人力資源管理在質(zhì)量管理體系中的地位

1、人力資源管理在質(zhì)量管理體系中的地位在 ISO9000： 2000 版國際質(zhì)量管理標準中，最大的修改之一就是將資源管理與管理職責、 產(chǎn)品實現(xiàn)、及測量、分析和改進并列為四大板塊或四個基本過程結(jié)構(gòu)而提出來。而人力資源又是質(zhì)量管理體系眾多資源中的主要資源， 尤其是知識密集型、技術(shù)密集型、和資本密集型的組織，即使是勞動密集型的企業(yè)，勞動力的素質(zhì)對產(chǎn)品質(zhì)量也有很大的影響。離開了人，任何組織都可能成為一座死城，而有了人，即使其它因素或缺，人也可以通過自己的主觀能動作用去創(chuàng)造條件，巧婦可以找米下鍋。 人力資源管理的成功與否在某種程度上決定著組織的發(fā)展與成敗。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，在企業(yè)管理中，人力資源管理這個名

2、詞越來越被人們熟悉，但是卻有很少人知道人力資源管理具體干什么工作，甚至有人把人力資源管理和傳統(tǒng)意義的人事管理混為一談。其實，二者的范圍、功能、目標都有所不同。人事管理比較傳統(tǒng)、保守、被動，而人力資源管理則是積極主動的，具有策略性、前瞻性；傳統(tǒng)人事管理的功能多為行政性的業(yè)務(wù)，如招聘、薪資、檔案管理等，人力資源管理則參與制定策略、 進行人力資源規(guī)劃、 塑造企業(yè)環(huán)境等。企業(yè)的人力資源部實際上是一個決策型的服務(wù)部門。人力資源部的職責是為企業(yè)發(fā)掘優(yōu)秀員工，不僅要發(fā)現(xiàn)人才，更重要的是培養(yǎng)、激勵人才，使每個人才都工作在最適合的崗位上，同時，為企業(yè)創(chuàng)造積極向上、團結(jié)敬業(yè)的工作環(huán)境，提高工作效率。最終塑造企業(yè)文

3、化，增強企業(yè)凝聚力，使人力資源成為企業(yè)的核心競爭力。那么一個企業(yè)在建立質(zhì)量管理體系的時候，又如何貫徹實施人力資源管理呢？目前企業(yè)在實施人力資源管理制度的過程中最難解決的問題是什么？人力資源管理的核心是職務(wù)分析ISO9001 ：2000 標準明確提出：組織應(yīng)確定從事影響產(chǎn)品質(zhì)量工作的人員所必要的能力。質(zhì)量管理體系有各種各樣的活動，最典型的有管理活動、 生產(chǎn)加工活動、檢驗活動、銷售服務(wù)活動等，這些典型的活動類型又可細化為具體的活動種類，如管理活動又可分為財務(wù)管理活動、生產(chǎn)管理活動、 質(zhì)量管理活動等等。 每一種類的活動又可細化為更具體的活動，直至細化為活動過程， 顯然不同的活動對人員能力的要求不相同

4、， 為確定這種不相同的需求， 一個企業(yè)人力資源管理者必須對企業(yè)的每個崗位和職位進行詳細的調(diào)查分析，通過進行一系列有關(guān)工作信息的收集、分析和綜合，說明工作的內(nèi)容、要求、責任及任職資格。在此基礎(chǔ)上形成職務(wù)說明書。為每一位員工明確規(guī)定他們的工作性質(zhì)，職責范圍以及相應(yīng)的獎懲制度，為各項人力資源管理作業(yè)提供基本依據(jù)。如果沒有合適的職務(wù)說明書，人員的招聘與甄選、 培訓與開發(fā)、 工資薪酬與福利措施的制定、績效評估與考核就無法開展工作， 就是作了也是空中樓閣， 解決不了實際問題。 因此職務(wù)分析是人力資源管理的第一步，也是核心工作。職務(wù)分析應(yīng)隨產(chǎn)品質(zhì)量要求、工作負荷、引進新的管理模式等各因素的變化進行更新。建立

5、完備的人力資源管理體系是關(guān)鍵在職務(wù)分析的前提下建立人力資源管理體系，明確工作職責范圍、能力要求。1 、人力資源規(guī)劃從管理過程看，雖然管理涉及到機、料、法、環(huán)等因素，但最根本的管理還是對人的管理， 只有管好了人， 人才能去管好物， 否則物不會自動進入管理規(guī)范之中，同時，對人的管理比對物的管理要復(fù)雜得多，因為管理者本身也是人，人的任何行為都是在心理控制之下完成的。因此，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、 組織需求以及職務(wù)分析的要求，進行人力資源管理的規(guī)劃，去開展招聘與甄選、 培訓與開發(fā)、薪酬與福利、績效評估與考核等工作，充分發(fā)揮所有員工的潛力，使他們在現(xiàn)有的崗位或今后可能調(diào)動的崗位上得到發(fā)展，這就人力資源管

