信息系統(tǒng)項目管理師-歷年論述題.doc

1、2005年上項目管理師試題一問題一(l）小張缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗。（2）小張身兼二職,精力和時間不夠用，顧此失彼.（3）小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對項目的管理。（4)高級項目經(jīng)理對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和全程的跟蹤和監(jiān)控。問題二（1）事先要制訂崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選.（2)高級項目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面估算，如果小張的負(fù)荷確實過重，需要找人代替小張當(dāng)時正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題。（3)要事前溝通、對小張明確要求、明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色。（4）上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控。問題三（1）針對選定的項目，根據(jù)項目

2、的特點,需要的角色如下：管理類崗位，如項目經(jīng)理。工程類，如系統(tǒng)分析師（架構(gòu)師）、軟件設(shè)計師、程序員、測試工程師、美工、網(wǎng)絡(luò)工程師、主機人員、實施人員。行業(yè)專家.輔助類，如文檔管理員、秘書等。（2)結(jié)合實際項目，敘述進(jìn)行如下活動的經(jīng)驗：組建項目團(tuán)隊，明確責(zé)任(制訂責(zé)任分配矩陣).建設(shè)項目團(tuán)隊。提高項目團(tuán)隊成員的個人績效。提高項目團(tuán)隊成員之間的信任感和凝聚力,以通過更好的團(tuán)隊合作提高工作效率.(3)管理項目團(tuán)隊.跟蹤個人和團(tuán)隊的執(zhí)行情況、提供反饋：協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效、保證項目的進(jìn)度。項目管理團(tuán)隊還必須注意團(tuán)隊的行為、管理沖突、解決問題：評估團(tuán)隊成員的績效。試題二問題一述情景中存在的主要問題

3、有:（1）對用戶的要求未進(jìn)行記錄。（2）對變更請求未進(jìn)行足夠的分析,也沒有獲得批準(zhǔn).（3)在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理。（4）修改完成后未進(jìn)行驗證。（5）修改的內(nèi)容未和項目干系人進(jìn)行溝通。問題二由于上述問題的存在可能導(dǎo)致如下后果：（1)缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握。（2）缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問題,對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原,造成成本損耗和進(jìn)度拖延。另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗

4、的積累也是不利的.（4）修改完成后不進(jìn)行驗證則難以確認(rèn)變更是否正確實現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。（5)未與項目干系人進(jìn)行溝通可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項目的整體質(zhì)量。問題三變更管理的基本流程是：（1）變更申請。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信患。(2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。(3）變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機構(gòu)決定是否實施變更。（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價,確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)

5、行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。(6)溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔.如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。試題三問題一（l）合同中缺乏以下內(nèi)容：· 項目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述。· 項目驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收步驟和方法(或流程）.· 對客戶的售后服務(wù)承諾。（2）項目實施過程控制中出現(xiàn)的問題：· 在項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解。· 沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認(rèn)。（3)由于沒有售貨服務(wù)的承諾,客戶擔(dān)心沒有后續(xù)服務(wù)保證。

6、（4)合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。問題二：根據(jù)項目現(xiàn)狀,需要采取補救措施，加強溝通以解決問題。（l)就項目驗收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識,確定哪些主要工作完成即可通過驗收。（2）就項目驗收步驟和方法與客戶達(dá)成共識。（3）就項目已經(jīng)完成的程度讓用戶確認(rèn)。例如出具系統(tǒng)試用報告,請客戶簽字確認(rèn)。(4）向客戶提出明確的服務(wù)承諾，使客戶沒有后顧之憂。問題三：（l）項目合同中要規(guī)定項目成果的正式驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收步驟、驗收流程和運營維護(hù)惡務(wù)承諾等內(nèi)容。（2)加強項目執(zhí)行過程中的控制。（3）加強變更控制.包括制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更

