內(nèi)部視角看中海為什么挖不垮？

1、內(nèi)部視角看中海為什么挖不垮？【干貨分享】?jī)?nèi)部人來信：中海為什么挖不垮（上）精選評(píng)論關(guān)注該公眾號(hào)可參與評(píng)論 寫評(píng)論加載中 以上評(píng)論由公眾帳號(hào)篩選后顯示【干貨分享】?jī)?nèi)部人來信：中海為什么挖不垮（上）評(píng)論將由公眾帳號(hào)篩選后顯示，對(duì)所有人可見。提交我的評(píng)論 已評(píng)論2014-12-16 攸克地產(chǎn)每一個(gè)主流房企都有一顆愛中海人的心。那么，問題來了，中海為什么不怕挖？不怕挖是媒體人與外部人的看法，其實(shí)還是有很大影響的。攸克君費(fèi)勁周折，找到一位在中海地產(chǎn)工作多年的朋友寫了一個(gè)長(zhǎng)文章，它回答了業(yè)內(nèi)關(guān)注中海地產(chǎn)的很多問題，比如它的高利潤(rùn)率是怎么來的，它的管控體系為何總能保持強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，各大房企拼命從中海地產(chǎn)挖人卻挖

2、不垮它，等等。同時(shí)，文章也提出，有一種風(fēng)險(xiǎn)正在中海地產(chǎn)悄然生長(zhǎng)。相信攸克君，無論是房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)人士、財(cái)經(jīng)記者，還是投行房地產(chǎn)研究團(tuán)隊(duì)，將這篇干貨文章讀三遍，一定會(huì)有意想不到的收獲。注：本文所說的中海即是指中海地產(chǎn)中海地產(chǎn)，中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)上的國(guó)企巨頭，長(zhǎng)期以來一直與萬科齊名的龍頭企業(yè)，2013年在內(nèi)地銷售額突破千億元，成為千億俱樂部成員之一。但也正是在這個(gè)時(shí)候，中海卻出現(xiàn)了大批人員流失的局面，在集團(tuán)和區(qū)域?qū)用嬷T多中高管離開，比如長(zhǎng)期負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)融資的吳建斌去了碧桂園，集團(tuán)長(zhǎng)期負(fù)責(zé)計(jì)劃管理和合約成本管理的闞乃桂去了世茂，還有較多地方公司總經(jīng)理和區(qū)域職能部門人員離開，這些人多去了萬科、龍湖、世茂、碧桂園、

3、金地、紅星等行業(yè)內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。中海怎么了？這么多人流失以后，對(duì)于中海的業(yè)務(wù)是否有影響？這些問題也困擾著諸多同行和財(cái)經(jīng)記者。在我看來，還是先講清楚中海的生意模式以后，再來評(píng)判這個(gè)人才流失的影響。萬科們沒有搞懂中海的生意模式中海地產(chǎn)一直被外界稱道的是強(qiáng)大的成本管控能力，利潤(rùn)遙遙領(lǐng)先，工程質(zhì)量較好等特點(diǎn)。因?yàn)橹泻Ｊ歉圪Y開發(fā)商的好學(xué)生，在與香港房企和黃、長(zhǎng)實(shí)、九龍倉(cāng)等長(zhǎng)期代建合作過程中，中海學(xué)習(xí)的是系統(tǒng)控制成本、踩對(duì)節(jié)奏拿地和注重財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率的模式，而不是僅僅依靠成本部死摳成本。這一點(diǎn)中海遠(yuǎn)比萬科等其他巨頭做得好。很多房企單純從成本部視角看成本，大量挖角中海的人，尤其是管成本的人，包括萬科當(dāng)年還搞了

4、“海盜計(jì)劃”，試圖通過挖中海人來提升公司的成本管理水平和提升利潤(rùn)，但收效不高，成本普遍沒有明顯下降，原因在于沒有搞懂中海這套生意模式。中海地產(chǎn)在過去20多年的地產(chǎn)開發(fā)階段，是形成了一套獨(dú)特而又相對(duì)成熟的開發(fā)模式，它是依靠這個(gè)較為成熟的開發(fā)模式，在過去房地產(chǎn)開發(fā)黃金時(shí)代，實(shí)現(xiàn)比諸多行業(yè)巨頭賺得更多、規(guī)模擴(kuò)張穩(wěn)健而不失速度。我簡(jiǎn)單從流程上解釋一下這個(gè)中海生意模式流程，這個(gè)開發(fā)模式是將中海的國(guó)企地位、海外融資平臺(tái)、戰(zhàn)略投資思維、長(zhǎng)期工程管控經(jīng)驗(yàn)和成本導(dǎo)向管控相結(jié)合的極致模式。低成本融資首先，從前期融資看，中海憑借其有香港海外融資平臺(tái)、國(guó)企身份地位以及長(zhǎng)期的低成本高利潤(rùn)、財(cái)務(wù)穩(wěn)健的身份，實(shí)現(xiàn)了大陸地產(chǎn)