6、理為組織的遠景發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。2 、招聘與甄選依據(jù)人力資源規(guī)劃和職務(wù)分析的要求，實施招聘工作。招聘一般分為外部招聘和內(nèi)部競崗， 一般原則上為內(nèi)部競崗。 招聘計劃確定后，依據(jù)職務(wù)說明書，通過各種途徑發(fā)布招聘信息， 吸引優(yōu)秀的人才來應(yīng)聘， 最終在考核評價的基礎(chǔ)上，對應(yīng)聘人員進行甄選和錄用。招聘工作要堅持公開、公平、合理的原則。俗話說，十個指頭不一樣齊。任何組織即使招聘的員工是清一色的大學生，他們之間在世界觀、認識論、道德品質(zhì)、知識才能、心理特征、性格愛好等各個方面存在著極大的差異。 組織應(yīng)盡可能地選擇那些具有與組織精神、企業(yè)文化相吻合的個性特點的求職者，招聘到的人才一般是最合適的而不是最優(yōu)秀的

7、，因為有可能會造成人力資源的浪費。如果人事部門與用人部門在選人問題上意見有沖突，應(yīng)尊重用人部門的意見。3 、培訓與開發(fā)ISO9001 ：2000 標準 6.2 明確提出：組織應(yīng)提供培訓或采取其它措施以滿足這些（即基于產(chǎn)品質(zhì)量的工作應(yīng)是能夠勝任的）要求。人力資源管理與其它資源有很大的差異，它是一種可變化的資源，而且富有潛能，發(fā)掘得好會產(chǎn)生意想不到的效果。每個人的能力隨著工作經(jīng)歷的增加在不斷提高，但也隨著年歲的增長、社會的變化在衰退。因此，要保護人力資源使其發(fā)揮更大的效能，除了使用還要進行不斷的培訓。組織應(yīng)適當考慮到工作崗位所需的條件、技能要求、科技的發(fā)展、標準與法規(guī)的變更、 組織未來發(fā)展的需要、

8、 以及組織承擔新業(yè)務(wù)的需要，識別人員的能力及相關(guān)培訓的需要， 做到視人員的培訓和發(fā)展是對公司未來的一項投資。在人員受雇于公司的初期， 人員已擁有使他們可在公司內(nèi)擔任較大責任的職務(wù)所必要的知識和技術(shù)。 在此基礎(chǔ)上，通過專業(yè)培訓確保人員在其整個職業(yè)生涯中能與其工作需要的改變和工作條件的提高同步發(fā)展。培訓應(yīng)包括：專業(yè)技術(shù)知識和操作能力、管理技能和方法手段、溝通的技能、本組織未來發(fā)展的前途和戰(zhàn)略、顧客需求和期望、組織方針和目標、市場營銷、內(nèi)部的規(guī)章制度、 企業(yè)文化等。 對人員的培訓和發(fā)展的目標是要成功地將人員的才能和興趣與公司及其工作部門的需要結(jié)合起來。因此，經(jīng)理應(yīng)在必要時促成人員參與適當?shù)慕逃嘤柡?/p>

9、發(fā)展課程并定期進行評審。使員工樂意和主動地參與這種持續(xù)教育的過程，有效地保留和擴大其工作機會。員工培訓一般分為內(nèi)部培訓和外部培訓，內(nèi)部培訓是指由企業(yè)相關(guān)部門對相關(guān)崗位的人員進行技術(shù)及技能的培訓，使員工在工作當中熟悉本部門的業(yè)務(wù)，提高自身的素質(zhì)， 從而提高工作效率； 外部培訓是指根據(jù)企業(yè)實際情況邀請專家到公司進行相關(guān)培訓或派相關(guān)人員進行深造及短期培訓。如果培訓對員工能力提高作用不大，對組織業(yè)績改進影響很小，培訓就失去了意義。所以組織應(yīng)及時測量和評價培訓的有效性，尋找開發(fā)新的培訓項目、改進培訓方式等。4 、薪酬與福利ISO9001 ：2000 標準要求：組織應(yīng)確保員工認識到所從事活動的相關(guān)性和重要