7、的評估、審核、實施、記錄、確認(rèn)等工作.（4）加強項目溝通管理。包括及時向客戶提供項目績效報告，讓客戶了解項目進(jìn)展。設(shè)置對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性成果進(jìn)行簽字確認(rèn)。項目文檔要齊全，使項目進(jìn)展有據(jù)可查。（5)加強計劃執(zhí)行的控制。制訂詳盡的項目管理計劃(包括進(jìn)度管理計劃、成本管理計劃等各分項計劃)，按計劃實施和檢查。（6）項目經(jīng)理還應(yīng)注重跟客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。2005年下項目管理師試題一問題一（l）銷售部沒有及時讓軟件開發(fā)部參與項目早期工作，需求分析耗時過長。（2）項目經(jīng)理經(jīng)驗不足,進(jìn)度估算不準(zhǔn)確. （3）項目資源配置不足,缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員。（4）工作安

8、排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置。（5)在安排進(jìn)度時可能未考慮法定節(jié)假日的因素。問題二(l）向職能經(jīng)理申請增加特定資源，特別是要增加系統(tǒng)分析設(shè)計人員。（2）臨時加班趕工，盡可能補救耽誤的時間或提升資源的利用效率。(3)將部分階段的工作改為并行進(jìn)行.(4）對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計劃，盡量留有余地。（5)加強溝通，爭取客戶能夠?qū)椖糠秶约靶枨?、設(shè)計、驗收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更.（6）加強對階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。此外，如有可能還可采取外包和縮減范圍等辦法，不過不建議在本案例中采用。問題三進(jìn)度時間管理的過程：(l)活動定義:活動定義

9、把工作包進(jìn)一步分解為活動,以方便進(jìn)度管理?；顒佣x的方法有分解、模扳、專家判斷等,主要輸出是項目活動清單.（2)活動排字:即確定各活動之間的依賴關(guān)系，并形成文檔。項目活動排字的工具和技術(shù)有前導(dǎo)圖法、箭線圖法、進(jìn)度計劃網(wǎng)絡(luò)模板、確定依賴關(guān)系等，主要輸出是項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖。（3)活動資源估算：活動資源估算包括決定需要什么資源(人力、設(shè)備、原料）和每一樣資源應(yīng)該手多少,以及何時使用資源來有效地執(zhí)行項目活動.它必須和成本估算相結(jié)合。項目活動資源估算的工具和技術(shù)有專家判斷法、替換方案確定、公開的估算數(shù)據(jù)、估算軟件、自下而上的估算等，主要輸出是活動資源需求。（4）活動歷時估算?；顒託v時估算直接關(guān)系到各事項、

10、各工作網(wǎng)絡(luò)時間的計算和完成整個項目任務(wù)所需要的總時間。項目活動歷時估算的工具和技術(shù)有專家判斷、類比估算法、基于定額的歷時、歷時的三點估算、預(yù)留時間、最大活動歷時等，主要輸出是定量的活動歷時估算結(jié)果。(5）制定進(jìn)度計劃。制定進(jìn)度計劃就是決定項目活動的開始和完成的日期.制定進(jìn)度計劃的工具和技術(shù)有關(guān)鍵路徑法、進(jìn)度壓縮、仿真、資源平衡、關(guān)鍵鏈、項目管理軟件、編碼結(jié)構(gòu)、所采用的日歷、超前和滯后、計劃評審技術(shù)等，主要輸出是項目進(jìn)度計劃。(6）進(jìn)度控制.項目進(jìn)度控制是依據(jù)項目進(jìn)度計劃對項目的實際進(jìn)展情況進(jìn)行控制，使項目能夠按時完成。進(jìn)度控制的工具和技術(shù)有進(jìn)展報告、進(jìn)度變更控制系統(tǒng)、績效測量、項目管理軟件、偏

11、差分析、計劃比較甘特圖等，主要輸出是進(jìn)度計劃（更新）、變更需求、建議的糾正措施、取得的教訓(xùn).資源對進(jìn)度的影響:試題二問題一:CVEVAC546814 萬元SVEVPV546410萬元CPIEV / AC54 / 680。794SPIEV / PV54 / 640.843問題二：問題三：試題三問題一(1）缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析。(2)缺乏完整的會議規(guī)程，會議目的、議程、職責(zé)不清，缺乏控制，導(dǎo)致會議效率低下,缺乏效果。（3）會議沒有產(chǎn)生記錄。(4）會議沒有引發(fā)相應(yīng)的行動。（5）溝通方式單一。(6）沒有進(jìn)行沖突管理。問題二（1）事先制定一個例會制度。在項目溝通計劃里,確定例會的時

