XX管理咨詢有限公司財務成本控制

1、北京xx管理咨詢有限公司財務成本控制目錄前言：成本及成本控制范圍的界定191一、成本范圍的界定191二、成本控制范圍的界定191第一章 成本控制的一般理論192一、成本控制的主體192二、成本控制的客體192三、成本控制的目標192四、成本控制與生產經營活動的關系192五、成本控制與戰(zhàn)略的關系193第二章 北興特鋼成本控制分析195一、成本性態(tài)分析195二、成本動因分析196三、敏感性分析196四、結論198第三章 北興特鋼成本控制主體的確立198第四章 目標成本控制北興特鋼成本控制目標的確定199一、北興特鋼成本控制目標的選擇199二、成本控制目標體系199第五章 目標成本控制成本控制目標在

2、各責任中心的分解200一、目標成本分解的原則200二、成本控制目標的分解200三、內部轉移價格的制定202第六章 責任成本管理各責任中心的成本控制責任204一、責任成本的確定原則204二、費用中心的成本控制責任205三、人為利潤中心的成本控制責任206第七章 責任成本管理成本控制信息反饋207一、責任成本核算207二、責任成本報告的編制208第八章 責任成本管理成本控制績效考核209一、公司整體成本控制與績效考核209二、各責任中心的成本控制目標考核體系209三、各責任中心的成本控制與績效考核指標209四、成本控制考核體系的動態(tài)調整217第九章 成本控制方案與全面預算管理的對接218第十章 成

3、本控制方案實施的基礎條件218前言：成本及成本控制范圍的界定一、成本范圍的界定根據我國2000年頒布的企業(yè)會計準則，成本是企業(yè)為生產產品、提供勞務而發(fā)生的各種耗費。然而，在會計界，成本的定義仍存在較大爭議，國內與國際上的也存在較大差異。本咨詢報告的目的是為北興特鋼建立有效的成本控制系統(tǒng)，不是關于成本控制的理論探討，因此本報告不在此方面過多論述，僅將本報告中關于成本的范圍界定如下：成本是企業(yè)生產經營中的各種耗費或價值犧牲，不僅包括生產成本，同時還包括管理費用、銷售費用、財務費用等期間費用，以及諸如采購成本、資產購置成本等生產要素的購置成本；不僅是會計核算意義上的成本，還包括機會成本等管理會計意義

4、上的成本。二、成本控制范圍的界定成本控制，就是依據一定時期建立的成本管理目標，在控制主體的責權范圍之內，于生產耗費發(fā)生之前和企業(yè)成本形成過程之中，為提高成本效益而對各種影響因素所采取的主動預防和及時調節(jié)措施。成本控制的核心是降低成本。降低成本以兩種方式實現，一是在既定的經濟規(guī)模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施，降低成本；二是改變成本發(fā)生的基礎條件，及改變企業(yè)生產要素的配置，提高技術裝備水平，利用新技術、新材料、新工藝改進產品結構等措施，使成本降低。在北興特鋼成本控制體系中，由于公司生產準備即將完成，成本發(fā)生的基礎條件既定，本報告所討論的成本控制中，

5、降低成本的途徑，僅是在既定的經濟規(guī)模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施，降低成本。相應的，在本報告中，成本是在既定組織結構下的成本管理，不是戰(zhàn)略成本概念、不包括研發(fā)成本、不對質量成本過分關注，不涉及成本企畫等相關內容，是傳統(tǒng)意義上的成本控制。第一章 成本控制的一般理論一、成本控制的主體成本控制的主體是指對成本控制負有責任的管理者。具體包括：(一) 對企業(yè)各項生產經營活動有決策權的企業(yè)高層管理者；(二) 對成本發(fā)生具有重大影響的技術人員；(三) 按責任管理原則對各部門、各環(huán)節(jié)工作負有責任的管理者；(四) 專設財務管理機構的工作人員，他們是日常成本控制的

6、組織者與執(zhí)行者，專設財務管理機構可以看作是成本控制的辦事機構。二、成本控制的客體：生產經營過程中的各類資本耗費。三、成本控制的目標(一) 通過成本控制配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實施。通過獲取成本優(yōu)勢幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實施各種戰(zhàn)略的成本以及成本控制的需要。(二) 利用資源、成本、質量、數量、價格之間的聯動關系，配合企業(yè)獲取最大利潤。在既定的企業(yè)戰(zhàn)略模式下，利用資源、成本、質量、數量、價格之間的聯動關系，以成本支持維系質量、調整價格、擴大市場份額等對成本的需要，促使企業(yè)最大限度的獲

