淺談推行全面預(yù)算管理的意義

1、淺談推行全面預(yù)算管理的意義 捧讀吳曉波先生的大敗局一書，其中對(duì)中國(guó)著名的企業(yè)失敗的分析，使人讀后有一種戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰的感覺(jué)，我在反復(fù)的閱讀后，對(duì)其中的一段話頗感興趣。    “中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)一再地證明著這樣的一個(gè)原理，對(duì)一個(gè)新興企業(yè)來(lái)說(shuō)，在度過(guò)了市場(chǎng)開(kāi)拓階段后，阻礙其成長(zhǎng)的最大威脅便是對(duì)財(cái)務(wù)缺乏適當(dāng)?shù)年P(guān)注和沒(méi)有正確有效的財(cái)務(wù)體系，一家沒(méi)有穩(wěn)定而有效的財(cái)務(wù)體系的民營(yíng)企業(yè)就好比一輛沒(méi)有保險(xiǎn)帶和氣囊卻在高速公路上超速疾駛的汽車，企業(yè)的發(fā)展越快，在市場(chǎng)上的成功度越高，其缺乏財(cái)務(wù)前瞻性的危險(xiǎn)就越大?！?#160;   一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)困難可能是多方

2、面的，有可能是缺少流動(dòng)資金，有可能是無(wú)法籌集持續(xù)擴(kuò)張的資本，還有可能是無(wú)法控制開(kāi)支，庫(kù)存和應(yīng)收款，這其中任何一項(xiàng)哪怕只出現(xiàn)短暫的失衡，都可能造成致命的后果。愛(ài)多、三株、贏海威、巨人那些光鮮，令人羨慕的名字，都是因?yàn)樵谪?cái)務(wù)控制上出現(xiàn)了不同程度的漏洞，導(dǎo)致了最終的破產(chǎn)，在悲哀和嘆息中退出了歷史的舞臺(tái)。    掩卷深思我們的企業(yè)，在財(cái)務(wù)管理上是不是也存在著程度不同的問(wèn)題呢？可能大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為資金問(wèn)題是最大的問(wèn)題，其實(shí)透過(guò)現(xiàn)象看一看本質(zhì)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本問(wèn)題才是關(guān)鍵的問(wèn)題，并不是資金問(wèn)題，成本問(wèn)題解決了，資金問(wèn)題就迎刃而解了。對(duì)于成本管理、成本控制我們似乎有談不完的

3、理論和舉不完的事例。但是我認(rèn)為，推行全面預(yù)算管理制度，對(duì)于降低成本有著不可替代的作用。    在當(dāng)今社會(huì)，全面預(yù)算管理的概念如同一屢清風(fēng)吹來(lái)，它是一種全新的管理理念，是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排。全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范；全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過(guò)程中進(jìn)行管理的基準(zhǔn)和參照；也是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和比較對(duì)象；全面預(yù)算管理的過(guò)程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。    預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則

4、，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)。預(yù)算管理是計(jì)劃未來(lái)工作的過(guò)程，是工作計(jì)劃的量化體現(xiàn)，同時(shí)也促進(jìn)工作計(jì)劃目標(biāo)明確并且相互銜接。    在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下實(shí)行企業(yè)全面預(yù)算管理有那些必要性呢？我們認(rèn)為：    1）企業(yè)環(huán)境的不確定性和經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性需要全面的“預(yù)算管理”。尤其是我們國(guó)家加入WTO 以后，復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境和我國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)體制改革帶來(lái)的國(guó)內(nèi)環(huán)境，都對(duì)我們的企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程構(gòu)成威脅，國(guó)外銀行的介入，對(duì)我們企業(yè)的理財(cái)理念和籌融資環(huán)境帶來(lái)巨大的沖擊，我們要保持企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展和強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭，必須采取

5、積極的應(yīng)對(duì)措施，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是“企業(yè)價(jià)值最大化”，企業(yè)的最大價(jià)值來(lái)自于可圈可點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。而全面預(yù)算管理就是保證經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的有效手段。    2）現(xiàn)代企業(yè)制度下的公司預(yù)算是企業(yè)有關(guān)各方利益關(guān)系的契約，其批準(zhǔn)權(quán)在股東會(huì)，制定權(quán)在董事會(huì)，執(zhí)行權(quán)在總經(jīng)理。公司制企業(yè)最大的好處就是實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，作為股東，要使自己的資產(chǎn)增殖就必須用嚴(yán)密的辦法來(lái)控制執(zhí)行層。而預(yù)算管理體系的建立就把問(wèn)題集中到預(yù)算的制定和執(zhí)行上來(lái)。    3）現(xiàn)代企業(yè)管理下，預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化方式協(xié)調(diào)的手段。亨利明茨伯格提出了協(xié)調(diào)方式三階段論，認(rèn)為企業(yè)協(xié)調(diào)方式

