淺析組織變革戰(zhàn)略及其過程

1、淺析組織變革戰(zhàn)略及其過程1. 研究意義 如今，全球性的競爭壓力使得企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和壓力快速增加，競爭已經(jīng)發(fā)生著深刻的變化，危機的陰影時刻籠罩著企業(yè)，變革就成為這一時代的主題。信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用改變了交易的方式、管理手段和運作流程，使原有的企業(yè)組織發(fā)生了巨大的變革。從80年代初開始，福特、ABB、通用電器等企業(yè)紛紛進行了組織變革的嘗試，到90年代初基于信息技術(shù)而開展的對企業(yè)運作流程進行重新設(shè)計的組織變革技術(shù)被稱為“組織再造”，并在企業(yè)中迅速流行，在眾多企業(yè)中產(chǎn)生了奇跡般的效果。當今所有公司正在它們的核心競爭力之外尋找競爭優(yōu)勢的新資源。兩個最重要的競爭優(yōu)勢新資源是依靠更有彈性的組織結(jié)構(gòu)和更大限度

2、地利用技術(shù)。管理者們將使用一系列范圍廣泛的組織模型和管理方法來應(yīng)付變革。怎樣采用更新、更好的方式整合組織資源，從而更有效地達到組織目標；如何在彈性組織中有效地對人力資源進行管理就成為變革帶來的新挑戰(zhàn)。當前，我國社會主義市場經(jīng)濟體制逐漸成熟，信息技術(shù)廣泛應(yīng)用，全球化的浪潮成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢情況下，傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式早已嚴重落后于企業(yè)的發(fā)展需要，組織變革已經(jīng)成為企業(yè)謀求生存和發(fā)展的根本出路和主要手段，這方面的研究具有重大的理論意義和現(xiàn)實作用。2. 研究背景從近十幾年來的發(fā)展來看，組織變革模型區(qū)別于早先模型的最主要特征是從以往增量式、漸進式、計劃式的變革轉(zhuǎn)向了更明確、快速和根本的組織實踐與設(shè)計的改造

3、努力。企業(yè)流程再造就是這期間起源于美國的一種企業(yè)變革模式，組織或企業(yè)的再造被認為是繼20世紀50年代的財務(wù)管理、70年代的戰(zhàn)略計劃管理和80年代的全面質(zhì)量管理之后的又一場管理革命。企業(yè)再造的核心思想是通過對企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程的重新塑造，使企業(yè)不僅取得經(jīng)營業(yè)績上的巨大提高，更重要的是，使企業(yè)組織形態(tài)發(fā)生革命性的轉(zhuǎn)變。時間學(xué)者理論主要內(nèi)容1947年Kurt Lewin組織變革三步曲：“解凍變革重新凍結(jié)”用力場分析法來解釋組織變革現(xiàn)象和產(chǎn)生的原因，奠定了組織變革理論研究的基礎(chǔ)。 1972年Larry E.Greiner企業(yè)組織變革：進化式演變和劇烈式變革企業(yè)組織成長過程，演變與變革交替進行，每個演變

4、時期都創(chuàng)造自己的變革，企業(yè)組織管理部門為每一個變革階段所提出的解決方案決定了一個演變階段。1981年William OuchiZ 型組織組織轉(zhuǎn)變的目的是提高組織對人而不是對技術(shù)進行協(xié)調(diào)的能力，以便提高生產(chǎn)率。其包括提高人們的技能，也包括創(chuàng)造出新的結(jié)構(gòu)、刺激以及新的管理宗旨。1982年Naisbitt企業(yè)重建理論企業(yè)要創(chuàng)造一種最適合員工工作的環(huán)境, 應(yīng)放棄原有組織結(jié)構(gòu), 設(shè)計出適合溝通的形式、自我管理、彈性工作時間、利潤分享和彈性福利等。1990年P(guān)eter M. Senge學(xué)習(xí)型組織長期發(fā)展中惟一持久的優(yōu)勢是有能力比競爭對手學(xué)習(xí)得更快，未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有

