醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)服務(wù)策略及案例分析

1、醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)效勞策略及案例分析 推薦 醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)效勞策略及案例 分析 來源：北京吳春容全科醫(yī)學(xué)研究中心 作 者：吳 春容 案例資料：這是一家職工醫(yī)院，在職職工 68 人，用房面積 10000 平方米左右，床位 3 0 張，有 500 毫安的 X 光機、彩超、全自動生化分析儀等檢驗設(shè)備，開設(shè)內(nèi) 科、 外科、婦科、兒科、預(yù)防保健科等科室。過去一直由企業(yè)全額撥款，承 擔(dān)企業(yè) 8 000 多職工及其家屬共約 15000 人左右的醫(yī)療保健工作， 同時輻射 到周圍 3 萬左 右居民。職工必須在本院就醫(yī)或轉(zhuǎn)診才能報銷醫(yī)藥費，醫(yī)院不 需要考慮生存問 題。 2005 年 1 月 1 日企業(yè)職工參加城鎮(zhèn)職工根本醫(yī)療

2、保險， 職工看病可以自由 選擇醫(yī)療機構(gòu)，結(jié)果住院病人減少為零，門診病人從一天 200 多人減少到十幾 個人，業(yè)務(wù)收入從每月 80 萬左右下降到 10 萬左右。企 業(yè)實行主副別離，職工 醫(yī)院面臨改制，原有的企業(yè)撥款根本停止。職工醫(yī)院突然面臨生存危機，院長請求幫助。一、針對該院進行 SWOT 分析一開展優(yōu)勢1. 知曉率比擬高：中心周圍至少 2公里范圍內(nèi)將近 5 萬居民都知道該醫(yī) 院， 很多人曾經(jīng)去該醫(yī)院看過病。2. 效勞范圍內(nèi)居住人口密度比擬大， 交通也很方便：醫(yī)院靠近交通主干道， 交通方便，流動人口很多，居民居住比擬集中。3. 近距離內(nèi)沒有能夠形成競爭的大型醫(yī)療機構(gòu)，只有一些小診所和藥房。4.

3、老百姓對其技術(shù)水平比擬認可，一些醫(yī)生在周圍有一定的知名度。5. 企業(yè)職工和家屬對職工醫(yī)院有一定的感情根底。6. 醫(yī)院有一個團結(jié)協(xié)作、 敢闖敢干的領(lǐng)導(dǎo)班子， 有很好的執(zhí)行力， 但一下 子理不清開展思路，急需管理上的指導(dǎo)。二開展劣勢1? 環(huán)境、設(shè)施、設(shè)備比擬差：醫(yī)院的門面破舊，內(nèi)部環(huán)境較亂，設(shè)施陳舊 , 年久失修，一些根本設(shè)備已經(jīng)老化，急需更新。2?人員年齡結(jié)構(gòu)不合理： 臨床醫(yī)技人員的平均年齡為 40 歲以上，其中護士 的 平均年齡為 39. 7歲，年齡結(jié)構(gòu)不合理。3. 企業(yè)醫(yī)院的職工有很明顯的觀念問題： 企業(yè)醫(yī)院一貫不考慮市場問題， 職 工來看病是被迫而來，否那么不能報銷，醫(yī)務(wù)人員養(yǎng)成了高高在上

4、、臉難看、 話難 聽、不把病人放在眼里、隨便打發(fā)病人的習(xí)慣，形成了很多諸如只看病不 看人、 不關(guān)心病人的感受、站在白己的立場思考問題、沒有主動效勞意識等不 良觀念， 每天輕輕松松上班、沒有多少壓力、干好干壞一個樣，企業(yè)職工、家 屬、病人不 滿意但沒方法。現(xiàn)在職工可以自由選擇醫(yī)院了， 很多職工寧愿到私 人診所去看病， 也不到職工醫(yī)院看病。4. 管理水平有待提高： 職工醫(yī)院的管理本來就很簡單， 往往只需要執(zhí)行上 級 領(lǐng)導(dǎo)的指示，職工醫(yī)院的職工往往不好管，有不少職工是上級領(lǐng)導(dǎo)的家屬。 醫(yī)院 的管理人員也都是技術(shù)人員， 沒有專門接受過管理方面的培訓(xùn)， 大多憑經(jīng) 驗管理。5. 改制前的動亂： 醫(yī)院職工對

