過程中，不僅要受自身資源的影響，同時(shí)還不斷積累著新的資源和能力，這會(huì)產(chǎn)生一Quot“過?！蹦芰?。為利用好這些“過?！蹦芰Σ⑦m應(yīng)外界變化，以贏得長期利潤，企業(yè)必須經(jīng)常用“創(chuàng)造性破壞”來打斷原本連續(xù)的成長過程。動(dòng)態(tài)能力觀對(duì)傳統(tǒng)核心能力觀進(jìn)行了發(fā)展。雖然動(dòng)態(tài)與傳統(tǒng)核心能力觀都遵循相同的基本原則，但是動(dòng)態(tài)能力觀不

20、論從理論整合程度上還是研究對(duì)象的層次上都對(duì)能力觀有重大發(fā)展?？梢钥偨Y(jié)為以下幾點(diǎn)：首先，動(dòng)態(tài)能力觀是企業(yè)資源現(xiàn)與組織行為理論相結(jié)合的產(chǎn)物。企業(yè)資源現(xiàn)的基本觀點(diǎn)是，企業(yè)競爭優(yōu)勢源于資源的路經(jīng)依賴特征、不可交易性和不完善的資源市場。動(dòng)態(tài)能力觀在此觀點(diǎn)基礎(chǔ)上，借用組織行為理論的思想，分析支持企業(yè)生產(chǎn)行為的慣例和流程，將它們作為企業(yè)獨(dú)特能力的一種來探求其是如何幫助企業(yè)建立持續(xù)競爭優(yōu)勢的。動(dòng)態(tài)能力觀指出：企業(yè)作為市場替代物存在，一方面是威廉姆森（Williamson）所說的存在交易費(fèi)用的原因，另一方面是因?yàn)樵S多企業(yè)的內(nèi)部安排（比如合作和學(xué)習(xí)行為）常被市場強(qiáng)干擾因素破壞，例如，利益驅(qū)動(dòng)會(huì)破壞技術(shù)在組織內(nèi)擴(kuò)散

21、，業(yè)務(wù)單位之間的競爭可能使組織學(xué)習(xí)名存實(shí)亡，不同的行業(yè)習(xí)慣削弱了溝通效果，利益沖突可能堵塞信息渠道等。在企業(yè)資源現(xiàn)狀中，獨(dú)特資源帶來的“隔離機(jī)制”是競爭優(yōu)勢的源泉，與之相應(yīng)，動(dòng)態(tài)能力觀從慣例和流程入手對(duì)隔離機(jī)制的成因進(jìn)行研究。就像市場不能復(fù)制出企業(yè)獨(dú)特資源一樣，以市場方式連接的業(yè)務(wù)單位不可能擁有組織特性或組織能力，即貫穿于生產(chǎn)性活動(dòng)中的慣例的流程。慣例和流程之間的互補(bǔ)性和內(nèi)在暗默性，知識(shí)給分析或理解制造了很大障礙，即使與某種能力相關(guān)的所有慣例和流程都被理解，仍存在歷史路徑問題，因?yàn)樘囟ū尘跋碌母鞣N力量都會(huì)影響其發(fā)展。以上種種因素（即組織慣例和流程的隔離機(jī)制）阻止了競爭對(duì)手的模仿，帶來了持續(xù)競爭

22、優(yōu)勢。可見，動(dòng)態(tài)能力觀借助組織行為理論解釋了組織產(chǎn)生的原因，并用組織能力的特征來說明競爭優(yōu)勢的源泉，這有助于理解動(dòng)態(tài)核心能力的內(nèi)涵。其次，動(dòng)態(tài)核心能力概念充分體現(xiàn)了能力的動(dòng)態(tài)特征。企業(yè)資源觀認(rèn)為，核心能力之所以無法被模仿，主要是因?yàn)槠湫纬蛇^程必須經(jīng)過資源的相互作用和時(shí)間的錘煉，因此企業(yè)屬于一個(gè)歷史的范疇。這種認(rèn)識(shí)擺脫了靜態(tài)分析的局限，但還不能稱為完全意義上的動(dòng)態(tài)。到了動(dòng)態(tài)核心能力階段，企業(yè)不再局限于利用能力，而是要構(gòu)造能力。它們之間的區(qū)別是，前者指企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)有能力于新市場機(jī)會(huì)，但并不引起資產(chǎn)或能力質(zhì)的變化，而后者指現(xiàn)有能力存量發(fā)生質(zhì)變的任何過程。正如提斯所說動(dòng)態(tài)“是組織為適應(yīng)市場環(huán)境而對(duì)各種技

23、能不斷更新的過程”，“能力”指組織可以采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，對(duì)內(nèi)外部組織技能、資源和職能管理技能進(jìn)行改進(jìn)、整合和重構(gòu)。再次，動(dòng)態(tài)能力觀是原有相關(guān)理論的發(fā)展和整合。雖然潘羅斯、提斯、沃納菲爾德等學(xué)者都提出了現(xiàn)有能力的充分利用和新能力的培養(yǎng)是持續(xù)競爭優(yōu)勢必備條件的觀點(diǎn)，但是直到最近才有學(xué)者對(duì)企業(yè)如何去開發(fā)、更新能力進(jìn)行專門的研究。動(dòng)態(tài)能力觀正是從組織能力著眼，對(duì)如何適應(yīng)迅速變化的環(huán)境，建立持續(xù)競爭優(yōu)勢進(jìn)行了闡述，這是對(duì)傳統(tǒng)理論的重大發(fā)展。從整個(gè)理論體系來看，經(jīng)過十幾年發(fā)展的能力現(xiàn)內(nèi)部仍存在不少分歧，以至于有學(xué)者指出，“認(rèn)為能力現(xiàn)擁有普遍認(rèn)同的堅(jiān)強(qiáng)核心，或者研究具有連續(xù)的模式的觀點(diǎn)都是不恰當(dāng)?shù)?，確切地說，