12、間，參加人員范圍及一般議程等。（2）放棄可開可不開的會議。在決定召開一個會議之前，首先要明確會議是否必須舉行，還是可以通過其他方式進(jìn)行溝通。（3）明確會議的目的和期望結(jié)果。明確要開的會議的目的，是集體討論一些想法、彼此互通信息，還是解決一個面臨的問題.必須要討論出一個確定的解決方案。（4）發(fā)布會議通知。在會議通知中要明確：會議目的、時間、地點、參加人員、會議議程和議題。事先應(yīng)明確會議議程和討論的問題,可以讓參會人員提前做準(zhǔn)備.（5）在會議之前將會議資料發(fā)到參會人員。對于需要有背景資料支持的會議，應(yīng)事先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱讀,直接在會上討論，可以有效地節(jié)約會議時間.（6)可以借助視頻設(shè)備

13、.對于有異地成員參加或者需要演示的場合，可以借用一些必要的視頻設(shè)備，可以使會議達(dá)到更好效果。(7）明確會議規(guī)則。指定主持人，明確主持人的職責(zé),主持人要對會議進(jìn)行有效控制，并營建一個活躍的會議氣氛.主持人要事先陳述基本規(guī)則。主持人根據(jù)會議議程的規(guī)定控制會議的節(jié)奏。保證每一個問題都得到討論。(8)會議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。主持人在會后總結(jié)問題的討論結(jié)果,重申有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時間。(9）會議要有紀(jì)要。如果將工作的結(jié)果、完成時間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于督促和檢查工作的完成情況.(10）做好會議的后勤保障。很多會議兼有聯(lián)絡(luò)感情的作用，因此需要選擇一個合適的地點，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個

14、有張有弛的會議議程。對于有客戶或合作伙伴參加的會議更要如此。問題三:（1）首先應(yīng)對項目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析。（2)對于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的人員組合設(shè)置不同的溝通方式。(3)除了項目例會之外,可以通過電話、電子郵件、項目管理軟件、OA軟件等工具。(4）正式溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄，對于其中的決定應(yīng)有人負(fù)責(zé)落實。（5）可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板。（6)在項目組內(nèi)培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍并注意沖突管理。2006年下項目管理師試題一問題一結(jié)合題目的出題方向,并對題干進(jìn)行分析，可以得出題目場景下主要存在以下多方面的問題：（1）缺乏項目整體管理，尤其是沒有進(jìn)行整體問題分析,并制定整體計劃。（2）缺

15、乏整體變更控制流程，從而導(dǎo)致變更過程混亂.（3)缺乏項目干系人之間的溝通,致使項目績效信息不暢。（4）沒有配置管理規(guī)劃，缺乏整體版本管理，配置標(biāo)識無序。（5）沒有整體過程控制,缺乏單元接口測試和集成測試，以至于在系統(tǒng)集成時在發(fā)現(xiàn)問題問題二配置管理的主要工作有：（1）制定配置管理計劃。確定方針，分配資源,明確職責(zé)，計劃培訓(xùn)，確定干系人，制定配置識別準(zhǔn)則、制定基線計劃、配置庫備份計劃、變更控制流程和審批計劃。（2）識別配置項。為配置項分配唯一標(biāo)識,明確配置項特征，記錄配置項進(jìn)入時間等。（3)建立配置管理系統(tǒng)。建立分級的配置管理機制。（4）建立基線。獲得授權(quán)，建立和發(fā)布基線,形成文件，使基線可用。（

16、5）建立配置庫。建立動態(tài)庫、受控庫和靜態(tài)庫。（6）配置變更控制流程。包括配置變更申請、變更方案的評審（7)配置審計。包括功能配置審計和物理配置審計（8)配置狀態(tài)統(tǒng)計。統(tǒng)計配置項的各種狀態(tài),并使之可用問題三針對題目場景，應(yīng)該保護(hù)已有工作成果,并從以下各方面采取補救措施：（1）根據(jù)項目目前狀態(tài)，建立或調(diào)整基線。（2)建立統(tǒng)一的變更控制流程，使所有變更都按照同一策略進(jìn)行實施，保證變更有序.（3)梳理各個配置項及其版本演化過程，并對各個配置項進(jìn)行雙向跟蹤,確保需求和產(chǎn)品的一致性.（4）做好項目整體規(guī)劃，加強單元接口測試和系統(tǒng)集成測試。試題二問題一（1）由于乙方對項目干系人及其關(guān)系分析不到位，缺乏足夠的