6、經(jīng)過(guò)了相互協(xié)調(diào)方式、直接監(jiān)督方式、標(biāo)準(zhǔn)化方式三個(gè)階段。我們傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者把精力全部放在協(xié)調(diào)和監(jiān)督上，而預(yù)算管理作為一種控制機(jī)制和制度化的程序，一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，預(yù)算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證，也是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計(jì)、考核的基本依據(jù)。    根據(jù)一項(xiàng)對(duì)58家國(guó)有大中型企業(yè)的調(diào)查，有三分之一左右的企業(yè)開(kāi)始實(shí)行全面預(yù)算，但企業(yè)預(yù)算管理的范圍有較大的差異（見(jiàn)表一），不難看出，不同行業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)容與他們管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)有一定關(guān)系，如建筑業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用的預(yù)算的重視可能與其較多占用外部資金有關(guān)，而制造業(yè)對(duì)資本性

7、支出預(yù)算的關(guān)注可能與其更新改造任務(wù)較重相關(guān)聯(lián)。由此可見(jiàn)，預(yù)算管理已經(jīng)在一定程度上為我國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)發(fā)揮了管理控制作用。    同時(shí)應(yīng)該承認(rèn)的是，許多企業(yè)的預(yù)算管理還是不完善的，距離“全面預(yù)算”還有一定的差距。例如有占總數(shù)一半甚至更多的企業(yè)沒(méi)有把存貨預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算等內(nèi)容納入自己的預(yù)算范圍，不做銷售預(yù)算和資本性支出預(yù)算的企業(yè)也達(dá)到三分之一以上，甚至有一些自認(rèn)為已經(jīng)實(shí)行全面預(yù)算的單位，預(yù)算管理的覆蓋面也沒(méi)有涉及全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。    表一： 預(yù)算管理的內(nèi)容和企業(yè)比例    預(yù)算管理內(nèi)容  &

8、#160;  采掘業(yè)  制造業(yè)  建筑業(yè)  流通業(yè) 其他行業(yè)  總體比例    利潤(rùn)預(yù)算         100%    100%     100%    100%    71%     93%    生產(chǎn)成本預(yù)算  &

9、#160;  100%     89%      67%          57%     59%    管理費(fèi)用預(yù)算     100%    100%     100%     89% &

10、#160;  86%     96%    財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算      82%     89%     100%     74%    29%     79%    銷售量預(yù)算      

11、60; 55%     89%      67%     74%    14%     67%    資本性支出預(yù)算    64%     78%      33%     47%  

12、60; 43%     59%    存貨預(yù)算          73%     67%            47%          50%    應(yīng)收帳款預(yù)算  &

13、#160;   55%     67%      67%     47%     0%     48%    現(xiàn)金預(yù)算          55%     39%    &

14、#160; 33%     21%    29%     36%    應(yīng)付款預(yù)算        45%     28%       0%     32%     0%   

15、60; 28%    通過(guò)上表的調(diào)查結(jié)果顯示，在總體比例上，利潤(rùn)預(yù)算和管理費(fèi)用預(yù)算都能夠很大程度上實(shí)行的比較徹底，因?yàn)檫@些與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式當(dāng)中的計(jì)劃產(chǎn)值指標(biāo)和計(jì)劃費(fèi)用指標(biāo)恰好相近，可以調(diào)整和控制的空間很小。而應(yīng)收款預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、應(yīng)付款預(yù)算在執(zhí)行預(yù)算方面受到很大阻力，因?yàn)檫@些指標(biāo)與企業(yè)的權(quán)力利益相沖突，全面的預(yù)算管理就是使管理權(quán)限納入受控體系，而這些問(wèn)題得不到解決，一定會(huì)造成成本管理的難題，從表中可以看出，生產(chǎn)成本預(yù)算、存貨預(yù)算、資本性預(yù)算停留在一個(gè)中間地帶，實(shí)際起到預(yù)算控制的部分是固定成本支出部分，變動(dòng)成本預(yù)算根本得不到執(zhí)行，造成控制比例不是很高。其實(shí)，如果

