績效管理幾種常用工具

1、首先由人力資源規(guī)劃、招聘與配置、 培訓與開發(fā)、 薪酬與福利、績效管理和員工管理這六大模塊組成?？冃Ч芾韼追N常用工具1、目標管理法（ MBO）目標管理的概念最早是由著名管理大師彼得·德魯克在 1954 年提出的。所謂目標管理法，就是依據(jù)組織預定的管理目標， 對組織領(lǐng)導人及其員工的績效進行檢查、 考核、評估的方法。目標管理法和 KPI 結(jié)合，是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為：（ 1） 監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實現(xiàn)的工作目標。（ 2） 在考評期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。（ 3） 監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。（ 4） 監(jiān)

2、督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。目標管理法的特點在于績效考核人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。 這使員工增強了滿足感和工作的主動性、 積極性和創(chuàng)造性， 能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。采用這種方法時， 不能僅僅只關(guān)注目標實現(xiàn)的結(jié)果， 更應關(guān)注績效目標達成的過程， 否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2、360 度考核為了使員工的績效考核更加公平、 公正、公開，有些企業(yè)把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的“ 360 度考核”的形式。在這種形式下，一個員工

3、的工作行為信息是來自他( 她 ) 周圍的所有的人，包括員工本人、他 ( 她 ) 的上級、下屬和同事及內(nèi)、外部客戶，那么績核考核主體也是由這些人組成。實施 360 度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數(shù)較多，就需要有一個較好考評系統(tǒng)來支撐這種方式的運作。因此，采用這種方法投入的時間較多，費用也較高。同時，在選擇考核主體時， 應注意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員， 并注重對他們的培訓， 避免出現(xiàn)一些感情打分或是報復打分的現(xiàn)象。3、關(guān)鍵績效指標法（ KPI）關(guān)鍵績效指標（KPI- Key PerformanceIndicators）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。它通過

4、對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分析，可用魚骨分析法將戰(zhàn)略分解成幾個關(guān)鍵領(lǐng)域， 并設(shè)定關(guān)鍵領(lǐng)域的績效指標。KPI 可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)， 明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的、 切實可行的KPI 體系是做好績效管理的關(guān)鍵。確定關(guān)鍵績效指標時，應把握以下幾點：(1) 、把個人和部門的目標同公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以全局的觀點思考問題；(2) 、指標一般應比較穩(wěn)定，如果業(yè)務流程基本不變，則關(guān)鍵績效指標也不應有較大的變動；(3) 、關(guān)鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受。(4) 、應符合“ SMART”原則，即“S” （ Specific）指目標要具體；“M”（ Measura

5、ble ） 指目標要量化，這樣才能夠衡量；“A” （ Attainable） 指制定的目標通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)；“R” （ Relevant ）指目標要與員工崗位業(yè)務相關(guān)；“T” （ Time-bound ）指完成目標要有具體的時間限制。KPI 通過與 MBO、 BSC、EVA等績效管理方法結(jié)合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業(yè)內(nèi)得到了很好地運用。4、平衡記分卡（ BSC）1992 年第 1/2 月號的哈佛商業(yè)評論 上，發(fā)表了哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭 (RobertS. Kaplan)與戴維·諾頓 (David P. Norton)關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章平衡計分

6、卡業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法，標志著平衡計分卡的正式誕生。與此同時，世界500 強中有80%的企業(yè)在應用平衡計分卡。平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績的指標體系。作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業(yè)，它包含了財務指標，同時，它通過一些驅(qū)動財務業(yè)績的因素，如客戶滿意度、 內(nèi)部流程以及組織的學習與發(fā)展能力等運營指標，對財務指標進行了補充。平衡計分卡方法有以下的優(yōu)點：1、 克服財務評估方法的短期行為；2、 使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；3、 能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；4、 有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；5、

7、 利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；6、 實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；7、 通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平；平衡計分卡進入中國是這兩年的事，目前在管理學界、企業(yè)界非常火爆。據(jù)筆者調(diào)查了解，很多企業(yè)都在推行平衡計分卡，但真正掌握平衡計分卡精髓并取得成功的企業(yè)并不多，這說明仍需我們管理專家、企業(yè)家們做進一步的探索和研究。5、EVA價值管理EVA經(jīng)濟增加值（ EconomicValueAdded）是業(yè)績度量指標，與大多數(shù)其他度量指標不同之處在于： EVA考慮了給企業(yè)帶來利潤的所有資金成本?；贓VA的績效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標統(tǒng)一成一個最終指標，就是為企業(yè)創(chuàng)造價值。在進行業(yè)績

8、評價時， 若不考慮權(quán)益資本費用，就不能真實地反映出資本的運營效率和企業(yè)為股東所創(chuàng)造財富的多少。 因此，只有在業(yè)績評價中充分考慮企業(yè)所用的全部資本費用，才能真實地反映出企業(yè)的資本保值增值情況和其所創(chuàng)造的財富。EVA等于稅后經(jīng)營利潤減去債務和股本成本， 是所有成本被扣除后的剩余收益(Residualincome) 。它反映的是企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本成本之間的差額，是對真正“經(jīng)濟”利潤的評價。如果稅后凈利潤大于全部資本成本， EVA為正值，說明企業(yè)為股東創(chuàng)造了價值，增加了股東財富；反之，則表明造成了股東財富的損失。EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了中間過程指標可能造成的管理上的誤導。EVA績效管理對最終創(chuàng)造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將企業(yè)的目標分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素（IPF-Independent Performance Factor），類似于 KPI 中的行為過程指標。 通過 IPF 把行政、 人力資源等不