17、信息來源,范圍定義不全面、不準(zhǔn)確。（2）缺乏客戶參與。（3）甲方?jīng)]有對各部門的需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理。(4）缺乏變更的接受或拒絕準(zhǔn)則。（5)合同沒有定好，沒有就具體完成的工作形成明晰的條款。（6）雙方?jīng)]有就項目范圍達(dá)成一致認(rèn)可或承諾.(7）缺乏項目全生命周期的范圍控制.問題二（1）合同談判階段：取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款。在合同中明確雙方的權(quán)利、義務(wù)，尤其變更問題的約定。確保雙方對項目合同的理解失一致的.（2）計劃階段:編制項目范圍說明書。創(chuàng)建WBS。制定項目范圍管理計劃。(3)執(zhí)行階段：加強對WBS的跟蹤和記錄。建立通暢的溝通渠道。執(zhí)行變更控制系統(tǒng)。加強范圍確認(rèn)。問題三

18、（1）合同確定了信息系統(tǒng)實施和管理的主要目標(biāo)，是合同雙方在工程中各種經(jīng)濟活動的依據(jù).（合同規(guī)定了雙方的經(jīng)濟關(guān)系。合同規(guī)定了雙方在合同實施過程中的經(jīng)濟責(zé)任、利益和權(quán)利。合同是監(jiān)理的基本依據(jù)。利用合同可以對工程進(jìn)度、質(zhì)量和成本實施管理和控制。（2）詳細(xì)范圍說明書描述項目的可交付成果,以及為提交這些可交付成果而必須開展的工作。表明項目干系人之間就項目范圍所達(dá)成的共識.描述要做和不要做的工作的詳細(xì)程度，決定著項目管理團(tuán)隊控制整個項目范圍的有效程度。使項目團(tuán)隊能開展更詳細(xì)的規(guī)劃,并可在執(zhí)行過程中指導(dǎo)項目團(tuán)隊的工作.它還為評價變更請求或額外工作是否超出項目邊界提供基準(zhǔn)試題三問題一關(guān)鍵路徑是ACDGH問題二

19、FF B=6 FF C=0 FF E=5問題三關(guān)鍵路徑是ACDFH,43 days2007年下項目管理師試題一問題一（1）溝通，強調(diào)該項目對系統(tǒng)集成商B的意義，提高該項目優(yōu)先級。例如使用開會這種方式，爭得相關(guān)部門的建議、支持與承諾。（2）從現(xiàn)有的資源和實際情況出發(fā),優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動之間順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度。（3)增加資源,或者使用經(jīng)驗豐富的員工。（4）子任務(wù)并行、內(nèi)部流程優(yōu)化。（5)盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。（6)優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控。問題二（1)目前系統(tǒng)集成商B實施項目的組織方式是職能式的。（2）系統(tǒng)集成商B實施項目的組織方式應(yīng)該改進(jìn)為矩陣式。（

20、3）最好的辦法是項目下階段人員提前介入到前一階段，如實施階段的項目經(jīng)理正式參與售前工作。也可選擇做好各流程間交接工作,如實施與售后服務(wù)之間的技術(shù)交底。（4）委托、分包給當(dāng)?shù)赜邢鄳?yīng)資質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕Ｈ绻牧匣蚍?wù)在當(dāng)?shù)孬@得可降低成本，則盡量在當(dāng)?shù)夭少?。盡量壓縮人員差旅成本。使用虛擬遠(yuǎn)程的溝通 手段。問題三（1）與客戶高層繼續(xù)溝通,了解客戶對項目實施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項目機會.（2）參加周例會,或至少每周收一次周報以了解項目的進(jìn)展和問題。（3）參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。（4）負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款(有時商務(wù)部負(fù)責(zé)收款，售前協(xié)助).試題二問題一（1)自己內(nèi)部管理有問題、至少