5、能力不斷學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型組織。1993年Michael Hammer，James A. Champy企業(yè)流程再造通過對企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程的重新塑造，使企業(yè)不僅取得經(jīng)營業(yè)績上的巨大提高，更使企業(yè)組織形態(tài)發(fā)生革命性的轉(zhuǎn)變。3. 戰(zhàn)略與組織變革3.1 戰(zhàn)略與組織變革的關(guān)系當今，戰(zhàn)略對于企業(yè)的作用日益凸顯，創(chuàng)新的戰(zhàn)略發(fā)展思路必然導(dǎo)致對企業(yè)組織的戰(zhàn)略性變革。當前很多的企業(yè)組織都在對組織形態(tài)進行積極探索，以求更適應(yīng)新戰(zhàn)略思路的推進。傳統(tǒng)的等級制管理模式顯得僵化而不適應(yīng)當前對企業(yè)高柔性的要求，環(huán)境的變化促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在組織管理的過程中實施戰(zhàn)略性思維方式的轉(zhuǎn)化，即從職能中心論改變?yōu)榱鞒讨行恼?。這就是從20世紀90

6、年代開始，在西方興起的通過流程重組、再造組織結(jié)構(gòu)的管理思潮，流程化的組織管理運動已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營者組織戰(zhàn)略思考的重要組成部分。傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式，是為了適應(yīng)大工業(yè)生產(chǎn)體制即定制化、大批量流水線作業(yè)而設(shè)計的，其代表性的組織形態(tài)有等級制結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)以及對這兩種結(jié)構(gòu)進行改良的事業(yè)部結(jié)構(gòu)等。這類組織形態(tài)實現(xiàn)了勞動量劃分(工作橫向分擔)、權(quán)力鏈劃分(決策縱向分擔)，它追求企業(yè)組織的規(guī)模精干、職責(zé)分明、專業(yè)化分工和有效控制，但同時也在企業(yè)內(nèi)部造成了橫向和縱向交織的“組織邊界”，眾多組織邊界阻隔了企業(yè)內(nèi)部的溝通與協(xié)作、對提高市場反應(yīng)速度十分不利。隨著社會的發(fā)展，為適應(yīng)環(huán)境的變化和市場的需要，目前企業(yè)的組

7、織形態(tài)發(fā)生了很大的變化。其中，較多的組織模式有：控股式、地域式、項目管理式、矩陣式、流程式、網(wǎng)絡(luò)式(分散式)等等。其共同特點是都力求在一定程度上克服傳統(tǒng)模式的弊端，重點解決集中與分散之間的平衡，以及加快組織的反應(yīng)速度。當前研究最熱門的話題是所謂“無邊界組織”。“無邊界組織”指的是種邊界靈活沒有局限性，能夠使信息、資源、觀念相思維自由而快速流動穿行的組織形態(tài)。創(chuàng)新的戰(zhàn)略發(fā)展思路要求組織進行變革，為了達到目標組織中管理者也需要改變。傳統(tǒng)企業(yè)組織中的領(lǐng)導(dǎo)人由最初的老板型逐漸演變到管理者和領(lǐng)袖的角色。而在推行創(chuàng)新戰(zhàn)略的組織中，僅僅是一名合格的管理者和領(lǐng)袖型的領(lǐng)導(dǎo)人還不夠，還必須成為“教練型”的領(lǐng)導(dǎo)人，

8、這對領(lǐng)導(dǎo)人所提出的能力素質(zhì)要求：1）不斷學(xué)習(xí)；2）決策迅速；3）專業(yè)參謀；4）簡化工作；5）吸取不同文化；6）時間管理者；7）尋求創(chuàng)新；8）集體觀念；9）有效溝通；10）力求卓越。同時，必須改變員工的管理方式，推行“以人為本”的思想，強調(diào)：1）開發(fā)潛能；2）給員工授權(quán)；3）知識管理。3.2戰(zhàn)略匹配企業(yè)戰(zhàn)略管理就是要把復(fù)雜的環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)三者協(xié)調(diào)一致，相互適應(yīng)。企業(yè)所處環(huán)境的變化勢必帶來企業(yè)戰(zhàn)略的變革，企業(yè)戰(zhàn)略的變革也必然要求企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與適應(yīng)。在這三者之中，一般環(huán)境變化速度最快，戰(zhàn)略次之，組織結(jié)構(gòu)的變化最慢，往往滯后于環(huán)境和戰(zhàn)略的變化。安索夫（I H.Ansoff）把環(huán)境、戰(zhàn)略及組織結(jié)