5、企業(yè)行業(yè)較低的融資成本，這一點(diǎn)就在起跑線上遙遙領(lǐng)先國(guó)內(nèi)諸多民企和國(guó)企。2012-2013年，中海在香港發(fā)債券融資，5年期的債券票息僅為3.375%，而像龍湖、金地、世茂等名企在香港融資利息要在6%-9%，融創(chuàng)的債券利息在10%以上，而華潤(rùn)、招商等國(guó)企地產(chǎn)巨頭發(fā)債券的利息也在5%上下。更不用談國(guó)內(nèi)更多中小開發(fā)商，動(dòng)輒15%以上的融資成本了。這幾個(gè)點(diǎn)的利息差吃的就是企業(yè)的開發(fā)利潤(rùn)，中海在這個(gè)環(huán)節(jié)，就實(shí)現(xiàn)了嚴(yán)控成本思維，很多企業(yè)忽視了這一點(diǎn)，這個(gè)成本其實(shí)非常可怕。踩對(duì)節(jié)奏拿地、戰(zhàn)略性拿地第二，在投資拿地方面，中海借鑒了港資地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)年在香港的諸多開發(fā)思路，奉行的是踩對(duì)節(jié)奏、做熟地、戰(zhàn)略投資開發(fā)、不盲

6、目增加土地儲(chǔ)備的思路，類似雷軍說的，要做站在風(fēng)口的豬，一吹就起來了。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，中海每隔5年左右，就會(huì)在集團(tuán)重點(diǎn)選擇3個(gè)城市左右，作為下個(gè)階段重點(diǎn)突破和收益回報(bào)的主戰(zhàn)場(chǎng)，依靠重點(diǎn)城市高回報(bào)高收益來增長(zhǎng)規(guī)模，而不是盲目增加城市。選擇城市的思路是，要在這個(gè)城市的城市化要進(jìn)入高峰期的前夜，或是該城市的房地產(chǎn)市場(chǎng)即將快速崛起的階段，一旦城市過了房地產(chǎn)發(fā)展高峰期或是發(fā)展進(jìn)入瓶頸期、土地核算收益回報(bào)不高的話，中海會(huì)毫不猶豫減少在這個(gè)城市的投資，不會(huì)為了維持這個(gè)公司的規(guī)?；蚴侨藬?shù)再持續(xù)拿地投資，寧可選擇調(diào)人去外地或是裁員思路。比如在2003年前后，中海選擇了蘇州、成都、佛山三個(gè)二線城市佼佼者，作為下個(gè)五年

7、的突破點(diǎn)，大量投資拿地，而在2004-2009年，這三個(gè)城市房地產(chǎn)市場(chǎng)突飛猛進(jìn)，價(jià)格提升迅速，僅土地一項(xiàng)，中海就大賺一筆，就因?yàn)榈统杀灸玫?。銷售方面，三個(gè)城市在中海集團(tuán)內(nèi)的年銷售額都在40億元以上，位居集團(tuán)前五，而利潤(rùn)層面基本位居集團(tuán)前四位。而同期中海早期貢獻(xiàn)銷售額和利潤(rùn)的廣州公司卻進(jìn)入市場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)階段，盈利差、競(jìng)爭(zhēng)慘烈，所以中?；驹趶V州不拿地，調(diào)人去全國(guó)。2010年以后，中海選擇沈陽、濟(jì)南等二線城市作為下一個(gè)突破點(diǎn)，同時(shí)回歸北京和上海，而后的幾年內(nèi)，在沈陽和濟(jì)南，中海爆發(fā)，依靠土地增值和項(xiàng)目大盤操作，推動(dòng)集團(tuán)高速增長(zhǎng)，比如近期中海在濟(jì)南單盤開盤號(hào)稱40億元。而同期之前貢獻(xiàn)較高利潤(rùn)和銷售額的