7、得利潤。(三) 降低成本在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發(fā)生變化，降低成本始終是第一位的。四、成本控制與生產經營活動的關系(一) 成本因經濟活動而發(fā)生，降低消耗始終是對經濟活動的基本要求。節(jié)約規(guī)律要求人們在實現特定目標的過程中要盡可能降低成本。由于成本總額受到活動量水平的影響，降低成本的基本標志是降低單位成本。在經濟資源相對稀缺時，降低成本還包含有利用特定的成本消耗實現更多的經濟目標、用既定的成本總額提供更多產出的思想，即“以節(jié)約求增產”。(二) 成本控制是經濟活動的制約因素。就具體業(yè)務而言，業(yè)務經辦人員往往不希望有較多的成本約束。較少的成本約束意味著較多的工作自

8、由度，使業(yè)務處理過程變的相對容易、相對輕松。成本與生產經營活動的這種關系是成本控制措施難以貫徹實施的深層次原因。(三) 成本的代償性特征，決定了人們對成本有不同的判斷標準。在成本變動不影響其他指標的前提下，人們總是追求低成本，以成本絕對額的高低為標準來判斷成本控制措施。然而，成本的變動必然會影響到其它指標的變動。成本控制要素之間的相互代償，往往使相互關聯的成本構成要素之間發(fā)生互為消長的變化，一個部門、一個環(huán)節(jié)對低成本的追求有可能導致其他部門、其他環(huán)節(jié)以更高的成本為代價，如原材料質量與生產成本等。五、成本控制與戰(zhàn)略的關系(一) 成本控制與企業(yè)的基本戰(zhàn)略的匹配成本控制的目標之一是通過成本控制配合企

9、業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實施，因此成本控制戰(zhàn)略要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配。采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略的中心是成本，企業(yè)戰(zhàn)略主要體現為成本控制戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略成本控制戰(zhàn)略兩者趨于一致，一般而言，兩者之間不會產生沖突，采用差異化和目標集聚需要成本的支持，成本控制不應該以成本為理由妨礙差異化和目標集聚。但另一方面，再不影響差異化和目標集聚的前提下，要通過成本控制戰(zhàn)略盡可能講的實現差異化和目標集聚過程中的成本。如前述及，過度的差異化和目標集聚有可能為競爭對手時時成本集聚戰(zhàn)略提供機會，而在實施差異化和目標集聚戰(zhàn)略過程中不恰當屈從于控制成本戰(zhàn)略，便會折衷企業(yè)的基本戰(zhàn)略。過度的差異化和目標集聚、過度的折衷企業(yè)的基本

10、戰(zhàn)略，便會有可能是企業(yè)陷入“夾在中間”的困境，從而使企業(yè)在競爭中處于劣勢。(二) 成本控制戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段的匹配成本控制戰(zhàn)略除了要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配外，還應該與企業(yè)在不同發(fā)展階段采用的不同戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其優(yōu)先考慮的問題各不相同，成本控制戰(zhàn)略的制定與實施，要充分考慮到企業(yè)在不同發(fā)展階段的特點和需要。世界著名的管理咨詢公司波士頓咨詢公司按照產品的成長性、市場份額等指標建立了“成長-占有率”模型，按照這種模型，產品、業(yè)務、企業(yè)在市場上的表現分為四個階段：問題、明星、金牛、狗四個階段，如產品可以分為問題產品、明星產品、金牛產品、狗產品四個階段，對應于這四個階段，企業(yè)分別采用不

11、同的四種戰(zhàn)略措施：建立戰(zhàn)略、固守戰(zhàn)略、收割戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略。問題產品是在具有高成長性市場中企業(yè)產品所占份額比較低的產品，而且在市場上往往同類產品中的領先這已經出現的。當企業(yè)決定打入這一市場時，企業(yè)需要大量的資金投入，因為企業(yè)需要建造廠房、購置設備、雇用專業(yè)人員、拓展市場以跟上快速發(fā)展的市場，與領先者競爭。企業(yè)在這一階段所采用的戰(zhàn)略是建立戰(zhàn)略，其目標是擴大企業(yè)產品的市場份額。為達此目標，企業(yè)有可能不計短期的收益。在這一階段的成本控制戰(zhàn)略應該有一種長期的觀點，首先，與產品相關的基礎條件正處在形成過程之中，如何根據市場的發(fā)展前景、競爭對手的狀況確定企業(yè)的產品規(guī)模、技術裝備水平、產品的成本與性能比等；其

12、次，由于產品處在市場拓展階段，為了拓展市場和贏得市場，企業(yè)可能需要較高的生產成本，成本控制不能忽視這一需要，在成本控制過程重要對這種需要給予充分的滿足。明星產品是在高成長的市場上已經成為市場領導者的產品，它由問題產品演變而來。在這一階段，為了鞏固產品的市場地位，企業(yè)仍然需要后續(xù)的資金投入以保持較高的市場增長率，與競爭對手競爭。企業(yè)在這一階段所采取的戰(zhàn)略是固守戰(zhàn)略，以期將產品培養(yǎng)成金牛產品。在這一階段，產品要確定合理的價格定位和質量標準，要考慮市場、價格、質量、成本之間的關系。這一階段的成本控制需要做許多艱苦的工作，如何根據市場的需要和產品的發(fā)展趨向對產品成本進行定位、如何采取長期的成本抑減措施