9、構(gòu)劃分為五種類型，即穩(wěn)定型、反應(yīng)型、先導(dǎo)型、探索型、創(chuàng)造型。類型穩(wěn)定型反應(yīng)型先導(dǎo)型探索型創(chuàng)造型環(huán)境很穩(wěn)定，變化速度很慢穩(wěn)定，變化速度慢不太穩(wěn)定，變化速度中等不穩(wěn)定，變化速度稍快很不穩(wěn)定，變化速度快戰(zhàn)略踏步不前有所發(fā)展進一步發(fā)展快速發(fā)展引領(lǐng)式發(fā)展組織的反應(yīng)速度反應(yīng)很慢反應(yīng)慢反應(yīng)速度中等反應(yīng)快反應(yīng)很快4. 組織結(jié)構(gòu)變革4.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和變革分類4.1.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是組織變革的重要的具體體現(xiàn)。組織設(shè)計在某種程度上就是指組織系統(tǒng)為了適應(yīng)組織外部環(huán)境和內(nèi)部因素的變化，根據(jù)組織系統(tǒng)所出現(xiàn)的弊端進行分析、診斷，對組織結(jié)構(gòu)、功能進行不斷調(diào)整，改變舊的管理形態(tài)，建立新的組織管理形態(tài)的一種組織行為

10、和管理過程。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變理論認為：一個組織是采取中心集權(quán)型結(jié)構(gòu)，還是采取參與型組織結(jié)構(gòu)，取決于外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境中權(quán)變要素的變化。具體地講，一個組織的正式化和集權(quán)化最優(yōu)程度是環(huán)境變化程度、技術(shù)、規(guī)模的函數(shù)。而且，最佳層級結(jié)構(gòu)的選擇也受到組織戰(zhàn)略的決定。因此決定組織結(jié)構(gòu)變化的權(quán)變要素包括外部因素和內(nèi)部因素。4.1.2組織變革分類組織變革的分類體例很多，如策略變革與非策略變革，漸進式變革和激進式變革，漸進式變革和“ 定量”化變革。其中, 當前最流行的分類當屬Cao 等人(1999;2001)根據(jù)Flood的組織構(gòu)成理論(其將組織分為四個緯度:過程、結(jié)構(gòu)、文化和政治進行的分類, 他們將組織變

11、革分為過程變革、結(jié)構(gòu)變革、文化變革和政治變革等四類。Cao 等人的組織變革四緯度觀從理論上和方法上的提高了人們對組織變革的認識。組織變革的四種不同形式被認為是一種內(nèi)部高度聯(lián)系的動態(tài)過程，組織的變革不能僅僅關(guān)注于某一種方法或在某種理論某一個方面的指導(dǎo)下進行，而且任何一個緯度的變革都將導(dǎo)致其他方面的變革。因為四個維度在方法上都是彼此依賴、相互制約的。其表現(xiàn)圖形如下：4.2組織變革的動因關(guān)于組織變革，最具代表性的觀點是德魯克提出的，他認為組織變革就是當組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題產(chǎn)生，已無法適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化時，企業(yè)所做出的組織調(diào)整，即將組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部層級、工作流程、溝通方式及企業(yè)文化等，進行必要的調(diào)整