8、成都和深圳市場(chǎng)，由于進(jìn)入惡性階段，樓板價(jià)過高，基本處于開發(fā)住宅不賺錢的階段，中海不做新投資，調(diào)成都和深圳公司人去外地，縮減公司規(guī)模。這種投資策略和開發(fā)公司管理模式，在國(guó)內(nèi)房企中罕有，而在港資公司較為流行，這是純粹投資思路，跟著資本增值路徑走，而不是為了維持地方公司規(guī)模和存在，持續(xù)無效投資。這也決定了中海這個(gè)模式對(duì)人的依賴性不強(qiáng)。只拿城市的熟地在拿地位置上，中海憑借其國(guó)企地位、中建附屬公司的身份、港資投資思路，只拿城市的熟地、城市市區(qū)內(nèi)地段，富人區(qū)地段或是產(chǎn)業(yè)區(qū)地段，堅(jiān)決不拿郊區(qū)生地，傾向于大盤開發(fā)，通過多產(chǎn)品線組團(tuán)綜合開發(fā)，平衡風(fēng)險(xiǎn)和利潤(rùn)。由于多是城市成熟地段，前期各項(xiàng)費(fèi)用遠(yuǎn)低于郊區(qū)生地。而萬

9、科，由于其民企身份和行事風(fēng)格，往往只能拿郊區(qū)的生地，依靠產(chǎn)品創(chuàng)新和突破，變換產(chǎn)品形態(tài)和偷面積等等突破，成本自然高。中海能拿到這樣位置的地塊，主要是因?yàn)槠鋰?guó)企身份不會(huì)引發(fā)國(guó)有資產(chǎn)流失審查，同時(shí)是中建附屬公司，中建在給各地建設(shè)新城或是基礎(chǔ)建設(shè)層面，地方政府往往用土地抵償工程款項(xiàng)，中建流轉(zhuǎn)給集團(tuán)內(nèi)的中海開發(fā)，這樣成本也能控制。同時(shí)中海更低廉的資金成本，能夠支撐拿大盤。比如中海先后在成都、西安都一次性投資拿地千畝左右，用于持續(xù)開發(fā)，順應(yīng)土地增值。而同期萬科等企業(yè)無力支撐高成本融資，不傾向于拿大規(guī)模的城市土地。這個(gè)模式在港股還有好處，就是不同于A股，港股承認(rèn)你的土地增值，要每年重新評(píng)估土地現(xiàn)時(shí)點(diǎn)價(jià)值，而

10、A股不承認(rèn)，這樣也幫助中海在財(cái)務(wù)方面實(shí)現(xiàn)溢價(jià)，坐享升值，也有利于成本控制。這個(gè)也不靠能人。產(chǎn)品設(shè)計(jì)和成本采購(gòu)高度中央集權(quán)第三，中海的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和成本采購(gòu)嚴(yán)格貫徹成本控制和風(fēng)險(xiǎn)控制思路。中海由于土地是城市好地段，所以產(chǎn)品定位多為改善和高端住宅。但是中海不拒絕剛需產(chǎn)品，這是為了控制風(fēng)險(xiǎn)，平衡利潤(rùn)和現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)。中海的主力產(chǎn)品其實(shí)中高端改善產(chǎn)品，為了控制風(fēng)險(xiǎn)，即便做高端產(chǎn)品也是門檻型產(chǎn)品，走高端住宅的性價(jià)比思路，比如上海中海的紫御豪庭等等，絕不做標(biāo)新立異的外國(guó)大師設(shè)計(jì)的豪宅。因此中海依靠主力開發(fā)改善和高端門檻型產(chǎn)品來吃利潤(rùn)平衡風(fēng)險(xiǎn)，但不會(huì)像綠城那樣理想主義，而是猛摳成本，錢花在刀刃上，這樣保證中海產(chǎn)品的