5、改制的信心缺乏， 一下子脫離了企業(yè)， 要自 負 盈虧，職工心里沒底，不知道能不能渡過難關(guān)。6. 病人的滿意度比擬低：病人的綜合滿意度為 45.66%°三開展機遇1. 當(dāng)?shù)匦l(wèi)生行政部門正在大力推動社區(qū)衛(wèi)生效勞的開展，向社區(qū)衛(wèi)生效勞 中心轉(zhuǎn)變將得到政府的大力支持。2?周圍的醫(yī)療機構(gòu)在效勞觀念上也存在明顯的問題， 還沒有意識到優(yōu)質(zhì)服 務(wù) 的重要性。3.現(xiàn)在的老百姓對優(yōu)質(zhì)效勞的期望值還比擬低，在效勞上稍微做好一點點,老百姓就會被感動，就可以顯示出明顯的競爭力。4?職工醫(yī)院也是醫(yī)保定點單位，如果效勞做好了，職工和老百姓肯定愿意來。5. 改制既帶來挑戰(zhàn)，也可以帶來機遇，改制之后，管理上可以更主動

6、， 體 制上可以更靈活， 職工的積極性更容易調(diào)動， 一旦明確了開展方向和策略， 更 具開展?jié)摿Α?. 醫(yī)院管理者意識到借助外力和專家開展醫(yī)院的重要性，高層次的管理 指 導(dǎo)將使醫(yī)院少走很多彎路。四面臨的挑戰(zhàn)1. 必須做好改制階段的銜接工作。做好職工的思想工作，爭取更優(yōu)惠的 改 制政策，做好改制后的各種準(zhǔn)備工作。2. 明確開展定位、開展方向和開展策略，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，保證改制后的 經(jīng) 營狀況能迅速改善，堅決職工的信心。3. 做好市場營銷，擴大知名度，增強市場競爭力。主要針對私人診所和 藥 房進行競爭設(shè)計。二、采取的措施一明確開展定位、開展方向和開展策略1. 明確醫(yī)院開展定位 第一，定位于本企業(yè)職工。

7、利用過去的感情根底， 繼續(xù)占領(lǐng)這塊現(xiàn)成的市 場。第二，定位于醫(yī)院周圍 5 萬居民。要定位于為周圍近 5 萬居民提供根本 的 醫(yī)療效勞，因為 90% 的居民需要根本的醫(yī)療效勞，可以只需要處理一 些常見 病、診斷明確的慢性病，只有 10%的居民需要高精尖的技術(shù)效勞，這 一局部居民 即使職工醫(yī)院有高精尖的技術(shù)效勞，他們也不會來或不敢來，即 使有大醫(yī)院的 專家坐診，也不一定有吸引力。 老百姓到家門口的小醫(yī)院看病， 首先圖的是方 便、廉價、熟悉、效勞好，而不是有專家。因此，必須把根本 的醫(yī)療效勞做成 精品，實施優(yōu)質(zhì)效勞策略。2、明確醫(yī)院開展方向 一級醫(yī)院的開展方向是社區(qū)衛(wèi)生效勞，立足于社 區(qū)、家庭，為周

8、圍的全體 居民提供集醫(yī)療、預(yù)防、保健、康復(fù)、健康教育、 方案生育技術(shù)指導(dǎo)為一體的 連續(xù)性、綜合性、協(xié)調(diào)性、整體性的根本衛(wèi)生服 務(wù)。根本理念是：與社區(qū)居民 交朋友，成為社區(qū)老百姓的健康代理人；主動 為社區(qū)居民提供效勞，對社區(qū)居 民的健康進行全面全程全人化的管理； 與社區(qū)居民保持連續(xù)的關(guān)系， 效勞一次 交一輩子朋友，效勞一輩子一次等于一輩子；來一個感動一個，感動一個 等于感動十個一個等于十個。3. 開展策略任何醫(yī)院都可以采取 6 種最根本的開展策略：突出優(yōu)勢、開展特色、突破 開展“瓶頸、修煉絕招、控制本錢、做好營銷。突出優(yōu)勢重點突出 4 個優(yōu)勢：熟悉、距離、效勞、價格。開展特色突出社區(qū)衛(wèi)生效勞的特

