畢博-首創(chuàng)集團(tuán)戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書.

1、C O N S U M E R + I N D U S T R I A L M A R K E T SC O N S U M E R + I N D U S T R I A L M A R K E T S畢馬威管理咨詢公司介紹及畢馬威管理咨詢公司介紹及對首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司戰(zhàn)略項(xiàng)目的初步建議對首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司戰(zhàn)略項(xiàng)目的初步建議2002年6月11日 Copyright 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用Page 1本文內(nèi)包含的資料屬于畢馬威管理咨詢公司的商業(yè)機(jī)密, 一旦泄漏，可能被商業(yè)競爭者利用。因此本文檔內(nèi)容僅限于對畢馬威管理咨詢公司作評估之用；除此之外

2、，不得私自發(fā)布、使用和復(fù)制文檔的任何內(nèi)容。如果畢馬威管理咨詢公司有幸和貴方簽訂合同，對本文檔中數(shù)據(jù)的發(fā)布、使用和復(fù)制的權(quán)利將在以后簽訂的協(xié)議中明確說明。本限制條款不適用于可以從其它合法渠道得到對文中包含數(shù)據(jù)的使用授權(quán)的情況。版權(quán)由畢馬威管理咨詢公司所有。目錄目錄畢馬威管理咨詢公司簡介畢馬威管理咨詢公司為這一項(xiàng)目所設(shè)計(jì)的方法論畢馬威管理咨詢公司為這一項(xiàng)目所設(shè)計(jì)的方法論項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)工作計(jì)劃和報(bào)價(jià) Copyright 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用Page 3面臨中國入世后的新市場秩序，首創(chuàng)集團(tuán)需要重新思索自身遠(yuǎn)景目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)面臨中國入世后的新市場秩序，首

3、創(chuàng)集團(tuán)需要重新思索自身遠(yuǎn)景目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略及集團(tuán)管理模式略及集團(tuán)管理模式n首創(chuàng)集團(tuán)要成為什么樣的集團(tuán)企業(yè)？n用什么樣的指標(biāo)來衡量集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)？n在多元化拓展的過程中什么是首創(chuàng)集團(tuán)的核心競爭力？n首創(chuàng)集團(tuán)應(yīng)優(yōu)先發(fā)展哪些業(yè)務(wù)？n首創(chuàng)集團(tuán)應(yīng)選擇性發(fā)展哪些業(yè)務(wù)？n首創(chuàng)集團(tuán)應(yīng)退出哪些業(yè)務(wù)？n這些業(yè)務(wù)五年的量化業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？n首創(chuàng)集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)與下級成員單位的母子公司治理關(guān)系？n首創(chuàng)集團(tuán)的管理架構(gòu)如何為各項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元（如：酒店、基礎(chǔ)設(shè)施）創(chuàng)造價(jià)值遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略集團(tuán)管理模式集團(tuán)管理模式 Copyright 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有

4、限公司使用Page 4制定信息技術(shù)的發(fā)展規(guī)劃 制定人力資源管理流程和激勵(lì)機(jī)制制定未來核心管理流程 制定集團(tuán)治理模式和總部組織結(jié)構(gòu)對現(xiàn)有發(fā)展規(guī)劃的評估和修訂建議 畢馬威管理咨詢將分五個(gè)階段來協(xié)助首創(chuàng)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)畢馬威管理咨詢將分五個(gè)階段來協(xié)助首創(chuàng)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)”n從戰(zhàn)略，組織和流程等方面對集團(tuán)現(xiàn)狀進(jìn)行評估n提出對現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略的評估修訂意見首創(chuàng)集團(tuán)的使命和愿景集團(tuán)整體業(yè)務(wù)目標(biāo)和需要優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域集團(tuán)下屬各種業(yè)務(wù)之間的相互協(xié)調(diào)和支持需要具備的企業(yè)核心能力重點(diǎn)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)規(guī)劃，財(cái)務(wù)和投資目標(biāo)主要的行動(dòng)方案和戰(zhàn)略舉措n對首創(chuàng)集團(tuán)目前的治理模式和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷評估n提出集團(tuán)治理模式和總部組

5、織結(jié)構(gòu)方面的最佳實(shí)踐n確定適合首創(chuàng)需求的集團(tuán)定位和治理模式n設(shè)計(jì)集團(tuán)本部未來的組織結(jié)構(gòu)，包括主要職能部門、其績效指標(biāo)、在關(guān)鍵流程中的職位和職責(zé)說明以及關(guān)鍵能力等n評估首創(chuàng)集團(tuán)現(xiàn)有的管理流程n設(shè)計(jì)滿足首創(chuàng)集團(tuán)要求的核心管理流程（策略規(guī)劃流程，財(cái)務(wù)管理流程(預(yù)算規(guī)劃、投資管理、資產(chǎn)管理），內(nèi)部審計(jì)流程，裁決流程等）n在關(guān)鍵流程形成的基礎(chǔ)上，確定總部各相關(guān)部門的崗位職責(zé)n評估集團(tuán)目前的人力資源管理流程和激勵(lì)機(jī)制n根據(jù)集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源的需求和現(xiàn)狀，制定新的人力資源管理流程，以及關(guān)鍵人力資源部門崗位的設(shè)置和描述n制定相應(yīng)的績效考核體系和公司總部范圍的各主要崗位的績效考核領(lǐng)域和標(biāo)準(zhǔn)n制定集團(tuán)總部

6、各主要崗位定量和定性的績效指標(biāo)n制定集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)機(jī)制n評估首創(chuàng)集團(tuán)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)，包括主要客戶需求的滿足程度、集成性/標(biāo)準(zhǔn)化、適應(yīng)業(yè)務(wù)需求變化的靈活性n關(guān)鍵信息系統(tǒng)的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐n首創(chuàng)集團(tuán)未來優(yōu)化的信息系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)n制定并且實(shí)施可能的“速贏“方案 Copyright 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用Page 5畢馬威管理咨詢將協(xié)助首創(chuàng)集團(tuán)對畢馬威管理咨詢將協(xié)助首創(chuàng)集團(tuán)對“發(fā)展規(guī)劃綱要發(fā)展規(guī)劃綱要”進(jìn)行評估，明確首創(chuàng)集團(tuán)的進(jìn)行評估，明確首創(chuàng)集團(tuán)的使命和愿景使命和愿景1. 1. 首創(chuàng)集團(tuán)要成為什么樣首創(chuàng)集團(tuán)要成為什么樣的企業(yè)？的企業(yè)？3. 3. 我們必須

7、在我們必須在哪些領(lǐng)域具有哪些領(lǐng)域具有出眾的核心能出眾的核心能力？力？企業(yè)的使命企業(yè)的使命與競爭者相區(qū)與競爭者相區(qū)分的能力分的能力企業(yè)內(nèi)部共同企業(yè)內(nèi)部共同的價(jià)值觀的價(jià)值觀企業(yè)的績效目標(biāo)企業(yè)的績效目標(biāo)（綜合股東、員工、（綜合股東、員工、顧客和社區(qū)）顧客和社區(qū)）2. 2. 我們想努力取得什我們想努力取得什么樣的結(jié)果？么樣的結(jié)果？4. 4. 我們的處事方我們的處事方法有什么指導(dǎo)原法有什么指導(dǎo)原則？則？ 企業(yè)行為原則企業(yè)核心能力企業(yè)的使命單業(yè)vs. 混業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)之之構(gòu)構(gòu)成成企業(yè)的績效目標(biāo) Copyright 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用Page 6協(xié)助首

8、創(chuàng)集團(tuán)細(xì)化各項(xiàng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)助首創(chuàng)集團(tuán)細(xì)化各項(xiàng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)n控股2-3家投資銀行，在全國綜合類證券公司中進(jìn)入前五名n收入 X 個(gè)億n平均投資匯報(bào)率 X%n通信基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)（寬帶服務(wù)、衛(wèi)星通信等）占據(jù)北京市場 X%n生物醫(yī)藥占據(jù)全國市場 X%n收入 X 個(gè)億n平均投資匯報(bào)率 X%n選擇性發(fā)展4星級以上的酒店，北京前 X大酒店資產(chǎn)擁有者，市場份額 X%n收入 X 個(gè)億n平均投資匯報(bào)率 X%n積極開拓全國市場n完成 X個(gè)項(xiàng)目，收入 X個(gè)億n平均投資匯報(bào)率 X%n立足北京，開拓全國n完成 X個(gè)項(xiàng)目，收入 X個(gè)億n平均投資匯報(bào)率 X%未來五年的業(yè)務(wù)目標(biāo)未來五年的業(yè)務(wù)目標(biāo)0%10%20%30%40%5

9、0%60%70%80%90%100%20022003200420052006金融投資高科技酒店旅游房地產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施示意示意 Copyright 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用Page 7在此基礎(chǔ)上，對集團(tuán)公司總部的治理結(jié)構(gòu)，計(jì)劃在此基礎(chǔ)上，對集團(tuán)公司總部的治理結(jié)構(gòu)，計(jì)劃/ /預(yù)算管理、運(yùn)行監(jiān)控、投資融資預(yù)算管理、運(yùn)行監(jiān)控、投資融資、信息管理等關(guān)鍵職能的能力進(jìn)行全面的分析和診斷、信息管理等關(guān)鍵職能的能力進(jìn)行全面的分析和診斷資料來源：Airports Council International項(xiàng)目成果示例項(xiàng)目成果示例差距性分析差距性分析DCReplenishm

10、entStoreReplenishmentVendor FlowProgramsReturnsAuthorizationPerformanceMeasuresIssuesBasicDevelopingWorld ClassValue of Closing GapnIncreased vendornegotiation leverage;reduced supply chain costnBetter control of inventoryvs. instock tradeoff;reduced store labornReduce non value addedactivities; opt

11、imizeresource allocation acrosssupply chainnIncrease sell through;reduce supply chain costnCreate “enterprise” viewof successnBuy and flow decisions madewith knowledge of supplychain impactnAutomatic replenishmentwith store control of localmarket or strategic categoriesnAdvanced EDI used withmost tr

12、ading partners. Valueadded services performed bymost capable partner;proactively communicate &resolve performance issuesnProactive product life cyclemanagement employed toreduce returns, net productprofitabilitynShared measures acrosssupply chainnSome consideration ofeconomic buys and logisticsc

13、ostnCentrally controlled throughautomatic replenishmentnExperimenting withadvanced EDI, ECR;pushing value addedservices up the supplychain; measure vendorperformancenReturn authorizations madewith knowledge of supplychain costsnCustomer focused measuresnTraditional OP ortime supplynStore manages ord

14、erquantities andfrequencynUse of basic EDIP.O.s and invoicesnLimited knowledgenof supply chainimpactnInternally focusedmeasuresGap Analysis - VendorsGap Analysis - MerchantsGap Analysis - Distribution CenterGap Analysis - Store BackroomGap Analysis - Selling FloorGap Analysis - Customer Requirements

15、能力建立能力建立“借用借用” ” 的的能力能力 ( (聯(lián)盟聯(lián)盟) )“購買購買” ” 的的能力能力方案方案 易于整合 利用自有能力 價(jià)值創(chuàng)造較慢戰(zhàn)略性的優(yōu)勢戰(zhàn)略性的優(yōu)勢 較為靈活 速度快 低風(fēng)險(xiǎn) 易于抽身 難以控制能力的能力的建立建立 安全、可靠 通過整合新思想引發(fā)創(chuàng)新 難以整合能力的建立時(shí)間實(shí)施前實(shí)施成長差異化能力建立計(jì)劃能力建立計(jì)劃能力需求能力需求內(nèi)部評估內(nèi)部評估內(nèi)部能力評估內(nèi)部能力評估組織模式評估圖組織模式評估圖能力能力平均估值平均估值現(xiàn)有水平現(xiàn)有水平平均估值平均估值業(yè)務(wù)的重要性業(yè)務(wù)的重要性差值差值( (重要性重要性- -能力能力) )組織模式組合計(jì)劃產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新市場/品牌定價(jià)客戶關(guān)系

16、管理 分銷/配送系統(tǒng)績效管理技術(shù)2.11.72.22.72.42.62.23.22.54.43.84.14.54.24.43.94.33.5(2.3)(2.3)(2.1)(2.1)(1.9)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.7)(1.1)(1.1)(1.0)(1.0)實(shí)施能力的配置實(shí)施能力的配置成本分析成本分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析方式分析方式 組織的有效性組織的有效性管理的衡量管理的衡量1 12 23 34 4 Copyright 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用Page 8明確提出集團(tuán)對子公司實(shí)施治理的模式，以

17、及集團(tuán)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧鞔_提出集團(tuán)對子公司實(shí)施治理的模式，以及集團(tuán)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珣?zhàn)略性架構(gòu)(積極支持/重新定位/銷售業(yè)務(wù)單位)集團(tuán)控股集團(tuán)控股集團(tuán)參與運(yùn)作集團(tuán)參與運(yùn)作財(cái)務(wù)控制有限服務(wù), 例如： 審計(jì)/控制 財(cái)務(wù)資源分配 擴(kuò)展性的辦公室和外部功能積極的尋求共享/集中化服務(wù)的機(jī)會，例如： 人員支持 共享服務(wù) 客戶服務(wù) 整體戰(zhàn)略介入 運(yùn)作支持以精益為導(dǎo)向的中心以精益為導(dǎo)向的中心集中式的利用協(xié)作集中式的利用協(xié)作“財(cái)務(wù)控制”“戰(zhàn)略架構(gòu)師”“戰(zhàn)略控制者“運(yùn)營者”項(xiàng)目成果示例項(xiàng)目成果示例集團(tuán)控股的類型集團(tuán)控股的類型 控股選項(xiàng)控股選項(xiàng) Copyright 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公

18、司使用Page 9治理模式的選擇對于組織機(jī)構(gòu)設(shè)置治理模式的選擇對于組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理流程設(shè)計(jì)都有重要指導(dǎo)作用管理流程設(shè)計(jì)都有重要指導(dǎo)作用I.集團(tuán)總部的舉措集團(tuán)總部的舉措II. 對成員單位的管對成員單位的管理理III.對協(xié)同效應(yīng)對協(xié)同效應(yīng)的管理的管理IV.總部的共享總部的共享職能和服務(wù)職能和服務(wù)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 較少的機(jī)會主義的收購和兼并，考慮戰(zhàn)略意圖的需要和技能的吻合 很多收購行為，考慮戰(zhàn)略需要和創(chuàng)造新業(yè)務(wù)板塊的需要 持續(xù)不斷的收購和兼并 總部審核成員單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營目標(biāo) 總部和成員單位一起戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)立運(yùn)營目標(biāo) 不進(jìn)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃 較少相互協(xié)調(diào)的正式機(jī)制 對經(jīng)營者有適度的個(gè)人影響力

19、 很多正式的保證協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的機(jī)制 (如：內(nèi)部交易價(jià)格設(shè)定，銷售政策制訂等) 對經(jīng)營者有個(gè)人影響力 不期望體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng) 只有某項(xiàng)職能特別特殊或者難得、需要集中總部資源時(shí)才共享該職能 共享職能為了體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)或者實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng) 總部沒有共享職能戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)投資財(cái)務(wù)投資操作控制操作控制 為了規(guī)模效應(yīng)和地理擴(kuò)張從事少數(shù)的兼并收購 集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一的計(jì)劃和預(yù)算 負(fù)責(zé)各個(gè)成員單位之間的合作、協(xié)調(diào)，盡力實(shí)現(xiàn)可能的協(xié)同效應(yīng) 多項(xiàng)共享職能 很少主動(dòng)出售業(yè)務(wù) 很少主動(dòng)出售業(yè)務(wù) 持續(xù)不斷的出售業(yè)務(wù) 極少主動(dòng)出售業(yè)務(wù) 集團(tuán)總部監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進(jìn) 集團(tuán)總部監(jiān)控多項(xiàng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進(jìn) 從集

20、團(tuán)要求的回報(bào)水平出發(fā)設(shè)立財(cái)務(wù)目標(biāo)，而不是從企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)際進(jìn)行匯總 集團(tuán)總部經(jīng)常監(jiān)控多項(xiàng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進(jìn) 能夠從長期回報(bào)的角度考慮資本性項(xiàng)目支出 能夠從長期回報(bào)的角度考慮資本性項(xiàng)目支出 總部嚴(yán)格監(jiān)控財(cái)務(wù)回報(bào)水平 能夠從長期回報(bào)的角度考慮資本性項(xiàng)目支出 只考慮資本性支出的短期回報(bào) 可能是在集團(tuán)總部層面也可能是在事業(yè)部層面共享職能 可能是在集團(tuán)總部層面也可能是在事業(yè)部層面共享職能 集團(tuán)總部具有多個(gè)擦作性的服務(wù)機(jī)構(gòu)項(xiàng)目成果示例項(xiàng)目成果示例 Copyright 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用Page 10選擇正確的模式取決于要求達(dá)到的集團(tuán)干預(yù)的性質(zhì)和集團(tuán)

21、橫向關(guān)聯(lián)的程度選擇正確的模式取決于要求達(dá)到的集團(tuán)干預(yù)的性質(zhì)和集團(tuán)橫向關(guān)聯(lián)的程度集團(tuán)控股的類型集團(tuán)控股的類型 不同控股方式不同控股方式運(yùn)營者運(yùn)營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者資金投資控制者資金投資控制者運(yùn)營方面戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)略性導(dǎo)向資金投資要求達(dá)到的集團(tuán)干預(yù)的性質(zhì)要求達(dá)到的集團(tuán)干預(yù)的性質(zhì)相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)/ /整合的程度整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng) 力度/ 風(fēng)險(xiǎn)/決策的時(shí)間 機(jī)構(gòu)的成熟度 業(yè)務(wù)績效 行業(yè)動(dòng)態(tài) 業(yè)務(wù)類型組合 組織結(jié)構(gòu) 互相協(xié)作的范圍 Copyright 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用Page 11首創(chuàng)集團(tuán)作為全資

22、國有企業(yè)集團(tuán)，需要從戰(zhàn)略角度上妥善處理成員單位的治理問首創(chuàng)集團(tuán)作為全資國有企業(yè)集團(tuán)，需要從戰(zhàn)略角度上妥善處理成員單位的治理問題，在保證所有者三項(xiàng)基本權(quán)利到位的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團(tuán)公司聚集資源、將資本往題，在保證所有者三項(xiàng)基本權(quán)利到位的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團(tuán)公司聚集資源、將資本往效率高的業(yè)務(wù)集中的功能效率高的業(yè)務(wù)集中的功能描述I.集團(tuán)發(fā)展型II.單獨(dú)發(fā)展型III. 協(xié)同發(fā)展型IV. 中央職能服務(wù)型n集團(tuán)控制和調(diào)整各個(gè)業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)組合的比例關(guān)系n集團(tuán)增強(qiáng)每一個(gè)業(yè)務(wù)單元各自的業(yè)績表現(xiàn)n集團(tuán)注重各個(gè)業(yè)務(wù)單元的協(xié)同發(fā)展效應(yīng)所帶來的價(jià)值n集團(tuán)為各個(gè)業(yè)務(wù)部門提供各項(xiàng)職能（人力資源/財(cái)務(wù)）、進(jìn)行組織協(xié)調(diào)、提供具成本規(guī)模效

23、應(yīng)的服務(wù)n對海外上市公司的治理方式n對國內(nèi)上市公司的治理方式n對全資擁有企業(yè)的治理方式n對控股企業(yè)的治理方式n對參股企業(yè)的治理方式n集團(tuán)參與成員單位哪些主要管理流程：戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃和預(yù)算、投資項(xiàng)目管理、績效管理、信息系統(tǒng)管理n通過什么機(jī)制進(jìn)行治理/管理 Copyright 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用Page 12建立有效的治理結(jié)構(gòu)取決于企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)由建立有效的治理結(jié)構(gòu)取決于企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)由“人治人治”向向“制度制度”化的轉(zhuǎn)變化的轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)取決于各主要流程，對各流程指定流程擁有者，取消傳統(tǒng)的條塊分割的管理體制。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)n 消除組織縫隙n 改進(jìn)合作

24、與協(xié)調(diào)n 縮短響應(yīng)時(shí)間n 增加可信度n 增強(qiáng)以客戶為核心的概念n 豐富工作內(nèi)容缺點(diǎn)缺點(diǎn)n 經(jīng)常需要重新設(shè)計(jì)設(shè)施n 需要變革傳統(tǒng)的部門文化n 需要重新研究傳統(tǒng)的縱向職業(yè)發(fā)展道路n可能比傳統(tǒng)的功能性組織架構(gòu)成本更高產(chǎn)品開發(fā)客戶關(guān)系管理營銷管理財(cái)務(wù)管理流程擁有者流程擁有者執(zhí)執(zhí)行行委委員員會會首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官客客戶戶基礎(chǔ)架構(gòu)和支持流程藥品零售管理流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者流程擁有者 Copyright 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用Page 13在明確了組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，首創(chuàng)集團(tuán)必須完善集團(tuán)總部的關(guān)鍵管理流程在明確了

25、組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，首創(chuàng)集團(tuán)必須完善集團(tuán)總部的關(guān)鍵管理流程流程輸入流程輸出流程作用n行業(yè)趨勢n市場分析n經(jīng)營績效歷史數(shù)據(jù)n遠(yuǎn)景目標(biāo)n3-5年各項(xiàng)業(yè)務(wù)增長目標(biāo)n資源（資金，資產(chǎn)，人力等）獲取和應(yīng)用的方案n為集團(tuán)各成員單位進(jìn)行戰(zhàn)略定位n作為短期計(jì)劃的依據(jù)n明確集團(tuán)總部對于各個(gè)成員單位具有的功能n經(jīng)營歷史數(shù)據(jù)n戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)n行業(yè)可比企業(yè)的測算數(shù)據(jù)（成本、費(fèi)用、單價(jià)等）n集團(tuán)和各成員單位的經(jīng)營計(jì)劃n集團(tuán)和各成員單位的財(cái)務(wù)預(yù)算n既往計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行跟蹤的結(jié)果n將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)為可操作的步驟n為各部門和成員單位提供操作指南n實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對經(jīng)營狀況的監(jiān)控，管理n項(xiàng)目背景資料n項(xiàng)目進(jìn)展統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)n戰(zhàn)略目標(biāo)資金業(yè)務(wù)計(jì)劃n項(xiàng)目可

26、行性報(bào)告n項(xiàng)目計(jì)劃書n項(xiàng)目跟蹤結(jié)果n投資收益/質(zhì)量評估n控制投資風(fēng)險(xiǎn)n監(jiān)控投資收益產(chǎn)生的過程n計(jì)劃和預(yù)算n其他績效目標(biāo)n崗位說明書n薪酬激勵(lì)，資金預(yù)算n分解后的績效目標(biāo)n各成員單位的評估結(jié)果n各崗位人員績效評估結(jié)果n根據(jù)評估結(jié)果的獎(jiǎng)懲措施n根據(jù)評比結(jié)果的經(jīng)營措施n監(jiān)控計(jì)劃、預(yù)算執(zhí)行n為各成員單位和個(gè)人提供績效反饋意見n篩選重點(diǎn)業(yè)務(wù)和優(yōu)秀人員戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃和預(yù)算經(jīng)營績效管理投資項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)管理n集團(tuán)的信息戰(zhàn)略n集團(tuán)及各成員單位的信息部門組織架構(gòu)n信息系統(tǒng)功能需求及排序n滿足這些功能需求的時(shí)間、人員和資金分配n信息部門的服務(wù)質(zhì)量協(xié)議n確保信息建設(shè)戰(zhàn)略的實(shí)施n制訂和里的信息系統(tǒng)預(yù)算n確保業(yè)務(wù)部門對

27、信息系統(tǒng)的功能需求能夠在最短時(shí)間內(nèi)獲得性能/價(jià)格比最高的滿足n保證信息部門的服務(wù)質(zhì)量 Copyright 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用Page 14組織設(shè)計(jì)首先必須明確若干指導(dǎo)原則組織設(shè)計(jì)首先必須明確若干指導(dǎo)原則n引進(jìn)新型營運(yùn)模式，建立行政支援資源共享之職能管理中心，將類似的專業(yè)資源與技能通過共享模式集中提供服務(wù)，并結(jié)合相關(guān)企業(yè)流程，成為一個(gè)以市場客戶為導(dǎo)向的組織，以便能迅速應(yīng)對瞬息萬變的市場需求n以各部門核心能力分析、設(shè)計(jì)、明確其組織單元及崗位配合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)設(shè)計(jì)各部門核心能力，并以需求規(guī)劃垂直分工，進(jìn)而配合各項(xiàng)企業(yè)流程及流程負(fù)責(zé)人的規(guī)劃，確保矩陣式

28、組織的運(yùn)作成效，使組織兼具功能性與流程工作小組的彈性，并向扁平式組織目標(biāo)邁進(jìn)依部門分工單位的核心能力規(guī)劃必要崗位，以改善關(guān)鍵業(yè)務(wù)與人力運(yùn)用的連貫性，達(dá)到關(guān)鍵工作的設(shè)計(jì)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)的整合，并使員工能清楚了解任務(wù)角色n建立明確的架構(gòu)原則組織單元與組織單元之間建立明確的層及對應(yīng)關(guān)系，為未來職位管理、薪資制度建立明確的發(fā)展基礎(chǔ)通過明確水平與垂直層級設(shè)計(jì)，建立各部門間制度化的匯報(bào)/協(xié)作關(guān)系系統(tǒng)項(xiàng)目成果示例項(xiàng)目成果示例組織架構(gòu)與工作設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則組織架構(gòu)與工作設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則 Copyright 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用Page 15在業(yè)務(wù)組合的演進(jìn)過程中，首創(chuàng)集

29、團(tuán)還需要摸索出適合自身情況的母子公司或者在業(yè)務(wù)組合的演進(jìn)過程中，首創(chuàng)集團(tuán)還需要摸索出適合自身情況的母子公司或者事業(yè)部制管理的完整架構(gòu)事業(yè)部制管理的完整架構(gòu)集團(tuán)母公司是負(fù)責(zé)制定公司整體戰(zhàn)略決策，決定集團(tuán)應(yīng)該增加哪類新的業(yè)務(wù)、應(yīng)該收購哪些企業(yè)、是否建立合資企業(yè)或戰(zhàn)略聯(lián)盟等等議題。同時(shí)，母公司也負(fù)責(zé)決策集團(tuán)的組織架構(gòu)、預(yù)算、資本性支出流程，建立集團(tuán)的遠(yuǎn)景、企業(yè)文化等價(jià)值觀.*事業(yè)部負(fù)責(zé)集團(tuán)的某重要行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)，該行業(yè)業(yè)務(wù)占集團(tuán)10%以上的收入、資產(chǎn)或利潤*首創(chuàng)集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施房地產(chǎn)金融旅游酒店高科技商貿(mào)其它事業(yè)部資料來源：* “Corporate-Level Strategy,” Goold,

30、Campbell, Alexander, 1995；* Dictionary of Finance and Investment Terms, 4th Ed. Barrons 1995；* “Break-up!” Sadtler, Campbell and Koch, 1997需要回答的問題是否/在什么時(shí)候?qū)嵤┦聵I(yè)部制的管理？集團(tuán)的職能部門/委員會如何設(shè)置？對事業(yè)部授權(quán)到什么程度？事業(yè)部的管理架構(gòu)包含哪些職能？集團(tuán)與事業(yè)部的管理職能如何分工和合作？示意示意 Copyright 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用Page 16組織的設(shè)計(jì)首先要確定母子公司的管理

31、集分權(quán)的程度組織的設(shè)計(jì)首先要確定母子公司的管理集分權(quán)的程度，以及集團(tuán)總部的職能部以及集團(tuán)總部的職能部門設(shè)置門設(shè)置描述描述n對股份公司，銷售公司及生產(chǎn)廠的總部職能進(jìn)行整合n銷售公司/生產(chǎn)廠的總部職能部分將首先向股份公司總部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，然后向所在的業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告 n業(yè)務(wù)單元的總部職能部分將首先向相關(guān)業(yè)務(wù)的職能中心領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，然后向所在的業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告n銷售公司/生產(chǎn)廠的業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的意見將作為考核相關(guān)職能中心業(yè)績的重要參考n股份公司總部的職能中心將負(fù)責(zé)制定相關(guān)政策和程序，并給銷售公司/生產(chǎn)廠的各業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)和策略性的指導(dǎo)n銷售公司/生產(chǎn)廠的各業(yè)務(wù)單元將負(fù)責(zé)公司政策和程序的向下傳

32、達(dá)和執(zhí)行n對銷售公司/生產(chǎn)廠及下屬業(yè)務(wù)或運(yùn)營單元提供職能服務(wù)所發(fā)生的成本由相關(guān)單單位負(fù)擔(dān)n*不包括策略規(guī)劃職能部門n職能中心的關(guān)系必須集中以便：-實(shí)現(xiàn)公司對資源和經(jīng)營的有效控制-制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行-明確責(zé)任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率-為給銷售公司/生產(chǎn)廠各業(yè)務(wù)單元的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務(wù)建立基礎(chǔ)-制定良好的培訓(xùn)計(jì)劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠(yuǎn)發(fā)展提供機(jī)會理由理由n為了有效地集中財(cái)務(wù)會計(jì)、信息技術(shù)和其它支持功能，總部職能中心必須：-確定建立企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的信息工具來支持多層次的服務(wù)需求-建立各功能領(lǐng)域的能力和管理技能-建立考核總部職能部門業(yè)績的管理體系前

33、提條件前提條件潛在風(fēng)險(xiǎn)潛在風(fēng)險(xiǎn)n對于某些業(yè)務(wù)單位，由于過去總部職能的控管程度較低，與集中管理體制可可能發(fā)生抵觸， 因此，高層管理應(yīng)采取適應(yīng)措施來對應(yīng)這種情況n如管理不當(dāng)，這些總部職能中心可能產(chǎn)生官僚作風(fēng)，以致相關(guān)部門會重新試圖建立自己的職能體系n如果總部職能中心只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質(zhì)和及時(shí)的服務(wù)方面造成不良影響n考核總部職能的業(yè)績和建立有效的激勵(lì)機(jī)制可能會有困難，因?yàn)檫@些一向也不是股份公司的管理強(qiáng)項(xiàng)報(bào)告關(guān)系報(bào)告關(guān)系 BC業(yè)務(wù)單元總部職能中心總部職能中心運(yùn)營單元總部職能業(yè)務(wù)單元總部職能股份公司總部職能部門AD集中管理模式集中管理模式項(xiàng)目成果示例項(xiàng)目成果示例 Copyright 200

34、1 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用Page 17明確、簡化組織層次設(shè)計(jì)，明確、簡化組織層次設(shè)計(jì)， 不同的管理層次賦予不同的管理使命與任務(wù)不同的管理層次賦予不同的管理使命與任務(wù)項(xiàng)目成果示例項(xiàng)目成果示例銷售公司股份公司生產(chǎn)廠策略發(fā)展 專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)執(zhí)行總經(jīng)理成本組物資部財(cái)務(wù)部分管副總調(diào)研組維修組采購組應(yīng)付組應(yīng)收組職能管理部市場推廣部售後服務(wù)部廠長人事組現(xiàn)場工藝組工段職能管理部工藝部制造部財(cái)務(wù)處會計(jì)處 .業(yè)務(wù)管理 Copyright 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用Page 18確定企業(yè)內(nèi)部的崗位責(zé)任是企業(yè)走向成功的保證確定企業(yè)內(nèi)部的

35、崗位責(zé)任是企業(yè)走向成功的保證n確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)n分配資源 n制定公司經(jīng)營政策n提供專業(yè)化的管理職能n幫助事業(yè)部改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力n創(chuàng)造共同的公司文化和價(jià)值觀n建立協(xié)調(diào)機(jī)制 n建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部/ /運(yùn)營單位運(yùn)營單位事業(yè)部事業(yè)部最高管理層和總部職能中心最高管理層和總部職能中心職責(zé)職責(zé)各級組織各級組織n制定事業(yè)部策略 n獲取和分配資源n協(xié)調(diào)事業(yè)部，業(yè)務(wù)部和運(yùn)營單位之間的活動(dòng)n發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價(jià)值 n對企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻(xiàn)n建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施n實(shí)施事業(yè)部的經(jīng)營目標(biāo)n控制資源的使用n編制和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程n最大限度地增加資本收益各級組織的分工各

36、級組織的分工最大限度增加企業(yè)價(jià)值增加銷售收入優(yōu)化資產(chǎn)使用有效配置資源績效考核績效考核增加投資回報(bào)控制運(yùn)營成本 Copyright 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用Page 19組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心在于明確各個(gè)崗位之間的匯報(bào)關(guān)系以及各個(gè)崗位的職責(zé)與權(quán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心在于明確各個(gè)崗位之間的匯報(bào)關(guān)系以及各個(gè)崗位的職責(zé)與權(quán)限限上上下下級級關(guān)關(guān)系系直屬匯報(bào)上級：營銷副總下屬人員：片區(qū)總經(jīng)理、客戶服務(wù)部、渠道銷售部、清欠部任任職職要要求求崗位名稱崗位名稱所屬部門所屬部門教育背景：主主要要管管理理權(quán)權(quán)限限組組織織關(guān)關(guān)系系銷售總監(jiān)銷售總監(jiān)銷售部銷售部能力/技能：資歷經(jīng)驗(yàn)：

37、n熟悉國內(nèi)藥品市場的銷售運(yùn)作機(jī)制，對Xx產(chǎn)品銷售的行業(yè)發(fā)展趨勢有深入了解n有杰出的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌n有較強(qiáng)的策劃能力n有良好的計(jì)劃制定能力和實(shí)施組織能力n有良好的團(tuán)隊(duì)合作意識n有很強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力大學(xué)本科學(xué)歷，營銷管理、商業(yè)或醫(yī)學(xué)專業(yè)5年以上區(qū)域銷售管理經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)n對年度銷售計(jì)劃/預(yù)算制定有牽頭組織和計(jì)劃內(nèi)容建議權(quán)n對片區(qū)年度銷售計(jì)劃/預(yù)算的落實(shí)分解有決策權(quán)n對年度片區(qū)業(yè)務(wù)費(fèi)用和管理費(fèi)用有決策權(quán)n對片區(qū)銷售預(yù)算追加有決策權(quán)n對片區(qū)總經(jīng)理的任免有建議權(quán)n對線經(jīng)理的任免有決策權(quán)n對商業(yè)客戶的銷售政策制定有牽頭組織和建議權(quán)n對片區(qū)銷售管理政策有建議權(quán)和決策權(quán)n對銷售隊(duì)伍獎(jiǎng)勵(lì)政策有建議權(quán)n對老款清收政策制

38、定有建議權(quán)銷售總監(jiān)片區(qū)總經(jīng)理（24位）渠道銷售部客戶服務(wù)部清欠部*線經(jīng)理營銷副總項(xiàng)目成果示例項(xiàng)目成果示例 Copyright 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用Page 20組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心在于明確各個(gè)崗位之間的匯報(bào)關(guān)系以及各個(gè)崗位的職責(zé)與權(quán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心在于明確各個(gè)崗位之間的匯報(bào)關(guān)系以及各個(gè)崗位的職責(zé)與權(quán)限（續(xù)）限（續(xù)）主主要要績績效效領(lǐng)領(lǐng)域域* *崗崗位位職職責(zé)責(zé)計(jì)劃計(jì)劃/ /分析：分析：n提出全國性的年度銷售預(yù)測n向片區(qū)總經(jīng)理落實(shí)確定的片區(qū)銷售目標(biāo)n指導(dǎo)片區(qū)總經(jīng)理制定片區(qū)年度銷售計(jì)劃/預(yù)算業(yè)務(wù)監(jiān)控：業(yè)務(wù)監(jiān)控：n監(jiān)督銷售計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)展，確定改善策略

39、報(bào)告：報(bào)告：n向營銷副總匯報(bào)年度、季度、月度銷售計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)度和費(fèi)用控制情況n向公司提供有效的市場信息財(cái)務(wù)管理：財(cái)務(wù)管理：n審批片區(qū)年度費(fèi)用n監(jiān)督片區(qū)總經(jīng)理的費(fèi)用使用n審批片區(qū)總經(jīng)理的預(yù)算追加申請n負(fù)責(zé)銷售貨款回籠n負(fù)責(zé)老款清欠目標(biāo)確定和任務(wù)下達(dá)人力資源管理：人力資源管理：n負(fù)責(zé)片區(qū)總經(jīng)理的管理（任免提議、考核、獎(jiǎng)懲建議）n決定片區(qū)總經(jīng)理提出的對線經(jīng)理的任免建議n確定銷售隊(duì)伍培訓(xùn)策略和年度計(jì)劃制度建立制度建立/ /業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)：業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)：n建議銷售組織結(jié)構(gòu)，建立銷售管理控制系統(tǒng)和客戶服務(wù)制度n確定總體銷售政策n審批片區(qū)的銷售隊(duì)伍獎(jiǎng)勵(lì)提成方案崗崗位位使使命命n建立總體的銷售管理體系，實(shí)現(xiàn)對銷售渠道拓展

40、、客戶服務(wù)、銷售控制、銷售隊(duì)伍管理的高效運(yùn)作n確保銷售部實(shí)現(xiàn)年度市場目標(biāo)和銷售任務(wù)財(cái)務(wù)績效：財(cái)務(wù)績效：n產(chǎn)品總銷售額n總體銷售費(fèi)用和可控市場費(fèi)用的控制*目標(biāo)市場目標(biāo)市場/ /客戶績效：客戶績效：n重點(diǎn)品種的鋪貨率（%）n商業(yè)客戶渠道建設(shè)進(jìn)展?fàn)I運(yùn)管理績效：營運(yùn)管理績效：n客戶服務(wù)管理體系的運(yùn)作效率n貨款回籠率n總體老款清收率n銷售管理機(jī)制的建設(shè)成效人員學(xué)習(xí)人員學(xué)習(xí)/ /發(fā)展：發(fā)展：n人均銷售額n銷售隊(duì)伍能力培養(yǎng)項(xiàng)目成果示例項(xiàng)目成果示例 Copyright 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用Page 21為了使管理流程設(shè)計(jì)的結(jié)果具有可操作性，畢馬威管理咨詢公司會

41、向首創(chuàng)集團(tuán)交為了使管理流程設(shè)計(jì)的結(jié)果具有可操作性，畢馬威管理咨詢公司會向首創(chuàng)集團(tuán)交付細(xì)化的操作描述（流程設(shè)計(jì)結(jié)果示意：集團(tuán)年度計(jì)劃和預(yù)算制定流程）付細(xì)化的操作描述（流程設(shè)計(jì)結(jié)果示意：集團(tuán)年度計(jì)劃和預(yù)算制定流程）集團(tuán)總裁規(guī)劃發(fā)展部各全資單位財(cái)務(wù)部各控股單位各成本中心（含管理部門）各參股單位開始- 集團(tuán)年度計(jì)劃和預(yù)算制定流程 -提出計(jì)劃和預(yù)算的指導(dǎo)原則將戰(zhàn)略實(shí)施方案分解為經(jīng)營計(jì)劃下發(fā)制訂年度計(jì)劃和預(yù)算的通知提交年度計(jì)劃/預(yù)算草案提交年度計(jì)劃/預(yù)算草案提供預(yù)算模板提交年度計(jì)劃/預(yù)算草案（通過董事會）提交年度計(jì)劃/預(yù)算草案（通過董事會）提交年度計(jì)劃/預(yù)算草案提交年度計(jì)劃/預(yù)算草案匯總年度預(yù)算匯總年度計(jì)

42、劃審核年度計(jì)劃和預(yù)算下達(dá)年度計(jì)劃和預(yù)算十月十一月十二月項(xiàng)目成果示例項(xiàng)目成果示例 Copyright 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用Page 22各流程的設(shè)計(jì)主要是突出各管理流程中的重點(diǎn)各流程的設(shè)計(jì)主要是突出各管理流程中的重點(diǎn)3.1人力規(guī)劃n人力資源規(guī)劃是一個(gè)持續(xù)的動(dòng)態(tài)過程，應(yīng)隨組織發(fā)展作適當(dāng)調(diào)整；公司人力需求計(jì)劃必須根據(jù)公司經(jīng)營計(jì)劃和營運(yùn)目標(biāo)以及人力市場供需狀況(通過人力供需計(jì)劃匹配等技術(shù)措施)，包括競爭對手的用人策略的改變而隨時(shí)更新n加強(qiáng)人力預(yù)算管控及成本統(tǒng)計(jì)的辦法，加強(qiáng)員工成本效益的意識3.2 招募/3.3 培訓(xùn)n計(jì)劃內(nèi)的招聘與培訓(xùn)由人力資源部按既定

43、日程自主展開，省卻不必要的呈報(bào)和裁決，從而提高效率，減少行政成本和實(shí)施的“前置時(shí)間“n注意人才資料庫的建立與維護(hù)，員工技能檔案也要隨每次培訓(xùn)而及時(shí)更新，培訓(xùn)評估要分別歸檔存查n培訓(xùn)項(xiàng)目正式啟動(dòng)之前，必須先確認(rèn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求和員工職業(yè)生涯發(fā)展需求，并由績效評估成果分析并確認(rèn)技能發(fā)展需求，以保證培訓(xùn)內(nèi)容和參加人員的切實(shí)有效3.4 薪資規(guī)劃n分析、修正薪資資料并比對國際先進(jìn)同行企業(yè)的通用做法，結(jié)合上海電力實(shí)際情況，就公司宏觀薪資架構(gòu)向最高管理層提出重要建議管理流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)管理流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)人力資源管理流程流程 3.1人力人力規(guī)劃規(guī)劃 3.2 招招募募 3.3 培訓(xùn)培訓(xùn) 3.4 薪資規(guī)薪資規(guī)劃劃 3.

44、5 晉升管晉升管理理項(xiàng)目成果示意項(xiàng)目成果示意 Copyright 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用Page 23各流程主要是強(qiáng)調(diào)各部門之間的協(xié)調(diào)和相互支持各流程主要是強(qiáng)調(diào)各部門之間的協(xié)調(diào)和相互支持3.1 人力規(guī)劃流程人力資源部各部門分管人事行政副總/COO/CEO3 3各部門年度人力需求計(jì)劃公司年度人力需求計(jì)劃預(yù)算評估開始招聘計(jì)劃和日程表培訓(xùn)計(jì)劃和日程表分析未來市場的競爭要求，評估所需人力是否存在及現(xiàn)有人力技能分析未來技能需求及預(yù)估人力需求1 12 2決定人員需求否4 4是5 5招聘流程培訓(xùn)流程相關(guān)政策及法規(guī)審核通過項(xiàng)目成果示意項(xiàng)目成果示意 Copyrig

45、ht 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用Page 24對各種流程的設(shè)計(jì)必須有詳細(xì)的說明對各種流程的設(shè)計(jì)必須有詳細(xì)的說明參考資料和表單參考市場狀況和動(dòng)向及員工的工作小結(jié)和自我技能評估，產(chǎn)生各部門年度人力需求計(jì)劃參考行業(yè)發(fā)展趨勢分析資訊和戰(zhàn)略性中長期人力需求各部門年度人力需求計(jì)劃參考人力市場行情，產(chǎn)生公司年度人力需求計(jì)劃產(chǎn)生招聘計(jì)劃和日程表，培訓(xùn)計(jì)劃和日程表流程步驟說明1. 各部門從實(shí)際業(yè)務(wù)出發(fā)，分析未來的市場狀況和競爭形勢，并藉此來核查、評估現(xiàn)有的人員配備(數(shù)目和素質(zhì))和技能水平。2. 人力資源部根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢，分析未來為贏得或維持競爭優(yōu)勢而必須具備的人員技

46、能，并綜合考慮人力市場的供應(yīng)，通過人力供需計(jì)劃匹配等技術(shù)措施，以現(xiàn)有技能與未來需求之間的差距作為預(yù)估的人力需求。3. 人力資源部匯總整理各部門呈交的年度人力需求計(jì)劃，依照政府相關(guān)法規(guī)和企業(yè)人事政策作審核并與人力資源部所作的人力需求預(yù)估結(jié)果作比較，通過從宏觀角度作部門之間的平衡和調(diào)整，從而決定總體的人員需求。4. 人力資源部評估為完成計(jì)劃的人力配置所需的預(yù)算，包括招聘、培訓(xùn)及薪資調(diào)整等方面的花費(fèi)。5. 由公司決策高層核準(zhǔn)人力資源部呈交的年度人力需求計(jì)劃：分管人事行政的副總初審，COO或CEO終審。通過的年度人力需求計(jì)劃將是人力資源部制定招聘計(jì)劃和日程表以及培訓(xùn)計(jì)劃和日程表的主要依據(jù)。3.1 人力

47、規(guī)劃流程項(xiàng)目成果示意項(xiàng)目成果示意 Copyright 2001 Version 1.0機(jī)密文件，僅供首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司使用Page 25企業(yè)應(yīng)該建立明確的考核體系以保證員工的積極性的充分發(fā)揮，績效體系的企業(yè)應(yīng)該建立明確的考核體系以保證員工的積極性的充分發(fā)揮，績效體系的建立必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)建立必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43