11、價(jià)格靈活性很好，順應(yīng)市場(chǎng)，可增可降，該降價(jià)的時(shí)候，利潤(rùn)空間很大。為了猛摳成本，中海在設(shè)計(jì)端采取嚴(yán)格中央集權(quán)模式，總部對(duì)于多個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)規(guī)劃方案都要一一評(píng)審，更重要的是，采用了限額設(shè)計(jì)模式，設(shè)計(jì)費(fèi)用等等被嚴(yán)格卡住，堅(jiān)決不允許超標(biāo)，設(shè)計(jì)部采取的固化建造標(biāo)準(zhǔn)，戶型少創(chuàng)新，戶型產(chǎn)品做主流，標(biāo)準(zhǔn)化戶型全國(guó)用，產(chǎn)品少贈(zèng)送，立面標(biāo)準(zhǔn)化，社區(qū)規(guī)劃邏輯固化等思路。在設(shè)計(jì)方面，中海的設(shè)計(jì)部尤其地方公司設(shè)計(jì)部，更類似于執(zhí)行部門，設(shè)計(jì)思路首先就是控制成本，而后考慮其他設(shè)計(jì)內(nèi)容，執(zhí)行集團(tuán)各類設(shè)計(jì)成本控制標(biāo)準(zhǔn)，而不是隨意讓設(shè)計(jì)師做高大上的作品。長(zhǎng)期以來，中海是高度中央集權(quán)模式，各地公司自由權(quán)限很少，開盤的定價(jià)表都要集團(tuán)審

12、批，而且是由集團(tuán)設(shè)計(jì)總來審核。在這個(gè)方面，中海是設(shè)計(jì)與營(yíng)銷邏輯打通，做商品而不是作品。在成本采購(gòu)等方面，中海就更為嚴(yán)格了，具體的分析外面都有，我也不多談，這些層層限制條件下，地方公司總經(jīng)理能決定的內(nèi)容很少，很多招標(biāo)體系都是集團(tuán)固化的，地方能人決定的都少，對(duì)于業(yè)務(wù)流程影響有限。09年左右，中海出現(xiàn)區(qū)域?qū)蛹?jí)，有了三級(jí)管控，但是出發(fā)點(diǎn)依然是成本管控思路。當(dāng)時(shí)較多地方公司總經(jīng)理僅能審批20萬元以內(nèi)的費(fèi)用，40萬元以內(nèi)在區(qū)域?qū)徟?0萬元以上就是集團(tuán)審批。由此可見這種嚴(yán)格的成本管控模式的威力，當(dāng)然這個(gè)是要犧牲效率的，時(shí)間耗費(fèi)也久，也是依靠集團(tuán)規(guī)章制度來推進(jìn)的，而不是依靠強(qiáng)人。營(yíng)銷等費(fèi)用管控嚴(yán)格：中午要求

13、全面熄燈第四，就是中海的營(yíng)銷和其他費(fèi)用的嚴(yán)格管控。中海由于土地位置好，因此無需像萬科等房企需要格外注重營(yíng)銷推廣，更多是類似港資開發(fā)商策略，依靠地段優(yōu)勢(shì)，主打中海的產(chǎn)品體驗(yàn)和改善產(chǎn)品品質(zhì)，無需過分拓客，節(jié)省營(yíng)銷費(fèi)用，所以營(yíng)銷創(chuàng)新較少。中海營(yíng)銷也是成本控制模式，為了嚴(yán)控成本，中海采用自銷團(tuán)隊(duì)而少用代理。展示道具方面，中海也是費(fèi)盡心思控制成本，景觀示范區(qū)做實(shí)體而不是臨時(shí)；售樓處多為實(shí)體，而不是臨時(shí)建筑。嚴(yán)格控制臨時(shí)樣板間搭建，而多采用實(shí)體樣板間。用大盤開發(fā)策略，售樓處可以反復(fù)使用等等。這些都是嚴(yán)控成本的內(nèi)容，背后依靠的是中海的強(qiáng)大工程管理能力，這些都是靠工程開發(fā)策劃實(shí)現(xiàn)的。中海多個(gè)地方公司的營(yíng)銷費(fèi)率

14、普遍在1.5%以下。至于行政管理費(fèi)用就更低了，比如中海要求紙張復(fù)印雙面打印，不允許單面打印。中午要求全面熄燈，員工文具發(fā)放嚴(yán)控。恐怖的工程管控：地產(chǎn)界的富士康第五，中海較之業(yè)內(nèi)其他開發(fā)商恐怖的工程管控能力。中海依靠在香港給其他開發(fā)商代建起家，換個(gè)今天的說法，其實(shí)是地產(chǎn)界的富士康。所以中海在工程管理上是較為強(qiáng)大的，集團(tuán)內(nèi)有大量出身中國(guó)建筑的工程管理人員以及知識(shí)儲(chǔ)備。不同于萬科是在日式工業(yè)化方面不斷研發(fā)推進(jìn)，中海則是注重在現(xiàn)有人力農(nóng)民工體系下，不斷優(yōu)化作業(yè)流程，深挖潛力。做好工程策劃、設(shè)計(jì)施工優(yōu)化等等內(nèi)容，可以加快標(biāo)準(zhǔn)層施工進(jìn)度。中海在很多城市最快可實(shí)現(xiàn)4天一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)層建設(shè)，而且用的是交叉作業(yè)模式，