12、和改善，同時及時改變領(lǐng)導(dǎo)者和員工的觀念及行為方式，以促使企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。從辯證法的角度，組織變革的原因一般被歸結(jié)為外因和內(nèi)因，外因為外部環(huán)境變化，內(nèi)因為組織自身的變化。4.2.1外因外因主要體現(xiàn)為經(jīng)營環(huán)境的變化。組織會受到來自各種不同外部因素的影響。格羅夫等提出了環(huán)境的三個核心維度：環(huán)境動態(tài)性、環(huán)境復(fù)雜性和環(huán)境容量;因此組織對環(huán)境的把握應(yīng)該突出表現(xiàn)在對環(huán)境變化的把握上，因為給組織帶來的各種機遇和威脅幾乎均來自于環(huán)境的變化。任何組織作為一個單位，都存在于一定的社會環(huán)境中，組織外部的環(huán)境對組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)具有重要的影響，環(huán)境的差異性、動態(tài)性和不穩(wěn)定性愈大，組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的差異性與復(fù)雜性也就愈大。面對具有

13、不同任務(wù)環(huán)境的組織將試圖使自己具有與環(huán)境相應(yīng)的組成并建立起不同的結(jié)構(gòu)單位來應(yīng)付來自環(huán)境的挑戰(zhàn)。1）環(huán)境對職務(wù)和部門設(shè)計有深刻的影響。組織與外部存在的其他社會子系統(tǒng)之間也存在分工問題，不同的社會分工環(huán)境對企業(yè)組織內(nèi)部工作的任務(wù)、所需設(shè)立的職務(wù)與部門也不一樣。 2）環(huán)境對各部門關(guān)系也有積極的影響。組織外部的環(huán)境不同，是組織資源置的側(cè)重點也不同。如當市場處于賣方市場情況下，產(chǎn)品供不應(yīng)求時，組織內(nèi)部主要關(guān)心的是如何擴大生產(chǎn)規(guī)模、增加產(chǎn)量，那么的生產(chǎn)部門就會顯得特別重要。而當今天市場處于買方市場環(huán)境時，組織要加強的則是市場營銷部門，營銷部門就會成為企業(yè)組織的中心。 3）組織的外部環(huán)境是否穩(wěn)定，對組織結(jié)構(gòu)

14、的總體特征要求也是不一樣的。當外部的環(huán)境比較簡單、穩(wěn)定時，組織的結(jié)構(gòu)就可以設(shè)計成比較機械式的、穩(wěn)固的垂直式組織結(jié)構(gòu)，管理部門與人員職責(zé)明確、界限分明，等級結(jié)構(gòu)嚴密；當外部環(huán)境比較復(fù)雜、動蕩不定時，組織結(jié)構(gòu)就要設(shè)計成比較柔性的、靈活的水平式組織結(jié)構(gòu)，一個設(shè)計良好的組織要對環(huán)境做出及時、有效的反映，從而為組織發(fā)展保持活力。4.2.2內(nèi)因企業(yè)變革的內(nèi)因包括企業(yè)戰(zhàn)略的變化，人員的變化，管理變化，技術(shù)變化以及企業(yè)規(guī)模的變化。1）組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須為戰(zhàn)略實施服務(wù)。管理的主要職能之一是要根據(jù)組織發(fā)展的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的選擇。 美國著名學(xué)者錢德勒（A

15、 D.Chandler）經(jīng)過對美國著名的70家大公司的經(jīng)營發(fā)展歷史進行了深入研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)各個公司在處理組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系問題有一個共同的特點：即在企業(yè)選擇了一種新的經(jīng)營戰(zhàn)略后，由于管理者在現(xiàn)行結(jié)構(gòu)中擁有既得利益，或不了解經(jīng)營管理問題以外的情況，或?qū)Ω倪M組織結(jié)構(gòu)的必要性缺乏足夠的認識，使得現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)未能立即適應(yīng)新的組織戰(zhàn)略而發(fā)生變化，直到行政管理出現(xiàn)了問題，組織效率下降，企業(yè)才不得不將改變組織結(jié)構(gòu)問題納入議事日程組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過改變以后，適應(yīng)和保證了戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)的獲利能力大幅度提高。由此錢德勒得出了一個著名的結(jié)論：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要服從于戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略服務(wù)的。2）所謂技術(shù)，是指組織