10、性，以及如何為實現(xiàn)質(zhì)量目標做出貢獻。薪酬與福利指通過工資薪酬、福利措施給員工為組織做出的貢獻予以報酬，并激勵其工作積極性的過程。每個員工都有自己的利益需求，而這種需求很可能與組織的目標不一致，因此，工資薪酬、福利措施必須面對這一現(xiàn)實，采取合適的手段，使員工的利益與組織的目標趨于一致，或者說使組織的目標與員工的利益需求更加協(xié)調(diào)、合拍，使員工意識到是自己的成績給組織帶來榮譽和發(fā)展。一方面，在崗位分析的基礎(chǔ)上，進一步對崗位的責任大小、復(fù)雜程度、勞動條件、工作繁重程度、崗位任職人員的素質(zhì)要求進行評價，在公司內(nèi)排序，即為崗位評價， 崗位評價是確定崗位工資的依據(jù)。另一方面，公司通過崗位工作內(nèi)容豐富化、崗位

11、輪換等方式，激勵員工；但豐富化、輪換與注重效率之間有個度，有了崗位說明書和崗位規(guī)范，這個度把握來就相對貼近多了。通過福利措施激勵員工是企業(yè)留住人才的關(guān)鍵。在一個人的職業(yè)生涯發(fā)展過程中，不同的階段有不同的需求， 簡單的說有兩個方面的需求即物質(zhì)和精神需求。因此企業(yè)要想留住人才， 就需要根據(jù)員工的實際情況制定合理的福利措施，以滿足個人發(fā)展的需求。 如果一個企業(yè)能很好的激勵員工，能給員工一個良好的工作環(huán)境和較大的發(fā)展空間，我相信企業(yè)不會因為員工的流失而發(fā)愁。5 、績效評估與考核目前，在企業(yè)的人力資源管理中，最難做的存在問題最大的工作就是績效評估，那么企業(yè)如何才能做好員工的績效評估工作呢？ISO9001

12、 ：2000 標準要求，組織應(yīng)對員工的能力進行識別和評價。企業(yè)或組織對影響其業(yè)績的各項活動都十分關(guān)注，因此要選拔合適的人員來承擔這些活動， 為了能有效地選拔， 首先要對這些活動逐一進行識別，這就是前面說的職務(wù)分析。接著應(yīng)對執(zhí)行這些活動的人員進行能力評價，找出差距與不足，持續(xù)改善，使人員達到要求。首先讓我們來看看績效評估系統(tǒng)的建立過程?？冃гu估系統(tǒng)的背后是企業(yè)的遠景使命價值觀系統(tǒng)。每一家企業(yè)從建立初始， 其創(chuàng)辦人對企業(yè)的發(fā)展都會有自己的期望和規(guī)劃， 這就是最原始的遠景使命價值觀框架。經(jīng)過一段時間的運營和積累， 這個框架漸漸豐富并被整理成文，形成企業(yè)的遠景使命價值觀體系。并由此引申出企業(yè)員工的行為

13、準則。而員工行為準則是制定績效評估系統(tǒng)的依據(jù)。根據(jù)企業(yè)員工行為準則制定的績效評估系統(tǒng)才是真正能夠反映企業(yè)文化、為企業(yè)評估人才的有效工具。這也就是績效評估與考核的SMART原則，即具體原則、可度量原則、可實現(xiàn)原則、可證明原則、有時限原則。在績效評估的過程中，中層管理人員和員工的積極參與是推動績效評估有效進行的源動力。 作為人力資源的管理工作者， 應(yīng)該考慮到如何讓他們成為績效評估的動力而非阻力。 我們從中層管理人員和普通員工兩方面來分析。首先要確保公司的中層管理隊伍充分理解遠景使命價值觀系統(tǒng)。爭取中層管理人員的支持和配合， 主動參與。 人力資源管理是個綜合的管理，特別是在員工的心理方面體現(xiàn)的尤為突

14、出， 因為人是一個矛盾的統(tǒng)一體。只要是有人存在的地方， 就會存在著矛盾和不公平。 人力資源管理就是要協(xié)調(diào)這一方面的工作，即化解矛盾與盡可能的避免不公平， 使每一位員工能緊緊的團結(jié)在一起，和組織共患難， 提高企業(yè)凝聚力和向心力。針對普通員工， 大部分情況下， 他們對于績效評估持警慎和被動的態(tài)度。要讓他們積極參與績效評估需要一個過程。首先，人力資源部門應(yīng)將公司的遠景使命價值觀和員工行為準則以內(nèi)部通訊或是張貼的方式讓全體員工經(jīng)常溫習，幫助員工認識自己的潛在能力，并在工作實踐中充分發(fā)揮這種能力，已達到改進員工工作的目的和促進員工的培訓與發(fā)展。即不斷提高員工自身素質(zhì)， 從而提高組織績效。 但是僅僅如此是