24、能力觀應(yīng)是一系列具有特定聯(lián)系的理論集合體”。動(dòng)態(tài)能力觀正是提出一個(gè)較為完整的戰(zhàn)略分析框架，在研發(fā)管理、流程開發(fā)、技術(shù)擴(kuò)散、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、人力資源和組織學(xué)習(xí)等問題的全面整合上進(jìn)行了有益的嘗試，同時(shí)還涉及到市場地位、擴(kuò)張路線等其他戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，這些努力使原來分立的研究狀態(tài)得到改善。所以說，動(dòng)態(tài)能力觀的內(nèi)在邏輯具有延續(xù)性，是對(duì)前人成果的繼承、發(fā)展和整合。 這樣我們級(jí)出企業(yè)的核心競爭能力在動(dòng)態(tài)環(huán)境定義：指企業(yè)所具有的競爭優(yōu)勢和區(qū)別于競爭對(duì)手的知識(shí)體系，是企業(yè)在發(fā)展過程中建立和發(fā)展起來的一種知識(shí)與資產(chǎn)互補(bǔ)的體系，它是企業(yè)競爭能力的基礎(chǔ)。人們常常把核心能力描述為“獨(dú)一無二”、“與眾不同”、“難以模仿”的競爭優(yōu)

25、勢。構(gòu)成這種核心能力的特征的知識(shí)體系有四種尺度，它們的具體內(nèi)容體現(xiàn)在：（1）員工的知識(shí)和技能；（2）公司的技術(shù)系統(tǒng)；（3）公司的管理系統(tǒng)價(jià)值和規(guī)范。（4）公司的價(jià)值和規(guī)范。它們反映了企業(yè)的基本素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿ΑＨ?、我國中小企業(yè)核心競爭力弱的表現(xiàn)及原因（一）中小企業(yè)競爭力弱的表現(xiàn)1、產(chǎn)出規(guī)模小，技術(shù)和資本構(gòu)成一般較低。這是小企業(yè)普遍存在的特征。一般來說，小企業(yè)缺乏足夠的資本積累，創(chuàng)業(yè)資本和營運(yùn)資本相對(duì)匱乏，因而資信水平較低，融資困難，三角債問題嚴(yán)重，生產(chǎn)規(guī)模和資本有機(jī)構(gòu)成因而較低，生產(chǎn)設(shè)備落后，工藝陳舊，更新緩慢，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低，質(zhì)量差，花色品種少，技術(shù)含量和附加值小。有關(guān)調(diào)查顯示，目前我國只有

26、三成左右的中小企業(yè)具有一定的成長潛能，而七成左右的中小企業(yè)發(fā)展能力很弱，其原因之一是技術(shù)水平偏低。大部分小企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)目前尚處于20世紀(jì)70年代至80年代的水平，由于融資困難，資金短缺，發(fā)展生產(chǎn)有困難，更談不上對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的投入。2、競爭力較弱，受市場和外部沖擊的影響大。小企業(yè)因生產(chǎn)規(guī)模小，所采用的生產(chǎn)技術(shù)一般遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于大企業(yè)因而造成大量的資源浪費(fèi)。例如國有大煤礦一般采用現(xiàn)代化的采煤設(shè)施，有比較完善的保護(hù)措施和全面的開采計(jì)劃，而一些小企業(yè)只為追求利潤，造成開采中的大量浪費(fèi)。其產(chǎn)品和技術(shù)大多屬于模仿性質(zhì)，附加值低，蘊(yùn)含于產(chǎn)品中的價(jià)值多為人的勞動(dòng)，對(duì)于尖端的產(chǎn)品如電子產(chǎn)品、分子技術(shù)產(chǎn)品、生物技

27、術(shù)產(chǎn)品等，小企業(yè)極少涉足。產(chǎn)品質(zhì)量低，缺乏名牌。所以小企業(yè)很難與擁有充足資金、成熟技術(shù)和銷售網(wǎng)絡(luò)的大企業(yè)、外資企業(yè)抗衡。例如，新加坡的小企業(yè)與外資企業(yè)的生產(chǎn)率相比，制造部門低34%，商業(yè)部門低65%，服務(wù)業(yè)部門低50%。加上小企業(yè)缺乏資金來源，自身又難以承擔(dān)基礎(chǔ)研究和科研的重任，使得小企業(yè)在競爭中處于被動(dòng)局面，相對(duì)于大企業(yè)，其平均壽命短，倒閉的可能性和頻率高。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期小企業(yè)受到的打擊尤其嚴(yán)重。3、小企業(yè)的經(jīng)營管理水平低。處于困境的小企業(yè)幾乎都是管理差的企業(yè)，即使個(gè)別效益好的小企業(yè)，也有存在管理水平問題。目前小企業(yè)的經(jīng)營管理水平低，主要表現(xiàn)在：企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，一味追求短期目標(biāo)；企業(yè)管理人