16、將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法。任何組織為了將人力、物力、資金、信息等各種資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)，都必須運用一系列的技術(shù)。 企業(yè)組織所使用的技術(shù)對組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)具有重要的影響作用。技術(shù)以及技術(shù)裝備的水平不僅影響企業(yè)組織活動的效果和效率，而且會作用于組織活動的內(nèi)容劃分、職務(wù)設(shè)置和工作人員素質(zhì)要求。技術(shù)最能直接影響那些與轉(zhuǎn)換過程密切相關(guān)的結(jié)構(gòu)特性。比如，生產(chǎn)流水線上的工作常規(guī)化程度高，總在不斷重復(fù)，這種技術(shù)高度重復(fù)性就同建立各種工作規(guī)章、準則及其他制度有很高的一致性，正規(guī)化的制度與決策集權(quán)制可能使組織結(jié)構(gòu)比較機械、穩(wěn)固。 現(xiàn)代企業(yè)的一個顯著特點是在生產(chǎn)和管理過程中廣泛使用了先進的技術(shù)和機器設(shè)備。技術(shù)的迅速變

17、革和信息革命大有改變傳統(tǒng)的生產(chǎn)、經(jīng)銷、定貨和使產(chǎn)品和服務(wù)適應(yīng)顧客需求的準則之勢?，F(xiàn)代企業(yè)因技術(shù)的飛速發(fā)展，產(chǎn)品生產(chǎn)周期、產(chǎn)品生命周期大大縮短，市場變化更為迅速，顧客需求更加多樣化、個性化如何及時、迅速地對市場和顧客的變化做出反應(yīng)，勢必要求現(xiàn)代企業(yè)組織有不同與傳統(tǒng)的企業(yè)組織不同的結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)只是手段，而不是目的，它要使企業(yè)組織更好地適應(yīng)外部環(huán)境做好溝通的橋梁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要能根據(jù)技術(shù)發(fā)展的需要設(shè)計出具有彈性的智能性組織。3）企業(yè)組織的規(guī)模是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要決定因素之一。規(guī)模愈大的企業(yè)其所具有的結(jié)構(gòu)也愈精細、愈復(fù)雜；組織活動愈多樣化，差異性愈大，要求的一體化也就愈多，而組織的結(jié)構(gòu)也就愈復(fù)雜。 規(guī)

18、模和復(fù)雜性聯(lián)合起來影響著結(jié)構(gòu)。一般來說，隨著規(guī)模的增大，企業(yè)組織會使其活動差別化以便獲得專業(yè)化分工獲得經(jīng)濟效益，產(chǎn)生功能性部門，提高部門效益，導(dǎo)致水平化。然而，當各自部門各自為政時，難于相互協(xié)調(diào)，只好又增加垂直分化來協(xié)調(diào)各部門的活動。而在規(guī)模的不斷擴大下，組織的地理分布也越來越廣，其機構(gòu)自然在水平、垂直、空間各個方向擴展，其復(fù)雜性可想而知。專業(yè)化的增長、復(fù)雜性的增加會導(dǎo)致統(tǒng)一問題的產(chǎn)生，為指導(dǎo)參與者的活動，政策和程序一般會變得更正式化，管理結(jié)構(gòu)的建立就是要解決協(xié)調(diào)問題。當高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)個人無法有效控制所有業(yè)務(wù)活動時，就會形成更明確的角色和權(quán)力系統(tǒng)，權(quán)力分散化成為必然。組織結(jié)構(gòu)與組織規(guī)模和復(fù)雜度、

19、規(guī)范性呈正相關(guān)關(guān)系，與組織規(guī)模和集權(quán)度呈負相關(guān)關(guān)系。規(guī)模愈大，愈需要結(jié)構(gòu)扁平化，愈需要放權(quán)。4）人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等。5）管理條件的變化，如實行計算機輔助管理，實行優(yōu)化組合等。4.3組織的變革過程組織變革一定是通過人的自覺的變革實踐活動開展的， 在變革問題上，一定要把自覺的意識上升為系統(tǒng)的理論。當然，這里所說的理論并不是指關(guān)于變革的純粹理論，而是一種關(guān)于如何在本組織內(nèi)部進行變革的理論，用哲學(xué)的術(shù)語來講，是一種關(guān)于變革的實踐觀念。一般來講，在如何進行某一變革的問題上，有三個環(huán)節(jié)異常重要。4.3.1目標指向目標指向即是要在組織內(nèi)部形成共同的愿景。美國學(xué)者卡明斯和休斯認為，構(gòu)