13、控制產品成本、如何在產品成本的開發(fā)、拓展過程中控制成本而又不抑減產品地位等等都是這一階段成本控制應該考慮的問題。這一階段成本控制戰(zhàn)略的重點轉向長期的成本抑減。金牛產品是市場占有率開始趨于穩(wěn)定的產品。在這一階段，市場開發(fā)費用開始減少，企業(yè)開始從規(guī)模經濟和較高的邊際利潤中得到收益。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略是收割戰(zhàn)略，企業(yè)的目標是盡可能的獲取現金回報，盡可能減少追加投入。企業(yè)戰(zhàn)略的主要是適當延長收割期階段的時間。在這種情況下，企業(yè)所采取的成本控制戰(zhàn)略應該是快速的成本抑減戰(zhàn)略，一切可以降低成本的短期措施都將被使用，不需要過多地考慮長期的相對成本地位，不需要采取成本降低的長期措施。成本控制過程重要大規(guī)模的壓縮產

14、品的研究與開發(fā)費用，削減廣告費用，在機器設備自然損毀以前不需要考慮更換，不需要投入更多的費用以建立新的銷售渠道，盡可能的壓縮各種成本和費用，以最大限度的增加企業(yè)的現金回報。狗產品時的增長率市場中的低市場份額產品，這種產品已經沒有多少盈利的希望。企業(yè)對這種產品所采取的戰(zhàn)略通常是撤退戰(zhàn)略，以退出該產品市場。在這一階段的成本控制中，一切成本費用都應該壓縮到最低需要的水平，應該避免為生產和銷售產品所發(fā)生的最低需要成本以外的一切支出。因此，企業(yè)在不同的發(fā)展階段會出現不同的情況，需要采取不同的成本控制戰(zhàn)略，成本控制戰(zhàn)略要與企業(yè)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略相匹配。(三) 成本控制戰(zhàn)略措施之間的匹配成本控制戰(zhàn)略除了要

15、與企業(yè)基本戰(zhàn)略相匹配外，在成本控制過程中，各種成本控制戰(zhàn)略措施之間也應相互匹配，避免用相互矛盾的措施來削減成本。如企業(yè)在試圖利用規(guī)模經濟來降低成本時，又實行產品多樣化或者實行多角經營，這必將使規(guī)模經濟受到削弱。第二章 北興特鋼成本控制分析一、成本性態(tài)分析按照成本性態(tài)，成本可分為固定成本和變動成本。(一) 變動成本一般包括生產成本中的直接人工、直接材料和變動性制造費用等（其中直接人工有時會是固定成本或半變動成本）。對于制造業(yè)而言，變動成本是成本中較大的一部分，變動成本的控制主要體現在在滿足既定質量前提下對產品單價和數量的控制，價格的控制主要是采購環(huán)節(jié)的控制，數量的控制主要體現在生產環(huán)節(jié)的控制。在

16、銷售費用中，除少數屬于變動性費用外（變動銷售費用主要包括銷售人員工資、包裝費、委托代銷手續(xù)費、裝卸運輸費），大多數還是固定性質的費用，對于其中的變動銷售費用，一般可以按照企業(yè)歷史最好水平，參照同行業(yè)企業(yè)的平均水平，通過增量分析方法，制定出單位產品的變動銷售費用標準。(二) 固定成本，包括酌量性固定成本和約束性固定成本。酌量性固定成本是指經由企業(yè)管理當局的決策行為而可以發(fā)生改變的固定成本項目，如公司經費、廣告展覽費、新產品研發(fā)費、人員培訓費 、辦公費、業(yè)務招待費、差旅費、修理費、咨詢費、董事會費以及其他酌量性固定成本。酌量性固定成本的控制一般由公司最高管理當局在每個會計年度開始以前，斟酌計劃期內

17、的具體情況及財務負擔能力，按照零基預算方法，對于各個酌量性固定成本項目開支的必要性以及是否需要繼續(xù)開支分別做出決策，并按照支出的可遞延程度做出恰當的時間安排，最后依據分析、決策的結果制定出酌量性固定成本的目標值。約束性固定成本是指那些由企業(yè)管理當局的決策行為改變不了的固定成本項目，如工會經費、職工教育經費、勞動保險費、待業(yè)保險費、會計師費、管理人員工資、固定資產折舊費以及無形資產攤銷費、壞賬損失、稅金以及其他約束性固定成本。在既定的營運規(guī)模、組織結構、人員配置條件下，上述費用的開支額度對企業(yè)生存與發(fā)展具有很大的不宜改變性。約束性固定成本可以在企業(yè)運營過程中，對企業(yè)的運營狀況作深入分析，并根據成