28、員和員工素質(zhì)低，在管理中存在著決策的簡單化、專斷化現(xiàn)象。有些小企業(yè)沒有健全的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，造成財(cái)務(wù)管理不善，甚至發(fā)生偷稅漏稅現(xiàn)象。經(jīng)營管理水平低，使得許多小企業(yè)缺乏有效合理的監(jiān)督約束措施和機(jī)制，人心渙散，難以引進(jìn)人才，資產(chǎn)流失嚴(yán)重。有些小企業(yè)低價(jià)競銷，嚴(yán)重?cái)_亂了市場秩序；管理者環(huán)境保護(hù)意識(shí)淡漠，對(duì)環(huán)境污染“功不可沒”；大多獨(dú)立發(fā)展，缺乏與其他企業(yè)的合作，與供應(yīng)商保持著不穩(wěn)定的供求關(guān)系，導(dǎo)致交易成本高。（二）中小企業(yè)核心競爭力弱的原因1、很多企業(yè)沒能建立起科學(xué)的經(jīng)營管理體系企業(yè)的經(jīng)營管理體系是通過各種規(guī)章制度和組織體系體現(xiàn)的對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營、經(jīng)營與管理等進(jìn)行計(jì)劃、組織與控制的系統(tǒng)。它主要包括：激勵(lì)機(jī)制

29、，經(jīng)營管理體系最主要的功能是提供公司對(duì)員工的激勵(lì)；組織結(jié)構(gòu)，這是公司經(jīng)營管理體系的載體。公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的運(yùn)營方式，它是公司經(jīng)營得以高效、正常運(yùn)行的經(jīng)營管理體制。當(dāng)前，我國社會(huì)主義體系還不完善，防范市場風(fēng)險(xiǎn)的制度安排尤為重要，它是保證企業(yè)在市場中違規(guī)經(jīng)營，甚至非法經(jīng)營，受到了市場的懲罰，有些甚至因此關(guān)閉破產(chǎn)，這是企業(yè)缺乏管理方面的核心能力最重要的表現(xiàn)。我國中小企業(yè)是很多是在不科學(xué)的經(jīng)營管理體系中運(yùn)作的。2、樹立和經(jīng)營自己的品牌的企業(yè)不多在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢下，一個(gè)有信譽(yù)的企業(yè)品牌在市場競爭中具有舉足輕重的作用。品牌代表著企業(yè)的形象、企業(yè)的經(jīng)營、企業(yè)的信譽(yù)、企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量等等，它們是公司的一中特殊的無

30、形資產(chǎn)，甚至比有形資產(chǎn)價(jià)值更高。品牌的價(jià)值來源于品牌所代表的企業(yè)服務(wù)理念。對(duì)客戶的吸引力等無形因素。從相互本質(zhì)上講是企業(yè)服務(wù)的質(zhì)量、廣告宣傳、經(jīng)營策略、聲譽(yù)的最簡潔的反映，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營的組合效益。我們必須認(rèn)識(shí)到，與其他資產(chǎn)一樣，企業(yè)必須花費(fèi)大量的精力來樹立、經(jīng)營自己的品牌。我們熟悉的很多品牌，如萬寶路（價(jià)值330.45億美元）、雀巢（115.49億美元）、微軟（98.42億美元）、摩托羅拉（92.93億美元）等，除微軟外，其他公司的品牌都存在了幾十年，甚至上百年。因此，企業(yè)要發(fā)展，必須從一開始就在經(jīng)營企業(yè)的同時(shí)策劃、培育、經(jīng)營、發(fā)展自己的品牌，不能為暫時(shí)和利益所困惑，做出有損企業(yè)品牌的蠢事，

31、而必須牢固樹立長期經(jīng)營企業(yè)品牌的思想。我國的一些中小企業(yè)在經(jīng)營競爭中，只注重短期效益，或已次充好，以劣充優(yōu)，或坑蒙拐騙，做一錘子買賣，這種短期行為，既有害于市場消費(fèi)者和合作者，最后也必然導(dǎo)致極大地?fù)p害企業(yè)自身的信譽(yù)和利益。3、策劃實(shí)施的營銷戰(zhàn)略比較落后所謂營銷戰(zhàn)略，就是企業(yè)在市場環(huán)境中，針對(duì)不斷變化的市場情況，在經(jīng)營、銷售過程中采取的戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略必須根據(jù)國家總的發(fā)展取向、市場需求狀況以及企業(yè)的自身優(yōu)勢創(chuàng)立，以在競爭中處于有利地位，達(dá)到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。毫無疑問，任何一類企業(yè)都需要制定優(yōu)化的營銷戰(zhàn)略。從過去生產(chǎn)產(chǎn)品的公司來看，有四個(gè)基本變數(shù)（4P）成為企業(yè)營銷戰(zhàn)略考慮的主要因素。即：產(chǎn)品（PROD