20、成愿景的四個要素包括：使命、結(jié)果、狀況和中期目標。具體到組織變革問題上，愿景涵蓋著我們通常所說的關(guān)于變革的指導(dǎo)思想、基本原則、目標、任務(wù)以及要求等內(nèi)容。 在愿景問題上要注意三點。一是這個愿景是一個好的和有效的愿景。所謂好的和有效的愿景，是指它是一面催人奮進的旗幟，也為人們描繪了一幅可以通過努力而實現(xiàn)的藍圖。二是這個愿景一定是共同的愿景。也就是說，它不應(yīng)當僅僅是某個或某些管理人員的愿景，而是組織內(nèi)部所有人或絕大多數(shù)人的共同的愿景。三是這個愿景的形成是一個過程，是組織內(nèi)部員工共同參與、共同研討的結(jié)果。用我們很熟悉的語言來說，就是從群眾中來、到群眾中去的不斷反復(fù)、完善的結(jié)果。4.3.2內(nèi)部分析內(nèi)部分

21、析是對組織及其環(huán)境現(xiàn)狀進行詳細的分析。在從事這項工作時，要通過細致的調(diào)查研究，確切地把握住社會發(fā)展的趨勢對組織的影響，認清本組織的定位, 搞清楚本組織的優(yōu)勢和所存在的問題，明確變革的目標。可以肯定地說，這是一項非常嚴肅的工作，要特別注意方法問題。具體地說，在運用傳統(tǒng)的矛盾分析法、分析與綜合相結(jié)合的方法等的同時，要善于運用一些現(xiàn)代分析方法。例如, 可以運用PESTEL分析法對組織的外部影響因素從政治、經(jīng)濟、社會文化、技術(shù)、環(huán)境和法律六個角度進行分析；可以運用標桿比較和團體列名的方法，找出自身所存在的問題；可以運用“五力模型”的方法，即通過對五種力量的分析（現(xiàn)有組織之間的競爭、替代品的威脅、新進入

22、者的威脅、賣方的議價談判能力、賣方的議價談判能力）來確定自身的位置；可以運用SWOT分析法對組織從優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四個方面進行總體分析，等等。把這些方法辯證綜合地運用，通過我們對所得到結(jié)果的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的加工制作，應(yīng)該能對組織及其環(huán)境現(xiàn)狀作出比較準確的判斷。4.3.3戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略變革是制定出具體的實施措施和步驟。在確定愿景和對現(xiàn)狀進行把握的基礎(chǔ)上，還要制定出具體的實施措施和步驟，否則，變革方案就達不到能夠切實地加以落實的程度。一般來講，變革實施方案要盡可能地具體，要包括對變革過程的詳細描述，包括所要從事的具體事情、人員分工、資源配置、時間安排、績效目標、獎懲措施

23、，等等。美國學(xué)者理查德·呂克認為，一份好的實施計劃通常具有以下幾個特點：一是簡單；二是應(yīng)當由各級相關(guān)參與人員共同制定；三是應(yīng)該比較符合實際情況；四是應(yīng)該對各種角色和任務(wù)做出具體的定義；五是應(yīng)該具有一定的靈活機動性。以上觀點還應(yīng)該補充以下幾點。第一，最好能同時制定出幾套方案，并通過比較，再制定出一個比較優(yōu)化的方案。第二，方案應(yīng)具有適度超前性。第三，一定要充分而全面地吸取其他組織的好經(jīng)驗與好做法。4.4 組織結(jié)構(gòu)變革趨勢工業(yè)時代的組織結(jié)構(gòu)根植于工業(yè)化大機械生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，追求的是規(guī)模經(jīng)濟，其組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的動力方向是追求大型組織。然而傳統(tǒng)的大型層級制組織被分成各自獨立的部門，完全依靠命令鏈的