21、監(jiān)管缺位或不得力。（2）系統(tǒng)集成商B沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通。（3)沒建立現(xiàn)場管理制度,或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行 不力。（4）總承包商與分包商責(zé)任不是十分清楚。（5）客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真.總承包商報告渲染了問題，推卸了責(zé)任。（6）客戶自己本身的原因如資金、管理水平。（7）可能本項目的監(jiān)理工作沒有到位。問題二（1）承建方要認(rèn)識到位,承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，他們有共同的目標(biāo)：把項目搞好。（2）雙方都采用項目管理的方法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對項目的"四控三管一 協(xié)調(diào)”。（3)中間成果的評審。(4）周期性的溝通。(5）突發(fā)事件的協(xié)調(diào)

22、。問題三(1）做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求.（2）發(fā)揮總承包商的牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用。（3）對共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷。（4）解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。（5）建立健全的項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行。（6)采用項目管理信息系統(tǒng)。試題三問題一（1）承建單位沒有對項目進(jìn)行統(tǒng)一管理。（2)承攬了新的更重要的項目。（3）項目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)部可能存在的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險。（4）可能項目績效不好，失去了單位有關(guān)方面額支持.（5）有重要干系人內(nèi)定項目暫停的可能.問題二(1）評估項目、反映情況、溝通說服、爭取支持。（2）讓其他非涉密項目去社會上招

23、聘人員。（3)剩余較少項目工作,應(yīng)該說服原來團(tuán)隊成員趕工以期完成項目。問題三（1）建議單位統(tǒng)一管理所有項目核資源,制定資源在項目之間的分配原則。（2）定期檢查項目執(zhí)行情況，根據(jù)項目進(jìn)展核企業(yè)整體績效，重新排定項目的優(yōu)先順序。（3）外包。（4）必要時,增加資源。（5）建立項目管理體系，設(shè)立項目管理辦公室,統(tǒng)一管理單位所有項目.2008年上項目管理師試題一問題一（1)沒有請技術(shù)部門參加項目啟動會議。（2）沒按照變更管理流程變更。（3）沒有好的評審機制。（4)整體管理做的不好.（5）沒有經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)，積累。問題二（1）改進(jìn)組織形式，明確團(tuán)隊和職能部門的協(xié)作。（2）加強變更管理。（3）明確可交付物。

24、（4）培訓(xùn)學(xué)習(xí)項目管理知識,提高管理能力。（5）做好經(jīng)驗的總結(jié)與歸納.問題三(1）建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂。（2）加強質(zhì)量管理，采用評審機制。(3）加強項目經(jīng)驗的收集，整理，共享知識.（4）引入項目管理工具。（5)管理好工作記錄。2008年下項目管理師試題一問題一（1）采取的獎勵制度沒有得到公司及領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。（2）錢某的項目管理風(fēng)格與公司領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格不同.（3)沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)。(4）沒有配備合適的人員。（5) 激勵風(fēng)格與實際制度相違背。問題二(1）加強培訓(xùn).（2）加強團(tuán)隊建設(shè)的活動。（3）形成共同的行為準(zhǔn)則。（4） 爭取公司認(rèn)可的獎勵機制.(5）加強溝通.問題三(1)

25、加強員工技能、管理能力的培訓(xùn)，提高工作水平。（2）招聘掌握技能的人員加入項目團(tuán)隊。(3)做好風(fēng)險分析，并采取應(yīng)對措施。（4）采用項目管理管理系統(tǒng),提高工作效率.試題二問題一（1）張工沒有為項目建立一個可行的質(zhì)量管理計劃,并積極的實施。（2)僅僅向客戶提交測試報告,沒有全面的質(zhì)量管理報告和相關(guān)績效報告，容易讓客戶產(chǎn)生誤解,并導(dǎo)致不必要的擔(dān)心。問題二（1） 質(zhì)量方針.（2）質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn).(3)質(zhì)量管理人員與職責(zé)。(4）質(zhì)量管理的組織結(jié)構(gòu).（5） 質(zhì)量管理所需的資源情況。（6）質(zhì)量管理的方法、工具和措施。(7） 質(zhì)量評審機制。問題三（1）制定項目管理計劃，并投入實踐。（2）建立質(zhì)量管理體系,并有效地