15、上面在主體建設(shè)，下面就可以二次砌筑，工程施工周期在現(xiàn)有技術(shù)水平下，大大提速，減少資金占?jí)汉涂焖俳Y(jié)算，這個(gè)在行業(yè)內(nèi)是少有的技術(shù)水平。在工程施工方面，由于中海有強(qiáng)大管控能力，因此往往不用業(yè)內(nèi)施工水平較高的南通、中天等企業(yè)，這些企業(yè)水平高但是收費(fèi)較高。中海依靠自己的工程標(biāo)準(zhǔn)化流程能夠管理一般水平的施工單位干出較高水準(zhǔn)的房屋質(zhì)量。這些依靠的是集團(tuán)的工程管理能力，也不是靠個(gè)人發(fā)揮突出作用。這個(gè)流程模式，就是中海之前一直引以為傲，并且引領(lǐng)地產(chǎn)盈利的港資地產(chǎn)大陸修正版模式，讓中海實(shí)現(xiàn)了業(yè)內(nèi)羨慕嫉妒恨的超高利潤(rùn)模式。中海在這個(gè)模式下，可以看到，只要堅(jiān)持保守穩(wěn)健作風(fēng)，依靠組織規(guī)模和流程制度就能實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)和高利潤(rùn)

16、，這也是為何中海戶型和產(chǎn)品研發(fā)一直較為保守，企業(yè)經(jīng)營(yíng)作風(fēng)保守穩(wěn)健的重要原因。這個(gè)企業(yè)模式下，不是靠強(qiáng)人和能人驅(qū)動(dòng)，而是靠組織體系和國(guó)企資源體系，加上后續(xù)的海之子等多種人力資源培訓(xùn)體系，源源不斷像流水線一樣培養(yǎng)各種中層干部，去強(qiáng)化這個(gè)模式的執(zhí)行，所以中海提倡執(zhí)行力，而不鼓勵(lì)大家思考，修改這個(gè)模式。只要中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)不發(fā)生大的變化，這個(gè)模式其實(shí)是相對(duì)完美的。中海系統(tǒng)地平衡了投資前期風(fēng)險(xiǎn)和開發(fā)端口的成本管控，緊抓港資的地段理論，對(duì)地產(chǎn)開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)成本嚴(yán)控，吃干各個(gè)環(huán)節(jié)的凈利潤(rùn)，從而實(shí)現(xiàn)高利潤(rùn)，這個(gè)比起現(xiàn)在其他地產(chǎn)巨頭而言，優(yōu)勢(shì)凸顯。但是代價(jià)就是產(chǎn)品進(jìn)步遲緩，戶型創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新少，不鼓勵(lì)員工創(chuàng)新和思

17、考，強(qiáng)化執(zhí)行，地方公司培養(yǎng)多為執(zhí)行者而非戰(zhàn)略思考者，被視為不愛創(chuàng)新者。中海地產(chǎn)擁有難以復(fù)制的生意模式，它的融資模式，拿地選擇，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和成本管控，營(yíng)銷管控，工程管控等，均證明了中海的運(yùn)作是靠整個(gè)體系而不是強(qiáng)人、能人驅(qū)動(dòng)，被挖一批人，又有一排人補(bǔ)上。但風(fēng)險(xiǎn)也在悄然生長(zhǎng)，為此，中海也開始推動(dòng)一場(chǎng)不流血的革命。危機(jī)出現(xiàn)但是這個(gè)模式在2012年以后逐漸開始出現(xiàn)了問題。第一是中海突破千億元，傳統(tǒng)中央集權(quán)管控模式難以完全有效管控地方的各個(gè)開發(fā)環(huán)節(jié)和流程。傳統(tǒng)上的嚴(yán)格審批制度效率較差，審批流較長(zhǎng)，大量審批都要?dú)w于集團(tuán)，集團(tuán)忙不過來，難以滿足日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)下需要快速和靈活多變的要求，過分風(fēng)險(xiǎn)控制和中央集權(quán)導(dǎo)致