24、控制，“界限”和官僚主義降低了決策效率和響應(yīng)市場顧客變化的能力，對組織發(fā)展構(gòu)成了嚴重的威脅。因此，企業(yè)都紛紛根據(jù)市場變化和組織內(nèi)部的弊端進行了變革，組織的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、團隊化和分立化等組織結(jié)構(gòu)紛紛涌現(xiàn)。 1、扁平化。著名的通用公司前總裁杰克.韋爾奇(Jack Welch)對層級制所造成的種種阻隔、官僚主義和陽奉陰違的組織文化深惡痛絕，他剛走馬上任就向?qū)蛹壷崎_刀，決心要粉碎“金字塔”，要建立一個全新的“無界限”新組織。無界限組織要求取消過去那種人為造成的交流障礙，他用一所存在三維障礙的一間房子作為例子，形象地解釋了無界限。 2、組織的網(wǎng)絡(luò)化。網(wǎng)絡(luò)型組織更多的不是表現(xiàn)為一種有形的障礙，其界限越來

25、越趨向于無形。企業(yè)再也不會用許多界限將人員、任務(wù)、工藝及地點分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方。沒有刻板的組織圖，也沒有詳細規(guī)定員工每天做什么的工作表。相反，員工們不僅相互保持聯(lián)系，而且與供應(yīng)商、消費者和企業(yè)外的專家保持聯(lián)系。那些發(fā)現(xiàn)難以意料的市場機遇或預(yù)先發(fā)覺消費者需要的一線員工，給他們安排為完成工作所需的資源。他們也許會召集組織各個層次上的、企業(yè)內(nèi)或企業(yè)外的工作人員。因為只有企業(yè)的每個其他的工作人員也像一線員工一樣思考和行動，他們才能迅速做出反應(yīng)。為了完成工作，不斷地組成和解散虛擬的工作小組。在企業(yè)設(shè)計中，尤其必須讓計算機系統(tǒng)、工廠和

26、經(jīng)營人員發(fā)生這種相互作用。 通過克服內(nèi)在和外在障礙，努力對變化的狀況做出響應(yīng)，提高組織中人員的知識水平和應(yīng)變能力，在不同職能之間、地區(qū)之間和層次之間發(fā)展協(xié)同效應(yīng)的一個結(jié)果是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織的創(chuàng)造。為了應(yīng)付全球化，激烈競爭和快速技術(shù)變革而要求的專業(yè)化和靈活性只能通過放松中央集權(quán)和控制來獲得，而這種中央集權(quán)和控制就是過去組織的特點。 3、團隊化。自我管理和授權(quán)的公司需要所有的人，而這些善于學(xué)習(xí)、不斷成長的人則最有希望變成為迅速變化的組織做出最大貢獻的人。當企業(yè)組織認識到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、高效服務(wù)和所有顧客都滿意的挑戰(zhàn)的最好辦法是通過激勵員工的聯(lián)合和協(xié)作努力時，團隊工作的概念便代表了組織工作方式最基本的變化。許多復(fù)雜的過程超過任何一個人的能力，處理復(fù)雜或無序的問題的最好方法是通過團隊的有效運作，匯集盡可能多的智慧。團隊內(nèi)通過協(xié)作、互助及合伙來滿足顧客需要。 運用團隊對于解決問題有許多優(yōu)勢：1)跨越部門或職務(wù)界限的問題能被更容易地解決；2）更多種類、復(fù)雜的超越個人能力的問題能通過有效的協(xié)作加以解決；3）團隊比單獨工作的人更有可能產(chǎn)生高質(zhì)的決策，特別是解決無序問題時；4）團隊成員彼此之間可以共享知識、技能與經(jīng)驗，提高工作效率；5）可以建立直接面對顧客的、快速響應(yīng)的服務(wù)團隊。 4、分立化。就是在企業(yè)內(nèi)部運作中利用市場