32、UCTION）、價(jià)格（PRICE）、地點(diǎn)（PLACE）、促銷（PROMOTION）。然而，在現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)與社會(huì)發(fā)展的關(guān)系越來越密切，“大市場營銷（MEGAMARKETING）的理論”，即在4P的基礎(chǔ)上再加上2P政治力量（POLITICALOPOWER）和公共關(guān)系（PUBLICRELATIO），才更符合企業(yè)的營銷戰(zhàn)略。對(duì)企業(yè)來講，企業(yè)的發(fā)展不僅要求給消費(fèi)者或客戶提供良好的服務(wù)，賺取合理的利潤，采取各種方式宣傳企業(yè)的經(jīng)營理念，而且必須關(guān)注銷售市場與國家政治和宏觀經(jīng)濟(jì)的關(guān)系，造福社會(huì)，從而獲得社會(huì)責(zé)任，政府的支持，增強(qiáng)“企業(yè)的政治力量”。另一方面，企業(yè)也必須充分運(yùn)用公共關(guān)系，把各種外部的優(yōu)勢融入到

33、企業(yè)經(jīng)營管理的核心能力中去。我國的改革開放也才是從1978年來的，我國企業(yè)由于在市場經(jīng)濟(jì)程度不高的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)中，很多企業(yè)不能策劃實(shí)施先進(jìn)的營銷戰(zhàn)略。4、對(duì)人才的重視程度不高，沒能形成人力資源的全方位開發(fā)企業(yè)的競爭是全方位的，例如資金，技術(shù)、環(huán)境等等，但歸根結(jié)底是人才的競爭。圍繞企業(yè)競爭戰(zhàn)略，用好人才，管理好人才，做到人盡其才，才盡其用，這是企業(yè)最重要的核心能力。不良的人力資源管理，會(huì)削減企業(yè)的競爭能力。如雇傭一個(gè)不恰當(dāng)?shù)娜藦氖履稠?xiàng)工作；由于激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制不完善，員工出工不出力等。因此，企業(yè)要根據(jù)自身經(jīng)營和發(fā)展的要求，構(gòu)筑不同層次的人才平臺(tái)，尊重不同員工的個(gè)性和差異，相信、關(guān)心他們。人

34、才資源的開發(fā)、培育和管理要走市場化、規(guī)范道路，增強(qiáng)市場的適應(yīng)性，減少操作的隨意性，達(dá)到人力資源高效率、高效益、合理性的配置目的。形成具有核心競爭能力的人力資源。而我國的中小企業(yè)由于資源實(shí)力的不足很難進(jìn)行人力資源的開發(fā)，普遍注重短期效益，對(duì)人力資源的再培訓(xùn)不足，沒能形成持續(xù)的人力資源的競爭優(yōu)勢。5、形成主導(dǎo)技術(shù)優(yōu)勢困難建立和開發(fā)企業(yè)主導(dǎo)技術(shù)和產(chǎn)品，是企業(yè)核心競爭能力的重要體現(xiàn)。自1990年以來，高新技術(shù)在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位越來越重要，已成為新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。歐美一些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)不僅成功地運(yùn)用高新技術(shù)進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)生活水平的升級(jí)，而且對(duì)“傳統(tǒng)”工作企業(yè)進(jìn)行高技術(shù)改造，使其重新獲得了競爭力。例如美國的

35、COMPAQ公司，在意識(shí)到網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對(duì)產(chǎn)業(yè)格局形成的影響后，及時(shí)調(diào)整了產(chǎn)品的市場定位，向信息產(chǎn)業(yè)作全方位出擊。自1995年以來，COMPAQ公司先從通訊、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品開始兼并企業(yè)，1997年又收購了著名的MICROCOM公司、TANEDN公司和DEC公司，成為僅次于IBM的世界第二大計(jì)算機(jī)廠商。擁有了成千上萬計(jì)的用戶群。因此，借鑒海外企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)可以通過兩種途徑形成自己的主導(dǎo)產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢，一是利用科研力量，聯(lián)合高校或研究院，共同研究開發(fā)生產(chǎn)技術(shù)；二是利用自身在品牌、資金、規(guī)模方面的優(yōu)勢兼并收購一些有技術(shù)優(yōu)勢，增強(qiáng)產(chǎn)品在市場中的競爭能力。而我國中小企業(yè)由于資源和實(shí)力不足沒能形成這種主導(dǎo)技術(shù)優(yōu)勢

36、。四、動(dòng)態(tài)環(huán)境下提高我國中小企業(yè)核心競爭能力的基本思路在我國中小企業(yè)是促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“穩(wěn)定器”，協(xié)調(diào)市場機(jī)制的“平衡器”，出口創(chuàng)匯的“輸出器”，解決勞動(dòng)力就業(yè)的“吸水器”。中小企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。如何發(fā)展壯大我國的中小企業(yè)，是擺在我們面前迫在眉睫的課題。而中小企業(yè)核心競爭能力的培育將可以有效解決我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一些瓶頸性問題，從而加快我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度。（一）核心競爭力是企業(yè)發(fā)展的根本保證與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)有著投資規(guī)模小，能夠迅速投產(chǎn)進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，并能根據(jù)市場變化迅速作出反映。它具有投資少、見效快、“船小好調(diào)頭”、管理層次少、管理成本低、決策快、易于抓住市場機(jī)會(huì)等優(yōu)點(diǎn)。與