18、本效益原則，進行組織機構的優(yōu)化和業(yè)務流程再造，逐步控制約束性固定成本的實際支出。同時，在企業(yè)的運營中，還必須注意控制合理的營運規(guī)模和資產與資本的質量與結構。營運規(guī)模過度，會直接加大固定資產折舊、修理費、稅金、壞賬損失等。而優(yōu)化資產與資本的質量結構，減少不良資產的占用，對于減少固定資產折舊費、修理費及其他相關費用等產生重要影響。(三) 財務費用的規(guī)劃與控制應當著眼于營運規(guī)模及其質量結構的有效性、投資或資產占用期限結構對資本結構的要求以及資金來源渠道、種類的合理選擇來進行。二、成本動因分析北興特鋼生產工藝相對先進，企業(yè)生產管理人員缺乏實際運營經驗，并且大多數實際成本并未發(fā)生，部分相關職能部門尚未成

19、立，經過我們的調查，多數生產管理人員對生產成本的成本動因并不能準確把握，我咨詢公司無法對成本動因作出準確的分析判斷，這種困難限制了我們成本控制方案的進一步細化。三、敏感性分析根據我咨詢公司對市場狀況的調查結果和行業(yè)領先者的調查分析，我們以GCr15為例，作成本對毛利的敏感性分析。項目數量單價金額對毛利的敏感系數銷售收入1282028205.85廢鋼574.731.117642.121.33生鐵484.971484.971合金182.60.38輔材89.490.2耐火材料64.650.15原輔料合計1463.833.03動力消耗517.921.07工資及附加16.620.03制造費用339.23

20、0.7生產總成本2337.64.84毛利482.4根據以上分析可看出，廢鋼、生鐵、動力消耗三個成本項目的敏感性系數均在1以上，制造費用的敏感性系數為0.7，以上四項為成本控制的關鍵項目。北興特鋼成本控制的重點應當是對原材料采購價格、原材料單耗、動力單耗水平的控制。工資費用敏感性系數較小，體現了鋼鐵行業(yè)資本密集型這一特點。在成本控制過程中，在提高工資能夠達到強有力的激勵效果時，可以通過適度提高工資水平（或其他物質獎勵措施）來強化其他成本控制環(huán)節(jié)尤其是原材料、動力消耗的嚴格控制。四、結論北興特鋼采取成本領先戰(zhàn)略，公司的成本控制將成為公司財務控制甚至是公司管理控制的最重要內容。需要我們嚴格制訂和實施

21、成本控制。成本控制方法較多，核心內容是目標成本控制、責任成本管理、標準成本制度以及與成本控制相關的激勵機制。目標成本是實現為目標利潤所需的、有必要作為長遠工作目標的成本。目標成本控制的核心是建立縱橫交錯、責任分明，相互銜接和制約為目的的目標成本控制體系。責任成本管理既是企業(yè)成本管理的重要內容，也是責任會計的重要組成部分。責任成本是以成本責任中心為主體所匯集的，隸屬于該主體經營權限范圍，并負有相應經濟責任的可控成本。標準成本制度是以標準成本為目標，運用標準成本差異分析方法，結合成本核算制度與賬務處理體系對生產過程中的資金耗費實施監(jiān)督與控制的一種成本控制制度。標準成本是標準成本制度所建立的控制目標

22、。它是在一定的技術經濟條件下，根據產品結構和生產工藝過程，采用科學方法測算產品生產耗費限額。建立標準成本制度的關鍵是標準成本的制訂是否準確、可靠。而如前所述，在北興特鋼目前的狀態(tài)下，制訂準確、合理的標準成本是不可能的，因此，在我們的財務控制方案中，不論是成本核算還是成本控制，都沒有采用標準成本制度。在本咨詢方案中，我們根據北興特鋼生產經營特點，采取的是目標成本控制和責任成本管理相結合的成本控制體系。 第三章 北興特鋼成本控制主體的確立根據以上敏感性分析所揭示的成本控制重點，按照波特的價值鏈理論，將北興特鋼的主價值鏈分為原材料采購、內部后勤、連鑄、連軋、外部后勤、銷售六個部分。結合組織機構設計，

23、對應的管理組織分別為采購部、煉鋼車間、軋鋼車間和銷售部。公輔車間為生產車間提供原料和動力，可以比照生產環(huán)節(jié)管理。因此我們將成本控制劃分到五個主要的成本控制分中心，作為北興特鋼成本控制的主線。各職能部門的成本控制是北興特鋼成本控制的輔線。按照成本可控原則，進行ABC分析，根據各成本的成本動因，我們將五個分中心的不可控成本分別劃分到其他相關職能部門，作為該部門的責任成本。比如將機械的折舊費劃歸設備部、將采購人員的基本工資費用劃歸企管部等等。根據歸口管理原則，在各職能部門專業(yè)范圍內對生產車間或其他職能部門的與成本控制相關活動進行指導與管理，并將此項成本計入該歸口管理部門的責任成本。如將三個生產車間設