18、地方?jīng)]效率，錯(cuò)失戰(zhàn)機(jī)。第二是部分投資出現(xiàn)了錯(cuò)判以及管控不力，管控效率逐漸緩慢，受到質(zhì)疑。比如2010年前后收購(gòu)的光大地產(chǎn)，雖然幫助中海增加了廣州的土地儲(chǔ)備，但是同時(shí)也給中海增加了原來不愿意進(jìn)入了一些三線城市，比如內(nèi)蒙古的呼和浩特、桂林等地。中海分拆這部分三四線城市業(yè)務(wù)歸于中海宏洋這個(gè)平臺(tái)，不影響中海一、二線投資主業(yè)平臺(tái)。但是三四線城市的業(yè)績(jī)?cè)?010-2102年相對(duì)不錯(cuò)，進(jìn)入2013年后就逐漸低迷，中海的成本優(yōu)勢(shì)，在這些城市面臨早已布局的碧桂園和恒大，優(yōu)勢(shì)并不突出。相反還因?yàn)檫^分注重成本，品質(zhì)投入不足，減少營(yíng)銷費(fèi)用投入，不做人海戰(zhàn)術(shù)，處處落后于恒大和碧桂，拖累了集團(tuán)的整體投資效率。第三是中國(guó)房

19、地產(chǎn)市場(chǎng)的變化，導(dǎo)致囤地價(jià)值意義不大，而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，供大于求現(xiàn)象各地蔓延，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)日益殘酷，各類創(chuàng)新不斷升級(jí)，中海相對(duì)遲緩，所以中海原有開發(fā)策略面臨嚴(yán)重沖擊，利潤(rùn)被攤薄。比如集團(tuán)2010年以后重點(diǎn)發(fā)展的沈陽和濟(jì)南，雖然銷售額貢獻(xiàn)較大，但是由于當(dāng)?shù)卣疅o序放量土地出讓，導(dǎo)致市場(chǎng)嚴(yán)重供大于求，土地增值較少，而銷售市場(chǎng)廝殺慘烈，所以中海雖然銷售額較高，但是土地溢價(jià)基本較少，而銷售需要拼刺刀拼價(jià)格才能取勝，導(dǎo)致利潤(rùn)率不高，甚至有些項(xiàng)目出現(xiàn)了虧損。第四是市場(chǎng)逐漸規(guī)范，巨頭集中度提升。中海之前拿地、融資、成本招標(biāo)等優(yōu)勢(shì)不斷被削弱，在很多市場(chǎng)被迫面臨與巨頭之間爭(zhēng)地、拍地王等局面，沖擊了中海這個(gè)原有生意模式

20、環(huán)節(jié)，運(yùn)轉(zhuǎn)效率下降，很多地方公司面臨著盈利不斷下滑，市場(chǎng)份額被蠶食，而地方公司創(chuàng)新求變能力不足的問題不斷暴露。中國(guó)城市郊區(qū)化進(jìn)程在二三線城市全面趨緩，萬科也在悄然改變投資策略，回歸城市主流地段投資，其他千億巨頭和二線房企也是這樣選擇。這就導(dǎo)致大量房企激戰(zhàn)城市主流核心地段，中海土地優(yōu)勢(shì)被削弱。第五是中海進(jìn)入千億以后，迫切需要拓展新的增長(zhǎng)點(diǎn)來維持增長(zhǎng)以及拓展新的利潤(rùn)源泉，但是集團(tuán)一貫奉行的保守投資策略和嚴(yán)格的財(cái)務(wù)投資紀(jì)律，讓中海不能在城市舊改等耗時(shí)長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大等領(lǐng)域投資。中海被迫選擇一些相對(duì)主流的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，如養(yǎng)老地產(chǎn)、新城代建模式或是政府保障房建設(shè)勾地模式去拓展。但是收效普遍不高，如重慶、西安等地做

