PIP管理與6西格瑪管理

1、PIP 管理與 6 西格瑪管理目錄第一章鏈家地產PIP 管理的現(xiàn)狀及數(shù)據的分析結果.21.1 現(xiàn)狀闡述21.2 PIP管理的優(yōu)化過程4第二章 6 西格瑪?shù)墓芾硭枷?2.1 6西格瑪管理思想的引入42.2 PIP管理現(xiàn)狀及過程控制6 西格瑪工作的開展52.3 PIP管理大表的設計52.4對 9、 10 月份 PIP 跟進情況的分析.6第一章鏈家地產PIP 管理的現(xiàn)狀及數(shù)據的分析結果1.1 現(xiàn)狀闡述績效改進計劃（Performance Improvement Program）是績效組協(xié)助運營，在經紀人和店經理進行充分討論后，由績效組、經紀人和店經理共同制定的，包括需要改進的項目、預計達成的業(yè)績目標

2、、預計達成的資源量指標、期限及承諾。在制定績效改進計劃時要注意遵循smart 的原則，即具體的 （比如業(yè)績改進指標、 態(tài)度改進指標） 、可衡量的 （比如績效改進的承諾）、可達到的 （其他目標的設定是否屬于合理區(qū)間）、現(xiàn)實的（業(yè)績目標的制定是否是現(xiàn)實的、可行的）、有時限的（達不到是否應該履行PIP 承諾） 。目前，大連鏈家的PIP 管理還存在很多的不足之處，經過筆者與經紀管理部提供的數(shù)據經過充分的研究，就資源量的實際達成情況做了一些數(shù)據層面的分析，得出了一個從實際達成情況來看的合理區(qū)間（批注：合理區(qū)間的計算方法是采用月資源量達成情況在數(shù)據區(qū)間內的分布頻次的統(tǒng)計學方法，如圖1.1 所示 ），可以看

3、出的是這個數(shù)據區(qū)間與我們公司現(xiàn)行的標準有著一定的差距，具體情況如圖1.2 所示，我們的目標是在匹配我們的有效行程標準的情況下，幫助運營完成PIP 的制定，同時要保證PIP的制定不會流于形式，真正對于運營的績效改進有所幫助。圖 1.1資源量達成情況的分布頻次統(tǒng)計公司有效行程標準（單位：月）經紀人月完成資源量情況調查研究（單位：月）買賣考核項目量化標準租賃考核項目量化標準買賣考核項目實際達成情況租賃考核項目實際達成情況新增房源6新增房源15新增房源5新增房源15新增客源30新增客源60新增客源20新增客源30帶看36帶看60帶看10帶看15圖 1.2公司有效行程標準與月實際達成情況的比較同時，筆者

4、發(fā)現(xiàn)有的區(qū)域有自己的區(qū)域標準，這個考核標準往往存在不切合實際的情況，主要表現(xiàn)在指標設定過高、目標業(yè)績大而空洞。如圖 1.3 所示，是筆者統(tǒng)計的各個區(qū)域的資源量考核標準。公司標準房源客源帶看買賣考核項目1個 /5日 1個/日1+2租賃考核項目1個 /2日 2個/日2個/日千山路區(qū)域房源客源帶看買賣考核項目1個 /5日 1個/日4+4租賃考核項目1個 /1日 1個/日1個/日馬欄區(qū)域房源客源帶看買賣考核項目2個 / 周6個 / 周7個/周租賃考核項目6個 / 周12個/周10個/周軟件園區(qū)域房源客源帶看買賣考核項目1個 / 日1個/日1個 / 日2個 / 日2個 / 日1個/日租賃考核項目3個 /

5、 日1個 / 日2個/日中山區(qū)域房源客源帶看買賣考核項目1個 /5日 1個/日1個/日租賃考核項目1個 /2日 1個/日1個/日錦繡西區(qū)域房源客源帶看買賣考核項目1個 /5日 6個/周8個/周租賃考核項目租賃經理負責大紡區(qū)域房源客源帶看買賣考核項目1個 /5日 6個/周5個/周租賃考核項目1個 /5日 3個/周3個/周1.3各區(qū)域資源量考核標準1.2 PIP管理的優(yōu)化過程（一）借助于管理模型的思考，如圖1.4 所示：第一，我們首先的關注點（First goal）業(yè)績指標的提高；第二，我們第二個關注點（Second goal ）客源、房源、帶看的新增資源；第三，我們第三個關注點（Long ter

6、m plan ）對于PIP 的認識有所改變，真正理解績效改進計劃的意義；第四，我們目前為止并沒有發(fā)現(xiàn)的問題，可能不是問題的主要矛盾方面（No attention（二）與運營的溝通與反饋運營現(xiàn)在普遍反映資源量設計大而空，需要進一步的進行改進。有效方法論：與區(qū)域助理和區(qū)域經理溝通PIP 指標的設定及達成情況。）。1.4 PIP管理側重點模型第二章 6 西格瑪?shù)墓芾硭枷?.1 6 西格瑪管理思想的引入PIP 的管理是一個過程控制管理，目前我們給予6 西格瑪管理思想來看，我們僅僅知識完成了 4 西格瑪?shù)墓芾恚?我們需要進一步的將6 個西格瑪引入到管理中，為了達到 6 西格瑪，首先要制定標準， 在管理中

7、隨時跟蹤考核操作與標準的偏差， 不斷改進，最終達到 6 西格瑪?，F(xiàn)己形成一套使每個環(huán)節(jié)不斷改進的簡單的流程模式：定義 D、測量 M、分析 A、改進 I 、控制 C, 如圖 2.1 所示，我們將 6 西格瑪與實際的 PIP 跟進進行了一個結合，控制我們的管理流程。2.1 6西格瑪與實際的PIP 跟進2.2 PIP管理現(xiàn)狀及過程控制6 西格瑪工作的開展2.2過程控制的幾個關鍵點2.3 PIP管理大表的設計對 PIP 人員進行月跟進，對與不同類型的經紀人采用不同的考核標準。對于指標設計不恰當?shù)?、離職人員、需要重點關注人員、發(fā)生變更的人員進行實時的跟進。2.3 PIP管理大表2.4對 9、 10 月份 PIP 跟進情況的分析對每個月進行跟進的 PIP 人員進行跟進， 算出晉級人員的數(shù)量和晉級率、數(shù)、離職或轉崗率等做