26、實施。(3） 采用質(zhì)量管理的工具、方法,對質(zhì)量管理進(jìn)行有效控制。（4)采取有效的質(zhì)量預(yù)防措施。質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的主要區(qū)別與聯(lián)系.（1) 質(zhì)量控制與質(zhì)量保證都是以質(zhì)量管理計劃為依據(jù)的。質(zhì)量保證實質(zhì)上是對質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量控制過程的控制。（2）質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的目標(biāo)是達(dá)到質(zhì)量管理的目標(biāo)。（3）質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入。（4）一定時間內(nèi)的質(zhì)量控制的結(jié)果也可當(dāng)質(zhì)量保證的審計對象。質(zhì)量保證的成果又可指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量的改進(jìn)。(5）質(zhì)量保證一般是每隔一定時間，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計來保證項目的質(zhì)量。（質(zhì)量保證按照質(zhì)量管理計劃正確地做).（6）質(zhì)量控制是實施監(jiān)控項目的具

27、體結(jié)果，以判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定有效的方案,以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。（質(zhì)量控制檢查是否做的正確，并糾正。）試題三問題一造成該局面的原因:(1)對該項目缺少可行性分析。（2)在項目前期沒有作充分的調(diào)研.（3）對于該技術(shù)不是了解。可能存在的風(fēng)險（1） 技術(shù)風(fēng)險：還沒有對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn).（2)政策風(fēng)險:屬于無照運營，非法行為。（3） 市場風(fēng)險:采購方面存在風(fēng)險，屬于山寨產(chǎn)品，缺少后續(xù)保障，還有系統(tǒng)運行上的風(fēng)險,因為運營商會倒閉等等。問題二可行性分析的內(nèi)容：（1）技術(shù)可行性：通過確定項目的總體和詳細(xì)目標(biāo)，范圍，總體結(jié)構(gòu)和組成。 （2）經(jīng)濟可行性：（3)操作可行性：（4） 其它可行性:如社會可行

28、性、法律可行性等。問題三為走出這樣的局面應(yīng)該采取的措施：（1）停止放號，系統(tǒng)運行只局限在本公司運行。（2)同時咨詢是否有相關(guān)法律（政策)的限制。(3） 改進(jìn)技術(shù)方案，（增加無線發(fā)射點,擴大接入能力和寬帶，擴大范圍，降低噪聲）（4）尋找可替代的方案。2009年上項目管理師試題一問題一（1）制定的WBS不正確質(zhì)量控制不嚴(yán)。(2)進(jìn)度計劃不準(zhǔn)。（3)評審不認(rèn)真。(4）溝通不及時。問題二（1)識別和確認(rèn)項目階段和主要可交付物。（2）分解并確認(rèn)每一組成部分是否分解得足夠詳細(xì).(3）確認(rèn)項目主要交付成果得組成要素。（4)核實分解得正確性。（1）獲取項目工作績效信息。（2）與項目范圍基準(zhǔn)相比較。(3)分析偏

29、差。（4)范圍變更管理。問題三(1）確定進(jìn)度是否已發(fā)生變化，具體工具包括：橫道圖比較法、S型曲線比較法、香蕉曲線圖法.(2）對造成進(jìn)度變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展，包括：組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施、管理措施。（3）在變化實際發(fā)生和正在發(fā)生時，對這種變化實施管理：變更管理流程。試題二問題一（1）在項目計劃階段，沒有制定好的人員配備計劃。（2）項目經(jīng)理沒有分析到在弱矩陣環(huán)境下的人力資源管理風(fēng)險。（3)由于M隸屬于研發(fā)部，他是一個風(fēng)險源，在這一風(fēng)險真實發(fā)生時，沒有應(yīng)對措施.(4）沒有找到針對M的沖突解決方法。(5)沒有同公司高層和職能進(jìn)行良好溝通,說明M對項目實施