16、成本預(yù)算管理真正起到作用，資金預(yù)算、應(yīng)收應(yīng)付款的預(yù)算自然就會(huì)受控。    全面預(yù)算管理的推行過(guò)程和執(zhí)行過(guò)程中之所以受到這么多的阻力，其實(shí)就是經(jīng)營(yíng)者對(duì)全面預(yù)算管理的理解還有誤區(qū)，對(duì)其功能作用不了解，實(shí)行全面預(yù)算管理不是追求時(shí)尚，而是企業(yè)審視自我的一面鏡子。具體功能作用可以歸納為以下幾點(diǎn)：    1、規(guī)劃，經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，使企業(yè)目標(biāo)得以具體化。    我們經(jīng)常講一個(gè)企業(yè)的發(fā)展要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是“愿景”，愿景不是一個(gè)空殼子，更不是一個(gè)空想的烏托邦。而是具體量化的規(guī)劃目標(biāo)。預(yù)算

17、管理作為一種工具，一個(gè)手段，使這種愿景的規(guī)劃成為一個(gè)個(gè)具體化的指標(biāo)。落實(shí)到一個(gè)點(diǎn)或者一個(gè)面。    2、控制。預(yù)算目標(biāo)的制定為控制績(jī)效評(píng)估及信息反饋提供標(biāo)準(zhǔn)，從人制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頇C(jī)制。    預(yù)算管理就是將整個(gè)企業(yè)的成本控制指標(biāo)分解為無(wú)數(shù)個(gè)成本責(zé)任中心，把指標(biāo)落實(shí)到具體的環(huán)節(jié)和具體的人身上，邯鄲鋼鐵廠在成本控制方面堪稱楷模。有資料顯示，邯鄲鋼鐵廠有十萬(wàn)多個(gè)成本指標(biāo)，每個(gè)人頭上都有指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)都有人去落實(shí)。這樣信息反饋和控制評(píng)估都有據(jù)可循。海爾集團(tuán)在成本控制方面也獨(dú)巨匠心，源頭控制，責(zé)任到人。    3、溝通

18、。減少各單位操作中的隔閡，明確責(zé)任分工。    4、協(xié)調(diào)。計(jì)劃編制時(shí)協(xié)調(diào)企業(yè)資源，達(dá)到最優(yōu)配置，并通過(guò)預(yù)算的分析調(diào)整達(dá)到利潤(rùn)最大化。    5、激勵(lì)。以預(yù)算為依據(jù)進(jìn)行考核、獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)員工。    我們可以通過(guò)下面的一個(gè)調(diào)研資料對(duì)其功能和作用做進(jìn)一步的分析。（見(jiàn)表二）    表二 企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理從不同方面獲得了實(shí)效    企業(yè)從以下方面獲益  獲益企業(yè)的比例    成本降低   

19、;               98.3%    資金狀況改善              89.6%    資金及庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高      76.3%    價(jià)值管理能力增強(qiáng) &#

20、160;        69.8%    預(yù)知未來(lái)的準(zhǔn)確增強(qiáng)        98.7%    市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力提高          91.2%    管理層職責(zé)更加清晰        95%  

21、;  員工節(jié)約成本積極性        83%    在上表中，明顯的獲益之處就是成本降低，有98.3%的企業(yè)通過(guò)執(zhí)行全面預(yù)算管理從中獲益，我們執(zhí)行預(yù)算管理的目標(biāo)之一就是降低實(shí)際成本，表中的數(shù)據(jù)也恰恰證明了這一點(diǎn)。對(duì)于實(shí)際成本的構(gòu)成要素而言：成本包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、其他直接費(fèi)、間接費(fèi)用四個(gè)部分，全面預(yù)算管理針對(duì)上述幾部分都有相應(yīng)的措施和控制指標(biāo)，落實(shí)到員工頭上的成本控制指標(biāo)與職工個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，這又大大刺激了員工節(jié)約成本，提高了勞動(dòng)效率的積極性，預(yù)知未來(lái)的準(zhǔn)確增加，獲益企業(yè)的比例為