24、備維修費列為機電裝備部的責任成本，公司整體的辦公費用為公司辦公室的責任成本。 第四章 目標成本控制北興特鋼成本控制目標的確定一、北興特鋼成本控制目標的選擇北興特鋼成本控制目標為目標成本，即：目標成本=期望售價-目標利潤。在公司生產經營初期目標成本采取標桿法確定，即采用行業(yè)領先者的成本指標作為北興特鋼的成本標桿，并采取務實的態(tài)度，循序漸進的方式逐步趕超。二、成本控制目標體系(一) 基本指標1. 五個分中心均定義為人為利潤中心 ，采取內部轉移價格方式計算各分中心的貢獻毛益。2. 職能部門的成本控制是北興特鋼成本控制的輔線，即作為標準費用中心，以預算控制為主，采用零基預算方法，編制費用預算。標準費用

25、中心的核心指標是成本費用降低率等指標。詳見成本控制責任評價與績效考核。(二) 輔助指標，按照各責任中心的具體情況確定，詳見成本控制責任評價與績效考核。(三) 修正指標，按照各責任中心的具體情況確定，詳見成本控制責任評價與績效考核。(四) 否決指標，按照各責任中心的具體情況確定，詳見成本控制責任評價與績效考核。第五章 目標成本控制成本控制目標在各責任中心的分解一、目標成本分解的原則目標成本的分解，既是動員全體員工挖掘各部門、各單位降低成本潛力的過程，也是將市場機制導入企業(yè)內部管理，傳遞與分解市場競爭風險的過程。在這一過程中應當做到：(一) 堅持以人為本的管理理念，充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造力

26、，使企業(yè)的每一部門、單位和個人都明確所要達到的成本控制目標。建立激勵機制，推行民主管理，提高勞動者的參與意識，把職工的經濟利益與企業(yè)的生存和發(fā)展緊密聯系起來，培養(yǎng)一種與企業(yè)共存共榮，奮發(fā)向上的企業(yè)文化精神。(二) 以各職能部門和各生產車間的責權范圍為依據，對目標成本進行分解，目標成本分解要包括所有的成本費用構成要素，也要符合生產組織和生產工藝過程特點。分解的目標成本要與企業(yè)總體目標成本保持協調一致的關系，防止出現顧此失彼或相互推諉的現象。(三) 目標成本分解要將所涉及的各項指標細化落實到各責任中心，為目標成本控制創(chuàng)造條件。二、成本控制目標的分解根據公司成本控制目標，為便于進行成本控制，我們將公

27、司的成本控制目標進行了分解和轉化，將公司整體的成本控制目標分解和轉化為人為利潤中心的貢獻毛益指標和費用中心的費用指標。分解過程如下：營業(yè)利潤（稅前）=銷售收入-生產成本-營業(yè)費用-管理費用-財務費用其中：銷售收入=銷售收入-軋鋼轉入銷售部價值+軋鋼轉入銷售部價值-煉鋼轉入軋鋼價值+煉鋼轉入軋鋼價值-公輔轉入軋鋼價值+公輔轉入軋鋼價值-原材料轉入煉鋼價值+原材料轉入煉鋼價值=（銷售收入-軋鋼轉入銷售部價值）+（軋鋼轉入銷售部價值-煉鋼轉入軋鋼價值-公輔轉入軋鋼價值）+（煉鋼轉入軋鋼價值-原材料轉入煉鋼價值-公輔轉入煉鋼價值）+（公輔轉入軋鋼價值+公輔轉入煉鋼價值）+原材料轉入煉鋼價值生產成本=軋

28、鋼成本=軋鋼成本-煉鋼成本+煉鋼成本-公輔轉入軋鋼成本+公輔轉入軋鋼成本-原材料轉入煉鋼成本+原材料轉入煉鋼成本-公輔轉入煉鋼成本+公輔轉入煉鋼成本=（軋鋼成本-煉鋼成本-公輔轉入軋鋼成本）+（煉鋼成本-原材料成本-公輔轉入煉鋼成本）+原材料成本+公輔轉入軋鋼成本+公輔轉入煉鋼成本=軋鋼車間附加成本+煉鋼車間附加成本+原材料成本+公輔車間總成本因此營業(yè)利潤（稅前）=（銷售收入-軋鋼轉入銷售部價值）+（軋鋼轉入銷售部價值-煉鋼轉入軋鋼價值-公輔轉入軋鋼價值）+（煉鋼轉入軋鋼價值-原材料轉入煉鋼價值-公輔轉入煉鋼價值）+（公輔轉入軋鋼價值+公輔轉入煉鋼價值）+原材料轉入煉鋼價值-（軋鋼成本-煉鋼成