37、此同時(shí)，中小企業(yè)也存在著資本規(guī)模小、技術(shù)構(gòu)成低、產(chǎn)品附加值低、市場競爭力弱、企業(yè)生存受到威脅、企業(yè)壽命短的問題。在世界各國，中小企業(yè)的死亡率都是很高的。據(jù)有關(guān)專家統(tǒng)計(jì)，在美國全部中小企業(yè)可生存610年，只有13%的企業(yè)壽命超過10年。就我國中小企業(yè)的實(shí)際來看，這種現(xiàn)象表現(xiàn)的更加典型，更加突出。因而，理論界、企業(yè)界及政府都在思考這樣一個(gè)問題：如果說企業(yè)是一棵樹，保障企業(yè)長壽的根是什么？中小企業(yè)發(fā)展主要應(yīng)從何入手？1、核心競爭力是企業(yè)這棵樹的樹根美國密執(zhí)根大學(xué)著名管理專家普拉哈拉（C、K、Prahald）形象地說：公司就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單位，樹葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品，

38、提供養(yǎng)分、維系生命的樹根就是核心競爭能力。這就是說，核心競爭力是保障企業(yè)這棵樹常青不倒的樹根。中小企業(yè)要在激烈競爭的市場立足、發(fā)展，就必須培育企業(yè)的核心競爭力。一個(gè)企業(yè)只有具備了核心競爭力，才能培植市場上有獨(dú)特競爭優(yōu)勢的核心產(chǎn)品，才會(huì)有業(yè)務(wù)單位的發(fā)展，才能制造出為企業(yè)帶來利潤的最終產(chǎn)品。作為中小企業(yè)來說，核心競爭力這樹根的發(fā)育程度更是企業(yè)方方面面的生命力所在。根之不存，枝葉焉能存乎？2、培育核心競爭力是增強(qiáng)中小企業(yè)生存、發(fā)展能力的關(guān)鍵我國的中小企業(yè)，一方面表現(xiàn)出強(qiáng)烈的生存與發(fā)展的愿望，總希望自己的企業(yè)能成為“百年企業(yè)”、“百強(qiáng)企業(yè)”；另一方面，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)又顯得底氣不足，企業(yè)的資金實(shí)力不強(qiáng)，資本

39、和技術(shù)構(gòu)成低，設(shè)備陳舊，工藝落后，產(chǎn)品附加值低，市場競爭力非常弱，企業(yè)的生存受到極大的威脅。如何解決我國中小企業(yè)的發(fā)展愿望與生存威脅的矛盾呢？培育核心競爭力可以幫助企業(yè)解決這個(gè)問題。因?yàn)椋菏紫?，核心競爭力重在培育企業(yè)的價(jià)值元素（企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值性）和延伸能力（企業(yè)在市場的延伸能力）。當(dāng)企業(yè)擁有這種核心競爭力所提升的價(jià)值元素和延伸能力時(shí)，則企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品是有市場需求的，而市場需求是企業(yè)生存的前提；其次，核心競爭力重在培育企業(yè)的獨(dú)特元素（企業(yè)有別于競爭對(duì)手的比較優(yōu)勢），這表明核心競爭力是企業(yè)具有競爭優(yōu)勢和長期獲利能力的保證。企業(yè)擁有這種核心競爭力，則具有生存與發(fā)展的條件。3、核心競爭力可以幫助企業(yè)

40、提升適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力在信息時(shí)代的來臨，技術(shù)快速發(fā)展，我國加入世界世貿(mào)組織的發(fā)展環(huán)境下，中小企業(yè)面臨的是更加激烈的市場競爭。在這多變的情況下，我國中小企業(yè)是否能順應(yīng)變化，在競爭中站穩(wěn)腳跟，就要看我國中小企業(yè)是否具有一些能為用戶帶來顯著的超值效益的價(jià)值要素，是否具有與競爭對(duì)手相比有比較優(yōu)勢的獨(dú)特元素，是否具有從“核心競爭力核心技術(shù)（核心能力）核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品”的延展能力，是否具有隨著時(shí)間的推移，市場環(huán)境的變化，不斷創(chuàng)新的能力。而這“兩種元素”、“兩種能力”的培養(yǎng)正是企業(yè)核心競爭力的主要內(nèi)涵。我國中小企業(yè)在培養(yǎng)核心競爭力時(shí)，必須增強(qiáng)“兩種元素”，提高“兩種能力”，才能適應(yīng)發(fā)展環(huán)境的變化，在環(huán)境

41、變化中發(fā)展壯大。（二）培育核心競爭力的基本思路核心競爭力是企業(yè)多方面技能（或核心能力）和企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是企業(yè)在特定經(jīng)營環(huán)境中的競爭能力和競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)。核心競爭力可以體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理的戰(zhàn)備思想和企業(yè)產(chǎn)供銷的各環(huán)節(jié)為顧客提供的價(jià)值鏈上。我國中小企業(yè)如何構(gòu)造和培育核心競爭力呢？1、科學(xué)地確立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略意圖企業(yè)的發(fā)展思路主要有專一化發(fā)展思路和多元化發(fā)展思路。從核心競爭力的延伸元素來看，中小企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)以及發(fā)展階段的不同，可以選擇上述兩種不同的發(fā)展思路。一般而言，中小企業(yè)在發(fā)展初期應(yīng)選擇“專一戰(zhàn)略”，努力構(gòu)造和培育企業(yè)的核心競爭力。當(dāng)企業(yè)的核心競爭力已經(jīng)形成，顯現(xiàn)出強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，