15、不夠的。 員工可以將這些條條綱綱倒背如流并不意味著他們理解公司制定這些行為準則的意義。人力資源部門可以通過新員工入職培訓、組織團隊建設(shè)等方式來加深他們對于企業(yè)文化的認同，從而自覺地用行為準則約束自己在公司的日常操作。通過組織內(nèi)矛盾沖突的調(diào)解及其他各種協(xié)調(diào)人際關(guān)系的措施， 使員工之間和睦相處， 協(xié)調(diào)共事，最大限度地發(fā)揮團隊合作的力量。隨著人才管理體系的日益完善，績效評估作為員工留用和發(fā)展的工具正在起著越來越重要的作用。相信在不久的將來，科學、合理的績效考評，對員工實行動態(tài)管理，如晉升、調(diào)動、獎勵、懲罰等。根據(jù)績效考評的結(jié)果并結(jié)合公司發(fā)展的目標， 本著激勵的原則進行宏觀調(diào)控，包括企業(yè)干部的儲備。

16、這樣會給員工一個好的發(fā)展前景和奮斗目標，使員工不斷的為企業(yè)服務(wù)。 一個企業(yè)的績效評估系統(tǒng)是否完備和有效將直接影響其對人才的吸引力和凝聚力。人力資源管理制度的推行與實施隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，大多企業(yè)已經(jīng)重視人力資源管理在企業(yè)管理中的作用，并且有的企業(yè)把人力資源管理作為企業(yè)管理的核心制度。但是并不是有了這個思想就可以把人力資源管理的工作做好，只靠一腔熱血是沒有用的。 目前有好多企業(yè)外請專家為企業(yè)制定一套人力資源管理方案，可是經(jīng)過實施， 發(fā)現(xiàn)其中存在著很多問題， 甚至有的實施不下去而中途夭折，結(jié)果把整個企業(yè)弄的人心惶惶，沒有起到正面效應(yīng)反而有了負面影響。實施人力資源管理制度不是一朝一夕的事情，需要循序

17、漸進。質(zhì)量管理系統(tǒng)指出，對任一過程都可以導入PDCA的管理模式。人力資源管理應(yīng)能掌握第一手資料，做到有數(shù)據(jù)、有分析，持續(xù)改進。人力資源這個名詞最早是外國企業(yè)帶進中國來的，既然是外部進來的，必然有其特殊的社會背景和特殊的環(huán)境。在我們國家人情比較濃， 實施從外國引進的人力資源管理體系， 必然有其不適合的地方， 只有將其與中國的國情結(jié)合起來，制定一套與中國企業(yè)實際相結(jié)合的人力資源管理體系，才能使人力資源管理制度在中國企業(yè)起到其應(yīng)有的作用。因此在制定人力資源管理制度不能一味的照搬，不僅要與中國的實際國情相結(jié)合，而且要與本地企業(yè)的實際相結(jié)合。實施人力資源管理制度，是績效和收入相掛鉤的制度，某種程度上也是

18、一種無情的管理， 這種制度與我國企業(yè)人情味比較濃的現(xiàn)象相抵觸，因此要實施人力資源管理制度需要員工從思想上徹底理解人力資源管理制度，并且認識到人力資源管理制度對個人的發(fā)展與公司發(fā)展的關(guān)系及重要性。新興事物出現(xiàn)時大多人都有抵觸情緒， 只有不斷的培訓與接觸， 使人們在思想上接受， 貫徹人力資源管理制度才能有序進行，前提是這個人力資源管理制度必須符合本企業(yè)的現(xiàn)狀。做比說重要，在人力資源管理中如此，在企業(yè)管理的其它方面乃至人生中都是如此。 在許多組織中， 做與說常常被混為一談， 某些語言能力或人際影響力強的人，常常可以把想做什么事表現(xiàn)得不同尋常，其實根本沒做， 組織錯誤地把想做某事與做了某事視為一樣的、計劃和做事是一樣的， 甚至決定做某事也被認為做了某事， 所以執(zhí)行力永遠是企業(yè)人力資源的中心課題，去營造一種執(zhí)行的文化氛圍。在企業(yè)管理體系完備的基礎(chǔ)上實施或強化人力資源管理制度。有好多企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中， 不斷的總結(jié)和善于吸取外部先進管理方法，形成了具有自身特色的一整套企業(yè)管理制度，但是無論企業(yè)管理制度多么健全和完善，如果缺乏一整套人力資源管理制度，也不會給員工帶來工作的激情，久而久之員工就會機械式的上下班， 缺乏