29、本-公輔轉入軋鋼成本）+（煉鋼成本-原材料成本-公輔轉入煉鋼成本）+原材料成本+公輔轉入軋鋼成本+公輔轉入煉鋼成本 -銷售稅金及附加-營業(yè)費用-管理費用-財務費用=（銷售收入-軋鋼轉入銷售部價值）-銷售稅金及附加-營業(yè)費用+ （軋鋼轉入銷售部價值-煉鋼轉入軋鋼價值-公輔轉入軋鋼價值）-軋鋼車間附加成本+ （煉鋼轉入軋鋼價值-原材料轉入煉鋼價值-公輔轉入煉鋼價值）-煉鋼車間附加成本+ （公輔轉入軋鋼價值+公輔轉入煉鋼價值）-公輔車間總成本+ 原材料轉入煉鋼價值-原材料成本-管理費用-財務費用=銷售部貢獻毛益+軋鋼車間貢獻毛益+煉鋼車間貢獻毛益+公輔車間貢獻毛益+采購部貢獻毛益-管理費用-財務費用

30、其中，銷售部貢貢獻毛益=（銷售收入-軋鋼轉入銷售部價值）-銷售稅金及附加-營業(yè)費用；軋鋼車間貢獻毛益=（軋鋼轉入銷售部價值-煉鋼轉入軋鋼價值-公輔轉入軋鋼價值）-軋鋼車間附加成本；煉鋼車間貢獻毛益=（煉鋼轉入軋鋼價值-原材料轉入煉鋼價值-公輔轉入煉鋼價值）-煉鋼車間附加成本；公輔車間貢獻毛益=（公輔轉入軋鋼價值+公輔轉入煉鋼價值）-公輔車間總成本；采購部貢獻毛益=原材料轉入煉鋼價值-原材料成本在一個正常的發(fā)展良好的企業(yè)中，企業(yè)的各類存貨數量相對穩(wěn)定，從長期動態(tài)的觀點來看，可以認為企業(yè)的所有資金投入均能夠得到合理補償，所有產出都能夠轉化為銷售收入，因此從控制的角度可以認為上式成立。因此，對公司稅

31、前營業(yè)利潤的控制可以轉化為對五個主要運營環(huán)節(jié)以及公司管理費用和財務費用的控制。在設計各部門貢獻毛益指標時，為強化控制重點，滿足公司成本控制要求，在各部門的指標中同時作出相應修正，如在采購部的指標中加了資金占用費指標。同時，在每個會計年度結束之后，可以根據公司稅前利潤對貢獻毛益指標進行調整修正。三、內部轉移價格的制定內部轉移價格采取市場價格與目標成本價格相結合的原則。市場價格易于取得時采取市場價格的較低值，市場價格取得成本較高、變化較大時采取成本標桿倒算分解模式。內部轉移價格的制訂過程：（以GCR15為例）1. 銷售部內部轉移價格轉出價格：實際銷售單價轉入價格：即以公司制定的最低銷售價格制訂過程

32、如下： 在公司生產經營初期，公司可以根據標桿企業(yè)的相關指標進行最低價格的制訂，如標桿企業(yè)的毛利率為11%，管理費用/銷售收入為2.5%，本公司預計財務費用/銷售收入為4%。因此，當本期市場價格為2820元/噸時，內部轉移價格可定為2820*（1-11%+6.5%）=2664.9元，取整為2670元。2. 軋鋼車間內部轉移價格轉出價格=銷售部的轉入價格。即以公司制定的最低銷售價格轉入價格=2061/2415.41*2670/1.0395/1.05=2191元其中，2061為標桿企業(yè)煉鋼的計劃成本，2415.41為標桿企業(yè)軋鋼總成本。1.0395是標桿企業(yè)噸鋼的鋼水消耗量。3. 煉鋼車間內部轉移價

33、格轉出價格：2278元 轉入價格：按照標桿企業(yè)的成本消耗定額，參考生產工藝控制水平，制訂本公司的目標消耗定額，再根據目標消耗定額分別核定各項成本消耗的轉移價格。如：廢鋼轉移價格=642.12/1982.08*2278/574.73=1.28其它原材料轉移價格可以同樣制定。在公司生產經營初期，由于生產的學習曲線存在，可將成本消耗定額適度放大一些，比如將消耗定額定為標桿企業(yè)消耗定額的105%，則鋼水內部轉移價格成為2191/1.05=2086,廢鋼的轉移價格成為1.28/1.05/1.05=1.16元4. 采購部內部轉移價格轉出價格： 煉鋼車間的轉入價格轉入價格：實際采購單價5. 公輔車間內部轉移

34、價格轉出價格： 市場價格*（1-銷售費用率）轉入價格：各種原材料的標準采購價格 第六章 責任成本管理各責任中心的成本控制責任一、責任成本的確定原則責任成本原則上以責任為其歸屬，各責任中心的責任成本構成包括該責任中心發(fā)生的可控成本及由其他責任中心追溯而來的責任成本。1. 責任中心的可控成本可控成本：某特定的責任中心能夠預知其發(fā)生，且能夠控制和調節(jié)其耗用量的成本。不具備此條件的則是不可控成本。判定成本是否可控一般依據如下標準：（1） 責任中心是否能夠通過自己的行為有效的影響該成本的數額；（2） 該成本是否由責任中心全權使用的某項資產或勞務而直接形成；（3） 是否該成本責任人的直接管理者。2. 發(fā)生