30、的重要程度問題二參考問題二答案，改變說法。問題三：（1)改進(jìn)項目組織形式。（2)建立組織管理體系.（3）采取好的沖突解決方法.(4)加強團(tuán)隊建設(shè)。（5)通過培訓(xùn),提高團(tuán)隊人員工作能力。試題三問題一(1）組織項目管理不規(guī)范，導(dǎo)致項目沒有盡早介入項目。（2）溝通渠道不暢.（3）需求開發(fā)不完善.問題二（1)制定需求管理計劃。（2）獲得對需求的理解確認(rèn)需求。（3）獲得對需求的承諾.（4）管理需求變更。(5）維護(hù)對需求的雙向跟蹤。(6）識別項目工作與需求之間的不一致。問題三(1）需求獲取.（2）需求分析.（3）需求定義。(4）需求確認(rèn).2009年下項目管理師試題一問題一(1）績效報告。（2）質(zhì)量保證.（

31、3）測試.（4)評審。(5)確認(rèn)。（6)風(fēng)險應(yīng)對與監(jiān)控。問題二（1）采用不同方法識別風(fēng)險.(2)從項目階段識別風(fēng)險。（3）記錄風(fēng)險。問題三（1)產(chǎn)品替代.（2）技術(shù)攻關(guān).（3)新方案。試題二問題一（1)并行施工和壓縮進(jìn)度會帶來風(fēng)險，缺乏相應(yīng)的風(fēng)險控制.（2)項目實施過程中，缺少對已完成可交付物的范圍確認(rèn)。(3）由于原有計劃的變更，缺少相應(yīng)的溝通管理計劃的變更。（4）合同中，缺少了項目驗收標(biāo)準(zhǔn)。(5)沒有好的整體管理，缺少了對各個約束的平衡。問題二(1）申請。（2）評審.（3）批準(zhǔn)。（4)實施。(5）評估。（6）記錄.問題三（1）加強風(fēng)險管理.（2）對已完成可交付物(3） 進(jìn)行范圍確認(rèn)（4）加強

32、變更管理（5)制定項目驗收標(biāo)準(zhǔn)(6）加強整體管理試題三問題一（1）沒有很好的發(fā)揮項目管理辦公室的職能：戰(zhàn)略職能包括項目組合管理和提高組織項目管理能力日常職能：建立組織內(nèi)項目管理的支撐環(huán)境、培養(yǎng)項目管理人員、提供項目管理的指導(dǎo)和咨詢、組織內(nèi)的多項目的管理和監(jiān)控。（2)沒有采取合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問題二項目管理的本質(zhì)與管理過程的裁剪問題三（1）爭取領(lǐng)導(dǎo)支持。（2)建立健全組織級項目管理機構(gòu)。（3）加強培訓(xùn),普及項目管理理念。（4）項目管理過程與組織實際相結(jié)合。(5）改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，采用更好的沖突解決方式.2010年上項目管理師試題一問題一：不規(guī)范（1）項目經(jīng)理是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，是項目成敗的關(guān)鍵，不能以技術(shù)能力高

33、低作為選拔項目經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)（2）沒有按照項目經(jīng)理能力要求、素質(zhì)進(jìn)行選拔。（3）組織沒有對新任命的項目經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)。(4）組織在新的項目經(jīng)理管理項目過程中,沒有給以指導(dǎo)與咨詢。問題二：（1）在角色轉(zhuǎn)換上有問題，他的主要工作應(yīng)該是溝通、協(xié)調(diào)，而不是自己做。（2）在人力資源管理上，團(tuán)隊人員規(guī)劃不合理，沒有對團(tuán)隊成員進(jìn)行培訓(xùn)，以提高他們的實際工作績效。（3）在人員沖突上，沒有采取合適的解決方法。(4)在溝通管理上，缺乏干系人分析,沒有對他們的需求矛盾進(jìn)行管理。（5）項目啟動時的需求開發(fā)不完善，導(dǎo)致實施中，需求變更太多。（6）變更管理不規(guī)范，沒有建立變更控制系統(tǒng),以管理項目實施中的各方面變更。問題三參考問題二答案，變換說法試題二問題一（1）缺乏團(tuán)隊建設(shè)，團(tuán)隊績效不好，從而影響了項目進(jìn)度。（2）沒有采取合適的沖突解決方式，沒有形成一個高效的團(tuán)隊。（3)成員之間缺乏有效溝通。(4）項目經(jīng)理沒有利用自己的影響力在團(tuán)隊生命期的不同階段采取相