9、色。 效勞工程包括醫(yī)療、 預(yù)防、保健、 康復(fù)、健康教育、方案生育技術(shù)效勞、 心理咨詢、上門效勞、 家庭保健、體檢、 健康管理、專家會診、醫(yī)院轉(zhuǎn)診等。效勞特色表達以人為本、以患者為中心、 以家庭為單位、以社區(qū)為范圍、以預(yù)防為導(dǎo)向、全面維護社區(qū)居民的健康。 服 務(wù)承諾： 把效勞送到家，把實惠讓到家，把健康保到家，提供一站式效勞 首診首問負責(zé)到底的效勞，朋友式效勞，全面全程全人化效勞。突破開展“瓶頸突破觀念上的“瓶頸。 修煉絕招：把簡單的招 式練到極致就是絕招，如綜合處理常見病、慢性病、 心理問題、靜脈注射、 頭皮針、老年保健、婦女保健、兒童保健等?？刂票惧X最大的本錢來自沒有競爭的環(huán)境和缺乏合作精神

10、， 也來自 資源 閑置和管理不善，而不是來自病人的消耗。大局部醫(yī)院花在病人身上的 效勞成 本太低，而閑置本錢卻很高。一般的醫(yī)院都在竭力控制直接花在病人 身上的服 務(wù)本錢，而不是控制管理本錢和閑置本錢?；ㄔ诓∪松砩系男诔?本太低，會 直接導(dǎo)致失去市場。做好營銷：沒有不好的市場，只有不好的眼光；沒有不好的醫(yī)院，只有不好 的營銷；沒有不好的營銷，只有不好的理念。外部營銷與有關(guān)的單位建立固定的聯(lián)系， 定期舉辦婦女保健講座， 做 職 工體檢和婦女病普查，為周圍的老年人體檢；與托、幼、學(xué)校建立固定聯(lián) 系， 開展兒童體檢、生長發(fā)育評價、營養(yǎng)指導(dǎo)、智力開發(fā)、學(xué)習(xí)問題咨詢等 效勞； 與婦聯(lián)、計生委等部門聯(lián)合，

11、做一些保障婦女兒童健康的社會宣傳和 活動，擴 大知名度；內(nèi)部營銷做好一對一優(yōu)質(zhì)效勞營銷， 進行全過程管理， 開展“售后效勞二樹立市場競爭的意識。 要樹立市場競爭的意識，知道跟誰競爭，競 爭什么，怎么競爭。三級醫(yī)院之 間的競爭定位在三級學(xué)科，如心內(nèi)科、心外 科、呼吸科、泌尿科等，競爭的要 素是規(guī)模、設(shè)備、技術(shù)、專家。二級醫(yī)院 之間的競爭定位在二級學(xué)科，如大內(nèi) 科、大外科、婦科、產(chǎn)科、骨科等，競 爭的要素是優(yōu)質(zhì)效勞、特色效勞和特需 效勞。一級醫(yī)院的競爭定位在一級學(xué) 科，如根本醫(yī)療、預(yù)防、保健、康復(fù)、健 康教育等，競爭的要素是方便、及 時、周到、親切、廉價、有效、平安、舒適、 持久。三采取的優(yōu)質(zhì)效勞

12、措施1. 改造環(huán)境：向企業(yè)申請，在改制前對醫(yī)院環(huán)境進行改造，包括醫(yī)院的門 面、內(nèi)部環(huán)境和設(shè)施。 進行視覺識別系統(tǒng)設(shè)計，樹立品牌意識，改變醫(yī)院的裝 修理念。一般醫(yī)院的裝修都采用冷色調(diào)，如白色、銀灰色、藍色等。為了表達 家庭化效勞的概念， 本院的裝修采用暖色調(diào)， 采用粉紅色、 橙色和鵝黃綠 3 種 根本色的混合色調(diào)。 另外，完全站在老百姓的角度， 增加效勞環(huán)境的舒適性和 方便性，所有的效勞窗口和臺面，一律改成完全開放、坐式效勞。2. 改造效勞流程：進行效勞流程再造，能簡化的就簡化，能取消的就取 消， 能替代的就替代，能連續(xù)的就連續(xù)，給老百姓方便。病人看病憑流程管 理單， 可以對每一個效勞環(huán)節(jié)進行質(zhì)