35、在本責任中心的不可控成本應按照責任歸屬原則追溯到應負責的責任中心。（1） 本責任中心生產造成的廢品，轉移到后續(xù)生產步驟而發(fā)生的損失；（2） 本責任中心管理不當造成的其他責任中心的停工損失或銷售的違約損失。3. 在已匯集的責任成本的基礎上，按照責任追溯原則，應當扣除以下追溯成本：（1） 屬于材料、勞務供應部門的責任產生的廢品損失、供應中斷而產生的各種損失，應當由這些部門承擔的追溯成本；（2） 設備管理部門由于設備管理不善造成的停工損失、廢品損失以及增加的其他費用支出；（3） 生產技術部生產計劃安排不當、管理不善造成的停工損失、廢品損失以及增加的其他費用支出。成本的可控性分析應建立在對成本性態(tài)和成

36、本動因的調查分析、對生產工藝和生產技術深刻了解基礎上，而北興特鋼大多數的生產成本并沒有實際發(fā)生，對責任成本的劃分只能采取逐步完善方式，目前不可能做到完全科學、合理。二、費用中心的成本控制責任1. 機電裝備部的成本控制責任：（1） 本部門發(fā)生的各項費用；（2） 設備的所有維修費（大、中、小修）；（3） 備品備件消耗；（4） 備品備件的資金占用費（機會成本）；（5） 計量儀器的維修費。2. 生產技術部的成本控制責任（1） 本部門發(fā)生的各項費用；（2） 與煉鋼、軋鋼車間的責任成本（除與設備部相關的責任成本部分）。3. 企管部（1） 本部門發(fā)生的各項費用；（2） 工資費用；（3） 培訓費；（4） 福利

37、費；（5） 宣傳費。4. 財務部（1） 本部門發(fā)生的各項費用；（2） 公司財務費用。5. 辦公室（1） 本部門發(fā)生的各項費用；（2） 管理用固定資產折舊費；（3） 辦公用低值易耗品；（4） 主要領導產生的各項費用。6. 質保部（1） 本部門發(fā)生的各項費用；（2） 各項檢測設備的維護費；（3） 因產品質量問題造成的客戶索賠帶來的損失承擔連帶責任；（4） 對因原材料質量問題造成的生產損失承擔連帶責任。7. 保供部（1） 倉儲費用；（2） 加工費用；（3） 原材料損耗；（4） 對因原材料質量問題（質量問題外觀可以初步判斷的）造成的生產損失承擔連帶責任；（5） 內部物流相關的成本。三、人為利潤中心的成

38、本控制責任1. 銷售部（1） 部門可控銷售費用：產品銷售費用；銷售違約金；未及時反饋市場信息造成的產品積壓損失；銷售價格的折扣、折讓、銷售退回損失；壞賬損失；（2） 銷售收入；（3） 貢獻毛益=銷售收入-內部轉移價值-部門可控銷售費用；（4） 利潤質量：應收賬款回收率。2. 采購部（1） 采購成本；（2） 部門可控采購費用；（3） 資金占用（由保供部追溯而來的責任成本，也可以看作一種機會成本，避免采購部存在加大庫存傾向）=月末庫存總金額* 1% （1%可以根據目標利潤率或銀行貸款利率調整）；（4） 貢獻毛益=內部轉移價值-采購成本-部門可控采購費用-資金占用-被追溯的責任成本；（5） 內部轉移

39、價值中，鐵合金按照材質中所含合金數計算價值。3. 煉鋼車間（1） 貢獻毛益=轉出到軋鋼車間的價值-部門可控成本費用；（2） 部門可控成本費用=發(fā)生在本車間的所有成本費用+被追溯的責任成本-折舊費-原材料供應問題帶來的各種損失-因生產技術部工作失誤帶來的各種損失-設備部設備管理不善帶來的各種損失-保險費（責任的界定以公司主管副總經理或總經理的仲裁為準）；（3） 部門可控成本費用中，保供部轉入的直接材料和運輸費用、公輔車間轉入的各種燃料與動力按照內部轉移價格計算。4. 軋鋼車間（1） 貢獻毛益=轉出到保供部的價值-部門可控成本費用；（2） 部門可控成本費用=發(fā)生在本車間的所有成本費用+被追溯的責任