42、并形成一定企業(yè)規(guī)模和實(shí)力時(shí)，再考慮選擇以企業(yè)擁有的核心競爭力為延伸的“多元戰(zhàn)略”。在“多元戰(zhàn)略”階段，企業(yè)也應(yīng)科學(xué)地選擇發(fā)展的模式。常見的“多元戰(zhàn)略”一般有同心多元化（企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗(yàn)等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍），水平多元化（企業(yè)利用原有市場，采取不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，新產(chǎn)品與原產(chǎn)品的基本用途雖然不同，但存在較強(qiáng)的市場關(guān)聯(lián)性，可以利用原來的分銷渠道銷售新產(chǎn)品），集團(tuán)多元化（大企業(yè)把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)、市場毫無關(guān)系）。這三種基本模式中，從中小企業(yè)的特點(diǎn)來看，應(yīng)主要以同心多元化和水平多元化兩種模式為主。佳能公

43、司一開始專營照相機(jī)，形成了影像核心技術(shù)。在此基礎(chǔ)上，佳能利用這一核心技術(shù)，將公司經(jīng)營延伸到復(fù)印機(jī)、打字機(jī)、傳真機(jī)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，取得了多元化經(jīng)營的巨大成功。隨后，佳能再次以自身的核心競爭力為基礎(chǔ)，進(jìn)入信息、影像機(jī)器、液晶裝置和半導(dǎo)體這三大具有極大發(fā)展?jié)摿Φ男骂I(lǐng)域。如今，佳能公司已從“影像的佳能”發(fā)展成“信息的佳能”。佳能發(fā)展歷程給我們的啟示是：中小企業(yè)在不同的發(fā)展階段選擇不同的發(fā)展戰(zhàn)略模式，在多元化戰(zhàn)略模式中是以企業(yè)核心競爭力為基礎(chǔ)，在本行業(yè)之外開展多元化經(jīng)營的企業(yè)，或在多元化經(jīng)營的同時(shí)喪失或沒有建立直自身核心競爭力的企業(yè)，大多遭遇失敗。2、創(chuàng)造滿足顧客需求的獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值鏈從核心競爭力的價(jià)值元素

44、和獨(dú)特的元素的角度看，核心競爭力實(shí)質(zhì)上是指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營銷、服務(wù)等某一兩個(gè)環(huán)節(jié)上明顯優(yōu)于競爭對(duì)手，并且不易被競爭對(duì)手模仿和能夠滿足顧客價(jià)值需要的獨(dú)特能力。一個(gè)企業(yè)的競爭力，歸根結(jié)底是通過顧客價(jià)值鏈?zhǔn)┘佑绊?，并在為顧客?chuàng)造價(jià)值的過程中形成的。首先，企業(yè)應(yīng)與顧客之間達(dá)成“利益一致，利益共享”要求企業(yè)在生產(chǎn)活動(dòng)過程中，始終以顧客的利益為出發(fā)點(diǎn)，以顧客的需求、欲望為中心，改變傳統(tǒng)營銷模式，真正建立企業(yè)與顧客之間利益共享的雙“贏”模式。如小天鵝集團(tuán)提出的“全心全意為您服務(wù)”的營銷理念、海爾集團(tuán)提出的“海爾專為您設(shè)計(jì)”的B to C 營銷模式，充分體現(xiàn)企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值的過程中，突出顧客的利益，為

45、顧客創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值。其次，企業(yè)就為顧客創(chuàng)造價(jià)值更高的產(chǎn)品。企業(yè)一是要降低顧客的消費(fèi)成本。企業(yè)不僅要努力地降低生產(chǎn)成本，使顧客購買成本得以降低，更要注意降低顧客使用產(chǎn)品的時(shí)間成本、精神成本、體力成本等使用成本。二是要增加顧客利益。企業(yè)的產(chǎn)品不僅要為顧客提供基本使用利益，更要注意提供特有的產(chǎn)品服務(wù)。金華火腿廠“分部位切小、分質(zhì)量論價(jià)”的小包裝火腿，就有別于其他企業(yè)，為顧客創(chuàng)造了獨(dú)特價(jià)值。3、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織新時(shí)代，在激烈的國際競爭中，誰的學(xué)習(xí)能力最強(qiáng)誰就擁有絕對(duì)優(yōu)勢。因此，創(chuàng)新的人才是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的核心，企業(yè)必須真正重視人的作用，發(fā)揮集體智慧的整體效應(yīng)。而這就需要企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行良好的激勵(lì)，不僅僅

46、是物質(zhì)激勵(lì)，也不僅僅是給予贊賞和榮譽(yù)的傳統(tǒng)式激勵(lì)，而是賦予員工更大的權(quán)利和責(zé)任，充分發(fā)揮員工的自覺性、能動(dòng)性和首創(chuàng)性。同時(shí)，要加在對(duì)員工不斷地獲取知識(shí)自覺成才，以充分挖掘企業(yè)的潛能，培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新能力，使企業(yè)成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。為適應(yīng)變遷劇烈的外在環(huán)境，企業(yè)應(yīng)力求機(jī)構(gòu)精簡、組織形式扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、有機(jī)化、適應(yīng)性較強(qiáng)，在終身學(xué)習(xí)的過程中不斷進(jìn)行組織自我再造，以維護(hù)企業(yè)的核心競爭力。構(gòu)筑扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、有機(jī)化的組織結(jié)構(gòu)。知識(shí)是否能夠在企業(yè)內(nèi)得到有效的應(yīng)用是很關(guān)鍵的，其中的一個(gè)重要條件是員工能夠順利地進(jìn)行知識(shí)的交流。因此，必須減少原有的管理層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，同時(shí)改變?cè)瓉硪月毮転橹行倪M(jìn)行集中管理