13、量和滿意度評價。醫(yī)生看病必須填回訪 卡，利用 回訪卡進行隨訪，看一個病人交一個朋友，跟病人保持一輩子的聯(lián) 系。開展服 務(wù)流程管理，及時發(fā)現(xiàn)效勞中的問題，幫助病人解決問題，保證 流程通暢，服 務(wù)方便，有人替代。開展隨訪效勞，成立隨訪效勞部，加大主 動效勞力度和宣 傳力度。3. 全員培訓(xùn)：開展轉(zhuǎn)變效勞觀念培訓(xùn)、討論、寫心得體會、舉辦“轉(zhuǎn)變 服 務(wù)觀念、振興醫(yī)院的演講比賽； 開展優(yōu)質(zhì)效勞培訓(xùn)， 舉辦優(yōu)質(zhì)效勞競賽， 設(shè) 優(yōu)質(zhì)效勞紅旗和明星，給予獲勝者獎勵，并將效勞明星的照片掛在門診大 廳里。 開展成功鼓勵培訓(xùn)，激發(fā)每個人的成功欲望，告訴職工成功有不同的 含義，每 個人都可以成功，成功一定有方法，失敗一

14、定有原因，成功的方法 是可以模仿 的，失敗的原因是可以防止的。培訓(xùn)結(jié)束后，要求每個人都要寫 自己的職業(yè)發(fā) 展方案，并把自己的開展目標(biāo)與醫(yī)院的開展目標(biāo)統(tǒng)一起來，這 樣才能做到上下 一心，同心同德，協(xié)調(diào)開展。連續(xù)開展職工根本素質(zhì)教育， 舉辦相關(guān)的活動和 儀式，增強團隊協(xié)作精神，樹立市場意識、競爭意識、服 務(wù)意識和品牌意識。4. 開展人性化管理：要讓病人感動，首先要讓職工感動。管理者必須樹 立 “員工第一，效勞至上，管理就是效勞的理念。關(guān)心職工的家庭生活， 送生 日蛋糕，開生日晚會，每個月開一次表彰會，讓員工得到尊重，真正成 為主人 開設(shè)員工建議信箱，及時反應(yīng)，重獎提出合理建議的職工 ; 增加與職

15、工的溝通， 開設(shè)院長接待日 ; 把每個月的工資獎金用專用信封裝好，由院領(lǐng) 導(dǎo)親自送到職工 手上，在信封上寫上感謝的話。讓每一個職工都感覺到自己 被重視、被培養(yǎng)了， 每個人都是一個事業(yè)開展單位，都可以大顯身手，都可 以得到開展。5. 、建立合作網(wǎng)絡(luò)，增加平安感：與上級醫(yī)院保持密切的聯(lián)系和合作， 及 時聘請專家會診，負責(zé)轉(zhuǎn)院，全程負責(zé)安排住院，讓老百姓感覺到方便和 平安。6. 降低價格和費用： 在可能的范圍內(nèi)降低藥價和檢查費用， 增強競爭力。 增加附加價值，如送體檢卡、做一些健康促進活動等。7. 建立科學(xué)的績效管理體系，對職工實行全面鼓勵：以標(biāo)準(zhǔn)、要求、規(guī) 范 和制度為依據(jù)，以績效考核為根本手段，

16、以績效溝通和反應(yīng)為根底，建立 以提 高個人、科室、部門以及全院工作績效為核心的績效管理體系。能力產(chǎn)能管理根本工資以提高素質(zhì)和能力為目的，為每一類 崗位、每個人制定能力要求和培養(yǎng)方案，設(shè)計個人職業(yè)開展規(guī)劃，建立學(xué)習(xí)、 培訓(xùn)、繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育、考核與獎懲制度，每年考核位于最后 10% 的職工，要 待 崗學(xué)習(xí) 1 3 個月，考核合格后重新上崗，學(xué)習(xí)期間只發(fā)給生活費。建立 職工輪 崗學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度，由專人負責(zé)實施職工的培訓(xùn)和考核。崗位管理崗位工資制定各類崗位言行、態(tài)度、觀念和操作標(biāo)準(zhǔn)， 開展優(yōu)質(zhì)效勞崗位訓(xùn)練， 制定標(biāo)準(zhǔn)化效勞制度， 定期抽查和考核， 根據(jù)考核結(jié) 果進行獎懲。產(chǎn)出管理績效工資 制定經(jīng)濟效益、 社會效益和學(xué)術(shù)開展等工作目 標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)進行考核與獎懲。三、取得的效果經(jīng)過 3個月的努力后，該醫(yī)院的營業(yè)額從 2005 年 1月的 10萬元左右增 加 到 5 月份的 48 萬