22、98.7%，預(yù)知未來(lái)的準(zhǔn)確增加意味著可控指標(biāo)的增加，使成本控制標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，不受人為調(diào)節(jié)，而是一種標(biāo)準(zhǔn)化的程序。    我們通常的成本管理就是對(duì)事后分析，事前事中無(wú)控制，無(wú)管理，當(dāng)我們對(duì)那些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后來(lái)指導(dǎo)我們的工作，其作用可以說(shuō)是微乎其微。管理層職責(zé)。管理層職責(zé)更加清晰，在獲益企業(yè)中占到95%，在執(zhí)行全面預(yù)算管理中，受到最大阻力來(lái)自于管理層，前面已分析產(chǎn)生阻力的原因就是權(quán)利受控，反過(guò)來(lái)看，權(quán)利受控，使管理層的職責(zé)就更加清晰，減少了我們協(xié)調(diào)和消除隔閡的成本，真正降低內(nèi)耗成本，提高運(yùn)行效率，降低管理的機(jī)會(huì)成本。    在對(duì)上面全面

23、預(yù)算管理進(jìn)行的論述中，我們主要強(qiáng)調(diào)了管理，尤其是全面預(yù)算管理對(duì)降低實(shí)際成本的功能，是不是采用了該管理方法就能降低實(shí)際成本呢？    下面我們舉一個(gè)例子來(lái)證實(shí)這一理論。    某企業(yè)2000年未執(zhí)行全面預(yù)算管理時(shí)的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表和2001年執(zhí)行全面預(yù)算管理后的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表（見(jiàn)表三、表四）    表三： 資產(chǎn)負(fù)債表      單位：萬(wàn)元    項(xiàng)  目    2000年 

24、 2001年 差異   項(xiàng) 目   2000年 2001年 差異    貨幣資金    100   350    250    應(yīng)付款項(xiàng)   2600  3000    400    應(yīng)收帳款   2400  2660    260  &#

25、160; 長(zhǎng)期負(fù)債    500 600    100    存貨       1350  1740    390    所有者權(quán)益 8200  8400    200    固定資產(chǎn)   4250  4450    200 &#

26、160;  其他資產(chǎn)   3200  2800   -400合 計(jì)     11300 12000    700      表四： 利潤(rùn)表       單位：萬(wàn)元    項(xiàng) 目             

27、;  行號(hào) 2000年 2001年  差異    主營(yíng)業(yè)務(wù)收入          1  5500    6600   1100    主營(yíng)業(yè)務(wù)成本          2  4540    5400    860

28、    主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)（3=1-2） 3   960    1200    240    管理費(fèi)用              4   580     640     60    財(cái)務(wù)費(fèi)用 &#

29、160;            5   100     120     20    凈利潤(rùn)（6=3-4-5）     6   280     440    160    從2000年資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表

30、可以看出，在未執(zhí)行全面預(yù)算管理時(shí)：    資產(chǎn)利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)=280/11300=2.5%    成本利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/主營(yíng)業(yè)務(wù)成本=280/4540=6.2%    2001年，在執(zhí)行了全面預(yù)算管理后：    資產(chǎn)利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)=440/12000=3.7%    成本利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/主營(yíng)業(yè)務(wù)成本=440/5400=8.2%    收入增長(zhǎng)率=（6600-5500）/5500=20% 

31、60;  成本增長(zhǎng)率=（5400-4540）/4540=19%    凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率=（440-280）/280=57%    通過(guò)對(duì)2000年和2001年技項(xiàng)比率的計(jì)算和比較，我們可以看出經(jīng)過(guò)執(zhí)行全面預(yù)算管理，成本增長(zhǎng)率低于收入增長(zhǎng)率，成本預(yù)算管理起到一定作用，而該公司在管理費(fèi)用預(yù)算和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算方面控制地非常好。使凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到了57%，現(xiàn)金預(yù)算和應(yīng)收帳款預(yù)算控制的很好，不但保證了收入的來(lái)源，而且緩解了資金短缺的矛盾，存貨預(yù)算應(yīng)付帳款預(yù)算增幅較大，我們有必要進(jìn)一步分析，查找漏洞。經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單地分析，我們可以這么說(shuō)，執(zhí)行全面預(yù)算管理，達(dá)到了降低實(shí)際成本的目標(biāo)。    降低實(shí)際成本只是我們進(jìn)行成本管理的初級(jí)要求，之所以要執(zhí)行全面預(yù)算管理，其實(shí)這是戰(zhàn)略成本管理的需要。戰(zhàn)略成本管理是全員、全面、全過(guò)程的統(tǒng)一，是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一，企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程都是成本產(chǎn)生的載體，成本控制的主體應(yīng)是企業(yè)員工的落腳點(diǎn)，是每個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)。對(duì)成本進(jìn)行戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是產(chǎn)生價(jià)值增殖，創(chuàng)造長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不僅僅是為了降低成本而管理。