47、的模式，適當(dāng)分權(quán)，建立以工作任務(wù)為中心進(jìn)行管理的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)不斷變化的環(huán)境的適應(yīng)性，使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)有機(jī)化、靈活化的態(tài)勢當(dāng)今消費(fèi)者的需求在不斷變化，產(chǎn)品的技術(shù)在不斷變革，市場營銷的環(huán)境在不斷變化，中小企業(yè)要在這種不斷變化的時(shí)代背景下成長與發(fā)展，就必須保持核心競爭力的領(lǐng)先優(yōu)勢。要保持核心競爭力的領(lǐng)先優(yōu)勢，企業(yè)必須創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，使其具有學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是中小企業(yè)的生命力所在。中小企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，在經(jīng)營管理的創(chuàng)新、技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新、市場營銷的創(chuàng)新等方面做出努力。在經(jīng)營管理創(chuàng)新方面：中小企業(yè)相對(duì)而言，企業(yè)規(guī)模小、組織機(jī)構(gòu)簡單、人員少、溝通方便、管理靈活，但人員素質(zhì)偏低。因而，中小經(jīng)營

48、管理創(chuàng)新的重點(diǎn)要圍繞人力資本為中心，建立新型的人才管理關(guān)系，更好地培養(yǎng)、開發(fā)、使用人才，合理配置人力資源。在技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新方面：由于中小企業(yè)的資本和技術(shù)實(shí)力，與大型企業(yè)相比懸殊太大，難以形成全面的、有效的絕對(duì)競爭優(yōu)勢。因而，中小企業(yè)應(yīng)著力于以特殊市場或特殊消費(fèi)群體市場為目標(biāo)，以新技術(shù)應(yīng)用為主要手段，以利于與具有更強(qiáng)科研實(shí)力，商品化能力和市場控制能力的大企業(yè)在同一平臺(tái)上競爭，贏得相對(duì)平穩(wěn)的成長環(huán)境。在市場營銷創(chuàng)新方面：中小企業(yè)要充分發(fā)揮靈活競爭的特點(diǎn)，在競爭戰(zhàn)略上采取“縫隙戰(zhàn)略”，在夾縫中求生存，避開大企業(yè)競爭的熱市場，在市場變化中捕捉市場機(jī)會(huì)；競爭戰(zhàn)術(shù)上，以產(chǎn)品創(chuàng)新，營銷方式創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、營

49、銷組合方式創(chuàng)新來應(yīng)對(duì)競爭，以創(chuàng)新求“變”，以“變”來應(yīng)對(duì)大企業(yè)的相對(duì)穩(wěn)定。培育團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的氛圍?！皩W(xué)習(xí)型組織”是90年代初由麻省理工學(xué)院的彼得、圣吉教授提出的。由于技術(shù)的變化，全球加速以及信息的不對(duì)稱，便利創(chuàng)新滲透于企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域，企業(yè)核心競爭力的生命周期也因此在不斷縮減，企業(yè)必須快速地學(xué)習(xí)技術(shù)上的新進(jìn)展，快速學(xué)習(xí)新的市場手段，快速學(xué)習(xí)新管理模式，這種學(xué)習(xí)不是單獨(dú)個(gè)體的學(xué)習(xí)，而是一種團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，它使組織獲得超乎個(gè)人才華總和的巨大的能力和知識(shí)，并獲得持久發(fā)展的長期競爭優(yōu)勢。組織型學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織將是未來企業(yè)所面臨的最關(guān)鍵的問題之一。4、革新管理理念管理理念就是管理思想。新時(shí)代以其所提供的信息知識(shí)和技

50、術(shù)手段，在改變企業(yè)生產(chǎn)和流通各個(gè)環(huán)節(jié)的同時(shí)，對(duì)傳統(tǒng)的管理理念也產(chǎn)生了巨大的沖擊。尤其是信息化，網(wǎng)絡(luò)化管理的理念滲透在管理的架構(gòu)、過程、方式等各個(gè)方面。建立“數(shù)字化”理念。隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，數(shù)字化管理將成為一種新的管理思想（數(shù)字化管理是指利用計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、通訊等技術(shù)，通過對(duì)管理對(duì)象和管理過程進(jìn)行量化，來實(shí)現(xiàn)管理的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制協(xié)調(diào)等職能）。數(shù)字化管理有兩種基本含義：一是企業(yè)管理過程的數(shù)字化、信息化，即企業(yè)的人力、資金、技術(shù)等資源的獲取均是基于網(wǎng)絡(luò)的；二是管理問題的量化，即通過適當(dāng)應(yīng)用模型和定量技術(shù)來解決實(shí)際問題。數(shù)字管理思想要求對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理模式進(jìn)行一場深刻的變革，包括企業(yè)組織的創(chuàng)新

51、、制度的創(chuàng)新，生產(chǎn)流程和交易流程的創(chuàng)新，營銷方式的創(chuàng)新、資金籌措方式的創(chuàng)新等等。強(qiáng)調(diào)“人性化”理念。新時(shí)代經(jīng)濟(jì)的實(shí)質(zhì)是以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新的為核心，由新經(jīng)濟(jì)所驅(qū)動(dòng)的可持續(xù)發(fā)展經(jīng)濟(jì)。其中，技術(shù)的應(yīng)用和創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)都要通過人來完成。這就要求在管理理念上進(jìn)行徹底的革新，把充分發(fā)揮組織中人的內(nèi)在潛力放在最為重要的地位，即實(shí)施“人本”管理。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，管理的重心已不是組織中的群體，而是網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)上的個(gè)體。領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)相應(yīng)地變成了協(xié)助每個(gè)員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織目標(biāo)的資源協(xié)調(diào)者。管理的目標(biāo)在于創(chuàng)造一種促使員工的創(chuàng)造性和開拓性，從而形成組織不斷創(chuàng)新的核心競爭力。為此，管理者應(yīng)在堅(jiān)持公平性、差異性和多樣性的原則

52、下，分析不同成員的各自特點(diǎn)，了解成員物質(zhì)、精神和情感需要，為組織提供良好的工作生活環(huán)境。樹立“合作”理念。傳統(tǒng)的管理模式是建立在競爭的基礎(chǔ)上的。進(jìn)入新世紀(jì)，一方面企業(yè)之間的競爭更加激烈，另一方面競爭對(duì)手之間發(fā)展合作已成為一種規(guī)律性的發(fā)展趨勢。這是因?yàn)椋旱谝?，新制度?jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，交易成本的高低直接決定企業(yè)總成本的高低，即效率的高低。企業(yè)間的合作，能夠有效地節(jié)約交易成本，提高企業(yè)效率，從而增加利潤。第二，按照博弈論的分析，人們之間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)就是人與人之間的博弈過程，博弈的雙方或多方相互合作，其結(jié)果將是正和博弈，即博弈收益的總和大于零。第三，現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通訊技術(shù)的發(fā)展，為企業(yè)間進(jìn)行廣泛和全面的合作

53、提供了便捷的方式和手段。因此，未來中小企業(yè)能否取得成功將在很大程度上取決于中小企業(yè)能否有效的開展合作。5、改革管理組織結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息技術(shù)在組織中的應(yīng)用，使得企業(yè)組織由傳統(tǒng)的機(jī)械式結(jié)構(gòu)向正規(guī)化和集權(quán)化程度較低的有機(jī)式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變，可以提高組織的靈活性、應(yīng)變力和跨職能工作能力，更有利于組織創(chuàng)新觀點(diǎn)、技術(shù)等得到采納。管理組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：組織中小型化趨勢。首先，組織的管理層次趨向減少由原來從上至下垂直結(jié)構(gòu)（金字塔型）向水平型的開放式結(jié)構(gòu)（矩陣型）轉(zhuǎn)變，高層決策者可以與基層執(zhí)行者直接聯(lián)系，基層執(zhí)行者也可以根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)進(jìn)行決策。中層組織原來意義上的上傳下達(dá)作用的重要性

54、逐漸消失。其次，組織的管理幅度趨向縮小。組織通過剝離出售與自己主業(yè)無密切關(guān)聯(lián)的事業(yè)或子公司，實(shí)施集中資源、發(fā)展組織的新戰(zhàn)略。最后，組織通過網(wǎng)絡(luò)與其他組織建立起具有合作關(guān)系的企業(yè)聯(lián)合體，在保留自身主體功能同時(shí)，將其他功能虛擬化，即外包給其他組織，也可借助其他組織的資源（主要是信息和技術(shù)）為己所用，真正實(shí)現(xiàn)資源共享。組織一體化趨勢。組織內(nèi)部各單位之間的協(xié)作性和依賴性相互增強(qiáng)。一方面，網(wǎng)絡(luò)化組織中，單位資源有限，無法像事業(yè)部那樣自給自足，只能通過與其他單位之間主動(dòng)變換獲得所需資源，這就使得企業(yè)資源在企業(yè)內(nèi)部合理流動(dòng)，體現(xiàn)了企業(yè)組織體系的一體化趨勢。另一方面，根據(jù)交易費(fèi)用理論，組織的有效邊界是通過市場實(shí)現(xiàn)的交易成本與通過組織實(shí)現(xiàn)交易的成本下降的幅度遠(yuǎn)大于組織內(nèi)部的交易成本，造成了組織界限的模糊化和縮小化。組織為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，需要跨越一個(gè)或多個(gè)界限。因此，組織各部門、各單位之間具有更強(qiáng)的滲透性和協(xié)調(diào)性。組織分權(quán)化趨勢。網(wǎng)絡(luò)在組織中的應(yīng)用，使組織中間層次的功能分流到基層?；鶎硬辉偈莻鹘y(tǒng)意義上簡單的技術(shù)操作，而是具有部門功能的專家型工作小組和團(tuán)隊(duì)。這樣，更多的權(quán)利轉(zhuǎn)移給基層