40、成本-折舊費-原材料供應問題帶來的各種損失-因生產技術部工作失誤帶來的各種損失-設備部設備管理不善帶來的各種損失-因煉鋼車間問題造成的各種損失-保險費（責任的界定以公司主管副總經理或總經理的仲裁為準）；（3） 部門可控成本費用中，保供部轉入的直接材料和運輸費用、煉鋼車間轉入的連鑄坯、公輔車間轉入的各種燃料與動力按照內部轉移價格計算；鐵合金按照材質中所含合金數計算價值；（4） 轉出到保供部的價值=生產數量*公司制訂的最低銷售價格。5. 公輔車間（1） 貢獻毛益=轉出到連鑄、軋鋼車間的價值-部門可控成本費用；（2） 部門可控成本費用=發(fā)生在本車間的所有成本費用被追溯的責任成本-折舊費-原材料供應問

41、題帶來的各種損失-設備部設備管理不善帶來的各種損失-保險費（責任的界定以公司主管副總經理或總經理的仲裁為準）；（3） 部門可控成本費用中，保供部轉入的直接材料和運輸費用按照內部轉移價格計算；（4） 轉出的價值=轉出數量*市場價格*（1-銷售費用率）。 第七章 責任成本管理成本控制信息反饋一、責任成本核算1. 選擇責任成本核算模式。企業(yè)應建立責任成本核算制度，即建立一套完整的計量、記錄、計算和匯集有關責任成本的核算方法。責任成本核算分為雙軌制和單軌制兩種模式。在信息通暢、會計核算水平較高的條件下，責任會計與會計核算應采取單軌制，即由會計核算科目下再分可控成本費用和不可控成本費用，并逐月編制調節(jié)表

42、。在公司生產經營初期，責任成本管理采取雙軌制，即責任成本核算與會計核算分開進行、互不干涉。2. 匯集責任成本為便于責任成本核算和責任追溯，對于發(fā)生在該責任成本中心的費用，不論是否屬于該責任中心，先按責任中心匯集，以反映耗費發(fā)生的原始情況，再確認本中心的責任成本。3. 追溯責任成本對于各責任中心發(fā)生的不屬于該責任中心的成本，按責任歸屬進行追溯和結轉。為便于明確責任，可按照責任順序，層層追溯。4. 結轉責任成本各責任中心的成本按責任落實后，要按責任歸屬結轉責任成本，以完整反映各責任中心的實際責任成本。二、責任成本報告的編制責任成本報告又稱為責任成本控制績效報告，是各責任中心根據責任成本核算資料（財

43、務部提供）編制的、反映各責任中心成本責任履行情況。責任成本報告揭示了各責任中心的責任成本發(fā)生情況，有利于進一步明確方向，為改進成本管理、加強成本控制提供依據。責任成本報告按責任中心編制，一般包括三部分內容：第一部分為可控責任成本報告，按可控責任成本項目列示；第二部分為責任指標完成情況報告，按責任成本考核指標列示；第三部分為工作質量完成情況報告，以全面揭示責任中心的耗費全貌。每一部分都按實際完成、預算指標、差異額和差異率、差異原因等專欄列示，對于重大差異應單獨說明。 第八章 責任成本管理成本控制績效考核一、公司整體成本控制與績效考核公司整體成本控制的績效核心指標為利潤實現數，為配合公司戰(zhàn)略，體現

44、公司生產經營初期盡快實現通過規(guī)模經濟取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略導向，特設營業(yè)收入指標作為輔助指標。即公司成本績效考核工資=公司利潤的%+營業(yè)收入的%二、各責任中心的成本控制目標考核體系核心指標體現了該責任中心對公司的貢獻程度，因此根據核心指標確定責任中心的績效考核基數，采取每月計算，季度累計考核。三、各責任中心的成本控制與績效考核指標1. 人為利潤中心的成本控制績效考核指標體系銷售部核心指標：貢獻毛益、銷售收入輔助指標：壞賬損失一般情況下在績效考核基數中全額扣除。銷售費用/銷售收入修正指標：應收賬款回收率>80%時為1，每增加5%，系數增加0.02，每減少5%，系數減少0.03，當應收賬款回收率

45、<70%，該指標變?yōu)榉駴Q指標。預算完成程度:銷售預算完成90%以下時，每減少，系數減少0.01，銷售費用預算完成100%以上時，每增加，系數減少0.01。否決指標：資金體外循環(huán)等經濟違法違紀現象，應收賬款回收率<70%，出現一次，否決當季，累計出現兩次，否決全年。2. 人為利潤中心的成本控制績效考核指標體系采購部核心指標：貢獻毛益輔助指標：采購費用采購成本、內部轉移總價值修正指標:原材料周轉率、原材料質量事故帶來的損失、預算完成程度否決指標：經濟違紀現象、采購不及時帶來得停工損失3. 人為利潤中心的成本控制績效考核指標體系煉鋼車間核心指標：貢獻毛益輔助指標：內部轉移總價值修正指標:冶金電耗、熱送比、預算完成程度否決指標：重大質量責任事故、生產安全 4. 人為利潤中心的成本控制績效考核指標體系軋鋼車間核心指標：貢獻毛益輔助指標：內部轉移總價值修正指標: