管理學原理案例題

1、案例分析題一案例分析題（本大題共2題，每題20分，計40分）案例一：溫特圖書公司組織改革溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這個公司從一個中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個跨越7個地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達2萬美元。但是近3年來，公司的利潤開始下降。2個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時間對公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個地區(qū)經(jīng)理共同討論公司

2、的形勢。 蘇珊認為，她首先要做的是對公司的組織進行改革。就目前來說，公司的6個地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負責各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。 一位副總經(jīng)理說道：“我同意你改組的意見。但是，我認為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個有職有權(quán)，名副其實的經(jīng)理，而不是有名無實，只有經(jīng)理的虛名，實際上卻做銷售員的工作?！?另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言：“你們認為應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)進行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我

3、認為你的看法是錯誤的。我認為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了?！?“你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區(qū)經(jīng)理插話說：“如果我們采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的?！薄拔覀儾⒉皇且屇銈兪I(yè)?！碧K珊插話說：“我們只是想把公司的工作做得更好。

4、我要對組織進行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會提高?！闭埜鶕?jù)案例回答下列問題： 1、 組織設(shè)計的原則有哪些？影響組織設(shè)計的因素有哪些？（8分）組織設(shè)計的原則：統(tǒng)一指揮；控制幅度；責權(quán)對等；柔性經(jīng)濟原則。（分）影響組織設(shè)計的因素：戰(zhàn)略；環(huán)境；規(guī)模；技術(shù)。（分）2、 本案例中，有哪些因素促使該圖書公司要進行組織改革? （6分）利潤的下降；實施自己的管理方法；（分）打破原有的既定格局；（分）提高工作效率。（分）3、集權(quán)和分權(quán)最本質(zhì)的區(qū)別是什么？兩位副總經(jīng)理的發(fā)言，各自要達到的目的是什么？為什么？（6分） 決策權(quán)。一個人要分權(quán)；一個人要集權(quán)

5、。（分）不想失去現(xiàn)有的權(quán)利；同時想不斷擴大自己的權(quán)利。（分）案例二：林肯電器公司哈佛商學院向全世界出版了近4萬個案例，被購買頻率最高的案例是位于克利夫蘭的林肯電器公司。該公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電器公司的生產(chǎn)工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.9%，該公司中相當一部分員工的年收入

6、超過10萬美元。近幾年經(jīng)濟發(fā)展迅速，員工年平均收入為44000美元，遠遠超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟蕭條時期，林肯公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其它公司還不算太壞，可與經(jīng)濟發(fā)展時期相比就差了一大截。公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對政策的回報，員工也相應(yīng)要做到幾點：在經(jīng)濟蕭條時期他們必須接受減少工作時間的決定；而且接受工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個報酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標準的部件，那

7、么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司一位管理者估計，與國內(nèi)競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被幸福雜志評為全美十佳管理企業(yè)。請根據(jù)案例回答下列問題：1、 你認為林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？（3分）雙因素理論、公平理論、期望理論（3分）2、 為什么林肯公司的

8、方法能夠有效地激勵員工工作？（5分）林肯公司其富有激勵的系統(tǒng)和由之孕育而生的氛圍在很大程度上激勵了員工的工作積極性。在林肯公司的激勵體系下，員工關(guān)于生產(chǎn)力，高質(zhì)量和降低成本方面的想法和對公司的個人貢獻都會得到客觀的回報，公司戰(zhàn)略與員工的所得和職務(wù)提升緊密相連，促使了個人貢獻與公司發(fā)展之間的緊密關(guān)系。（5分）3、 你認為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？（6分）該如何解決？（6分）管理層面臨的問題：金錢給人的激勵作用到了一定水平就停滯了，公司如何維持并創(chuàng)造更多的軟性優(yōu)勢激勵員工不斷努力。（2分） 按件計酬的方式容易造成員工過多疲勞，不符合企業(yè)社會責任的宗旨。（2分） 工人產(chǎn)生了一定的焦慮感

9、。（2分） 可采取的措施： 隨著競爭激烈程度加強，可以增加員工獲得激勵獎金的難度，這樣能激勵員工不 斷努力。尤其對于銷售人員，應(yīng)隨著業(yè)務(wù)量指標相應(yīng)調(diào)整激勵獎金率。（2分）重視與員工的人際關(guān)系，給有能力員工適當授權(quán)，讓他們增加決策者的感覺。（2分）按件計酬的獎勵應(yīng)該設(shè)置符合人體體力要求的上限，避免因為工作造成員工身體的損傷。（2分）案例分析題二案例分析題（本大題共2題，每題20分，計40分）案例一：大華公司大華公司是一家國有大中型企業(yè)。公司王經(jīng)理總是都很忙，幾乎每天都要處理公司大大小小的事情幾十件，從公司的高層決策、財務(wù)人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到經(jīng)理穿梭于公司車

10、間和辦公室。開始，員工們都很喜歡他，大家有事都找他，他也是有求必應(yīng)?？墒?，時間長了，王經(jīng)理過得很累，因為他事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔心下面辦不好，常要插手過問，有時弄得下面的領(lǐng)導和員工不知如何是好，心里憋氣。員工們不滿意了，但知道王經(jīng)理為人，也不便計較。公司在這樣的背景下，經(jīng)濟效益并不很好，但也沒有什么大問題。隨著市場環(huán)境的變化，公司的生產(chǎn)經(jīng)營每況愈下，成本費用上升，效益不斷滑坡，急得王經(jīng)理常常難以入眠。這種情況下，在有關(guān)部門的撮合下，公司決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進設(shè)備，公司負責生產(chǎn)。當時這

11、種設(shè)備在國際上處于先進水平，國內(nèi)一流，如果合作成功，公司不僅能擺脫困境，而且可能使公司的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個新臺階，因此大家都對此充滿了信心。經(jīng)多方努力，合作的各項準備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導舉行簽字儀式?？删驮谇耙惶?，公司的一個普通員工生病住院，王經(jīng)理很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的王經(jīng)理又堅持按慣例到公司下屬車間查看生產(chǎn)進度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，王經(jīng)理在車間聽取職工反映情況時病倒了。晚上，王經(jīng)理帶病出席簽字儀式，公司里的其他許多領(lǐng)導也參加了，但王經(jīng)理最終沒能支撐下去，中途不得不被送進醫(yī)院。外方領(lǐng)導在了解事情的經(jīng)過后，一

12、方面為王經(jīng)理的敬業(yè)精神所感動，同時也對王經(jīng)理的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。這件事情發(fā)生后，公司上上下下大為不滿，對王經(jīng)理的能力表示懷疑，并希望能找到一位有能力的領(lǐng)導帶領(lǐng)大家走出困境。請根據(jù)案例回答下列問題：1、 作為企業(yè)一名高層管理者，他的主要工作是什么？（5分）作為一個高層管理者，他的管理對象不是面面俱到，也不是進行一般程序化的管理，而在于進行非程序化的、例外的、戰(zhàn)略性管理。（5分）2、 你認為王經(jīng)理的領(lǐng)導和管理能力如何？為什么？（5分） 不適應(yīng)這樣一個崗位工作。王經(jīng)理的領(lǐng)導和管理方面至少缺乏：（5分）（1）戰(zhàn)略思維：企業(yè)的高層管理者應(yīng)抓組織的全局性、方向性及涉及與目標有關(guān)的重大方針等問

13、題。（2）授權(quán)藝術(shù)，企業(yè)的高層管理者應(yīng)學會放權(quán)，凡下屬可做的事，應(yīng)授權(quán)下屬去做，并且一經(jīng)授權(quán)，就不要再去插手，即要堅持“例外原則”和“授權(quán)原則”。（3）溝通藝術(shù)，管理者要善于及時了解被管理者的反應(yīng)、感受，即開展雙向溝通交流。（4）用人藝術(shù)，管理者不能孤軍奮戰(zhàn)，而應(yīng)取得下屬的合作和支持，要善于調(diào)動下屬，發(fā)揮他們的主動性、積極性和創(chuàng)造性，和自己一道實現(xiàn)組織的目標。3、如果你是大華公司的員工，可以應(yīng)用什么管理學方面的原理和方法幫助公司改善這種狀況？（10分） 只要能利用相關(guān)管理學原理進行分析，并言之成理，均可得分。案例二：心遠書屋心遠書屋成立于20年前，開始的時候，只是利用了林心遠家臨街的一個房間開

14、辦的小鋪面，但是林心遠有遠大的目標和精明的頭腦，而且吃苦耐勞，經(jīng)過他的不懈努力，心遠書屋已經(jīng)發(fā)展成了在全省有30家分店的中型企業(yè)。林心遠一直為他的成就感到自豪，至今，他仍然對各種事情親力親為，公司總部只設(shè)立了一個辦公室，替他處理一些日常事務(wù)，從采購、廣告、銷售策略、存儲、配送到安全，以及公司總部的事情，所有的問題他都要一一親自安排。每兩周，所有分店的經(jīng)理和總部的負責人都要參加例會，在例會上林心遠做出各種指示。在兩次例會之間，林心遠會抽出兩到三天的時間到各個分店去視察。盡管林心遠付出了很大的努力，他仍然感覺到公司中存在著一些問題。他發(fā)現(xiàn)雖然每次開會大家都仔細聆聽他的指示，但是，員工的實際行為卻令

15、他懷疑他們是否真正明白了他的意圖。在視察時，他看到很多政策并沒有得到貫徹，他甚至不得不重新書寫公司的廣告。他也聽到了一些議論，員工們抱怨他們無法了解林心遠到底想要干什么。他覺察到員工們工作缺乏動力，一些他手下最優(yōu)秀的人員已經(jīng)辭職，加入到了競爭者那里。一天下午，林心遠的老同學肖小平來看望他，肖小平剛參加了一個管理培訓班，林心遠和他談了公司的情況以及自己的難題。他說：“我不知道你在培訓班上學了哪些高招，但是，從我的體會來講，我認為只要有錢、好老板、好的工作環(huán)境，人們就應(yīng)該有很高的工作熱情，可是事實好象并不是這樣，如果你碰到了這樣的情況，你會怎么做呢？”請根據(jù)案例回答下列問題：1、 你認為林心遠在和

16、員工的溝通上存在著什么問題？（6分）（1）每次例會上見面的人太多，沒有辦法和個人進行有效的交流；（2）在會議上，林心遠是發(fā)言者，而其他的人只是信息接收者，下級缺少表達意見和建議的機會；（3）大部分交流是單向溝通，缺乏信息反饋，使他無法補充和休整信息。2、 如果你是肖小平，你認為林心遠作為一個總經(jīng)理應(yīng)該做哪些改進呢？（6分）（1）他應(yīng)該集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是那些日常的業(yè)務(wù)活動，應(yīng)奉行例外原則。 （2）允許書店經(jīng)理們和一些高級職員對擬采取的在橫冊予以討論，并提供改進意見。（3）將大規(guī)模的例會改為小型的會議，每次約見的書店經(jīng)理不超過10 個人，以便和他們進行更充分的交流。（4）將具體經(jīng)營的決策權(quán)

17、下放給書店的經(jīng)理們，允許他們根據(jù)具體的經(jīng)營情況做決策。（5）重新構(gòu)造企業(yè)組織，設(shè)立一些職能機構(gòu)分擔林心遠的責任。3、你會對公司組織機構(gòu)的改造提出那些建議？（8分）（1）廣告職能應(yīng)該加強（2）設(shè)立專職的人力資源管理部門（3）林心遠的管理寬度太大了，應(yīng)該減?。?）組織機構(gòu)的重新設(shè)置會帶來人事上的重大變動，應(yīng)該注意處理好答案：案例分析題三案例分析題（本大題共2題，每題20分，計40分）案例一：“宇宙”冰箱廠某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品

18、，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗沒

19、有嚴格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關(guān)系（因為該廠隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢”周廠長聽完，喜上眉梢，連

20、聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復了生機。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設(shè)一個生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負責抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。小劉是該廠新分來的大學生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個生產(chǎn)指揮部呢？這不是機構(gòu)重復設(shè)置嗎？我在學校里學

21、過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是因事設(shè)人，咱們廠怎么是因人設(shè)事，這是違背組織設(shè)置原則的呀！”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效。”小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯了嗎？請根據(jù)案例回答下列問題：1、 企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？（10分）企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目標任務(wù)原則；權(quán)責利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。（5分）依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標任務(wù)原則，應(yīng)堅持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、

22、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運用。（5分）2、 你認為王教授的建議是否合適？（5分）王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。（5分）3、你怎樣看待小劉的疑問？（5分）關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。（5分）案例二：海爾集團創(chuàng)造的日清日高管理法日清日高管理法，即OEC管理法，是海爾集團冰箱公司在管理實踐中，不斷創(chuàng)新、逐步提煉、總結(jié)形成

23、的一種有效的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理體系。所謂OEC實際上是“Overall Every Control and Clear”的英文縮寫，其含義是，全方位地對每人、每天所作的每件事進行控制和清理，以做到“日清日畢，日清日高”。它有三個控制體系構(gòu)成，即目標體系、日清體系和激勵機制。（1）日清目標體系。這是企業(yè)各項工作的指南和日常管理的重要依據(jù)，是管理體系中提綱挈領(lǐng)的部分。目標體系由集團公司（決策層）、部門、分廠（執(zhí)行層）、車間（作業(yè)層）三個層次組成。第一步，集團公司制定總目標，每年12月份集團公司根據(jù)市場變化情況和本年度目標完成情況，制定下一年度的總目標，包括產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟效益、生產(chǎn)率、管理、產(chǎn)品開發(fā)

24、、企業(yè)發(fā)展等內(nèi)容。確定每項內(nèi)容的具體目標值、工作進度、完成期和承擔的部門，據(jù)此制定年度方針目標展開實施對策表；第二步，將總目標逐項分解到各部們（分廠）。由各部門（分廠）在分解為月度目標和計劃，列入OEC控制總臺帳，對其中重點項目在臺帳中細化單列，形成總目標的子系統(tǒng)；第三步，各部門（分廠）將子目標分解為各車間控制的項目，由各車間再分解為每個崗位、每個員工每天的工作項目和責任，列入工作控制臺帳。這樣，就使得看似很大無從下手的大目標細化到每人每天的具體工作，變成了簡單、清晰、易操作的小目標，構(gòu)成一個層次分明，內(nèi)容完整，責任明確的目標計劃體系。（2）日清控制體系。分為縱向（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場）控制和橫向（職

25、能管理）控制。按照問題、發(fā)生地點、發(fā)生時間、責任者、原因、問題多少、損失大小、解決措施、安全事項等9個因素進行控制。生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場日清的主要對象是質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)、勞動紀律等7個項目。由管理人員進行巡回檢查，每兩個小時將檢查結(jié)果記錄在相應(yīng)的7張日清表中，同時將各項結(jié)果綜合評價后，填寫日清欄考評意見，一起公布于各車間日清管理欄內(nèi)。每個員工對照7個方面的標準和要求將自檢結(jié)果填入“三E”（即每人、每天、每件事三個英文單詞的第一個字母E），日清工作記錄卡交班長考核確認。各職能管理部門按照閱讀目標和計劃實施控制，每天將實際完成值分別與目標值、上期完成值相比較，記錄在日清控制表上，同時找出薄弱的環(huán)節(jié)和存在的問題列入重點控制項目，并分析原因，及時向有關(guān)單位發(fā)出糾偏單。對糾偏情況進行跟蹤檢查，每天記錄在現(xiàn)場日清記錄表上，對臨時性的工作填寫工作活頁，隨時進行控制，納入例行管理。日清所要解決的問題：使月度目標和工作項目處于受控狀態(tài)，對出現(xiàn)的問題及時進行分析，提出