21、的養(yǎng)老地產(chǎn)，普遍都遭遇滑鐵盧，盈利普遍不理想，中海新業(yè)務(wù)層面缺乏突破點(diǎn)。所以，這個(gè)局面下，中海放緩了投資和發(fā)展速度，控制規(guī)模，穩(wěn)定速度探索變革，在一些供求失衡城市減少投資，有意識(shí)收縮，導(dǎo)致企業(yè)減速，部分管理人員上升空間受限，成長(zhǎng)變慢，離職率提升。同時(shí)，2013年底到2014年初的中海地產(chǎn)和中建地產(chǎn)合并內(nèi)斗事宜，清洗也是很慘烈，也造成了諸多內(nèi)耗，這里不多說。簡(jiǎn)單說，當(dāng)時(shí)中海采取將地方公司拆成三個(gè)平臺(tái)公司的方式，一個(gè)地產(chǎn)投資公司、一個(gè)中海工程公司和一個(gè)中海營(yíng)銷公司的方式，大批提升管理人員序列洗牌對(duì)抗中建的各種干涉，其間斗爭(zhēng)較多，三個(gè)公司平臺(tái)各種規(guī)則目前相對(duì)混亂，所以也造成了較多中海管理人員流失。那

22、么這種流失會(huì)對(duì)中海影響幾何呢？通過前面對(duì)中海的之前業(yè)務(wù)流程模式的分析，可以看到中海現(xiàn)有生意模式其實(shí)對(duì)于能人和強(qiáng)人的依賴性有限，更多依靠的是中海國(guó)企平臺(tái)、集團(tuán)投資策略、工程管理和成本管控體系等等，不像萬科等依靠明星經(jīng)理人模式發(fā)展。所以，在短期內(nèi)，只要市場(chǎng)尚未根本劇變前，中海的這個(gè)流程和業(yè)績(jī)模式依然會(huì)正常運(yùn)作，走了一批人，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行性的模式會(huì)安排下一批中層干部上來繼續(xù)推進(jìn)，制度和流程規(guī)范運(yùn)作正常，企業(yè)規(guī)模也是會(huì)穩(wěn)定并且有所提升，只不過利潤(rùn)將會(huì)逐漸下滑。這點(diǎn)上，中海不會(huì)像其他知名房企，人事地震以后會(huì)業(yè)績(jī)大波動(dòng)。真正的風(fēng)險(xiǎn)但是，在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)間看，風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)已經(jīng)開始暴露。那就是中海這個(gè)模式是總部強(qiáng)大腦，而

23、地方強(qiáng)執(zhí)行的模式，造成中海創(chuàng)新性不足，無論是戶型、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)以及配套運(yùn)營(yíng)模式方面，企業(yè)制度和文化都不鼓勵(lì)試錯(cuò)和創(chuàng)新。在房地產(chǎn)市場(chǎng)各地差異性日益顯著的情況下，各地各區(qū)域需求也日益多元化，中?，F(xiàn)有模式下，地方公司管理層和人力模式難以支撐產(chǎn)品創(chuàng)新，普遍保守和穩(wěn)健作風(fēng)在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)，也會(huì)導(dǎo)致進(jìn)步緩慢，適應(yīng)性不強(qiáng)。這個(gè)才是下階段中海真正擔(dān)憂的，而并不是人員流失。中海當(dāng)年所引以為傲的保守謹(jǐn)慎，不踩錯(cuò)節(jié)奏，現(xiàn)在成了阻礙企業(yè)適應(yīng)劇烈變化市場(chǎng)的最大因素。從我的角度看，最危險(xiǎn)的一點(diǎn)正是在這里。最直接的體現(xiàn)，就是中海的人才培養(yǎng)體系出了問題。眾所周知，中海是地產(chǎn)界黃埔軍校，每年培養(yǎng)大量的海之子，陸續(xù)成為企業(yè)的中高層干部。中海內(nèi)部管理層，除了從中建系統(tǒng)任命以外，幾乎沒有空降兵和外來職業(yè)經(jīng)理人，外來人也很難升職到高管位置。地方公司總經(jīng)理基本都需要是根紅苗正的中海人，之前基本都是工程、設(shè)計(jì)和成本口出身，而營(yíng)銷、投資和財(cái)務(wù)出身的較少。這些人基本上都是在中海崛起的這個(gè)環(huán)境下成長(zhǎng)的，習(xí)慣于中海的管理模式和思考方式，也熟悉中海的開發(fā)討論和模式。大家拿地的策略永遠(yuǎn)都是拿核心地段和成熟地段，做產(chǎn)品的思路開口就是成本控制和風(fēng)險(xiǎn)控制，大家強(qiáng)于執(zhí)行，而戰(zhàn)略層面思考能力普遍有限，甚至于是創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于萬科。因?yàn)橹泻５慕?jīng)營(yíng)模式不鼓勵(lì)地方公司思考，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。