現(xiàn)代企業(yè)管理課程80

1、第五章企業(yè)組織設(shè)計(jì)與再造組織工作是管理的重要職能， 企業(yè)組織工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容是設(shè)計(jì)一套企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)，這套機(jī)構(gòu)既是企業(yè)存在的形式，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基本保證。因此，企業(yè)組織設(shè)計(jì)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作。不同類型的企業(yè)， 由于經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)和內(nèi)容不同，其結(jié)構(gòu)會不一樣。而且，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還與企業(yè)規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜性、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)環(huán)境等因素有關(guān)，這些因素的變化對組織結(jié)構(gòu)會提出新的要求。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還要隨著環(huán)境或條件的變化進(jìn)行調(diào)整和再設(shè)計(jì)。本章先討論企業(yè)組織設(shè)計(jì)的一般原則和方法，介紹了幾種典型商品流通企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，然后討論再設(shè)計(jì)的基本思想。第一節(jié)組織與組織管理的概念一、組織的定義所謂組

2、織，是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而形成的人的有序集合。 這是從目標(biāo)和結(jié)構(gòu)上給組織下的定義，這一定義強(qiáng)調(diào)了三個(gè)方面的含義 :一是組織必須具有目標(biāo) ;二是組織是由人組成的 , 是人的集合 ; 三是組織的有序性 ,即組織中的人不是混亂地匯合在一起 , 而是通過人員間的分工合作和各種規(guī)章制度形成的有機(jī)體。因此，并不是所有人的集合都能稱得上“組織”?，F(xiàn)代組織管理論的代表人物巴納德（ Chester I. Barnard ）從功用上給組織下的定義是：“組織是二人或二人以上，用人類意識加以協(xié)調(diào)而成的活動或力量的系統(tǒng)。”這種“協(xié)調(diào)系統(tǒng)”依據(jù)系統(tǒng)原理，使系統(tǒng)中的各種要素相互協(xié)調(diào)配合，產(chǎn)生“綜合效應(yīng)”，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)

3、現(xiàn)。企業(yè)組織除保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)外，還必須保證企業(yè)中成員的個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果不能滿足組織成員的這種需求， 組織就不可能形成。 人之所以要參加組織，并向組織投入一定的人力、 時(shí)間或其他要素， 目的是為了實(shí)現(xiàn)自己的某種目標(biāo)。人活著總是有一定的目標(biāo)，但這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是他個(gè)人無法獨(dú)立完成的，人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，就得參加可能實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的組織，通過組織的 “綜合效應(yīng)”，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)使個(gè)人的需求得到滿足。一般來講，一個(gè)人的目標(biāo)是多元的，即同時(shí)會具有多個(gè)目標(biāo)， 因此一個(gè)人往往同時(shí)參加多個(gè)組織， 如企業(yè)、黨團(tuán)組織、社會學(xué)術(shù)團(tuán)體等。二、企業(yè)組織的邊界與構(gòu)造體系1. 企業(yè)組織的邊界自然人企業(yè)的組織中

4、 ,企業(yè)的所有者就是企業(yè)的經(jīng)營者, 企業(yè)組織工作只需要對經(jīng)營者和從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的勞動者進(jìn)行協(xié)調(diào)。但在現(xiàn)代公司制企業(yè)中 , 由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離 ,而且所有者不止一個(gè) ,這時(shí)的組織工作不僅包括經(jīng)營者與一般勞動者的協(xié)調(diào) , 還包括資產(chǎn)所有者之間以及資產(chǎn)所有者與經(jīng)營者、勞動者之間的協(xié)調(diào)。根據(jù)兩權(quán)分離的原則 , 企業(yè)的投資者一般不直接參與企業(yè)的日常經(jīng)營管理 , 更不從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營作業(yè)活動 ,所以 ,從對企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)來看 ,企業(yè)組織應(yīng)只包括經(jīng)營管理者和勞動者 ,這時(shí)的組織邊界稱為“內(nèi)邊界”。但是 ,公司制企業(yè)的兩權(quán)分離是相對的 , 企業(yè)的所有者為了維護(hù)自己的利益 , 通過行使所有

5、者權(quán)利間接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動 ,而且從利益目標(biāo)和責(zé)任范圍來看 ,他們與經(jīng)營管理者和勞動者一起構(gòu)成企業(yè)利益共同體。因此 , 企業(yè)的投資者不能不包括在企業(yè)組織之內(nèi) ,包括投資主體的企業(yè)組織邊界稱為“外邊界”。企業(yè)組織實(shí)際是對企業(yè)各生產(chǎn)要素投入者的力量和活動的組合與協(xié)調(diào)， 如果將生產(chǎn)要素進(jìn)入企業(yè)前后作為區(qū)分點(diǎn) , 那么“外部邊界”把生產(chǎn)要素進(jìn)入企業(yè)時(shí)的各種關(guān)系及其協(xié)調(diào)包括在企業(yè)組織中 ,“內(nèi)部邊界”構(gòu)成的組織則只是包含了生產(chǎn)要素進(jìn)入企業(yè)后形成的關(guān)系及其協(xié)調(diào)。根據(jù)這一理解 ,企業(yè)與其他企業(yè)之間通過簽訂契約形成的長期生產(chǎn)要素交易關(guān)系也可包括在外部邊界之內(nèi) ,這就是本章后面將要討論的企業(yè)集團(tuán)要涉

6、及到的組織邊界問題。2. 企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)體系根據(jù)上述外部組織的概念,構(gòu)成企業(yè)組織中的人 ,按照他們投入生產(chǎn)要素的不同 ,可將其分為三種類型的利益主體,即所有者、經(jīng)營者和一般勞動者 ,所有者投入的是資本（包括資金、土地、固定資產(chǎn)等）, 他們的目的是希望資本保值增值;經(jīng)營者投入的是他們的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和管理技能，他們除物質(zhì)方面的需要外， 更多的是成就、權(quán)力和友誼方面的需要；一般勞動者投入的是生產(chǎn)技能和勞務(wù), 他們的目的是獲得工資收入和精神方面的需求滿足。各利益主體根據(jù)他們投入要素在組織中所處的位置不同,運(yùn)作的方式和發(fā)揮的作用不同, 由此構(gòu)成企業(yè)組織三個(gè)不同層次的組成部分 , 即財(cái)產(chǎn)組織、管理組織和作

7、業(yè)組織。財(cái)產(chǎn)組織是因企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成的 ,它是企業(yè)存在的基礎(chǔ) ,也是影響企業(yè)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的重要因素 ;管理組織是圍繞著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動而形成的，作用是對日常生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行協(xié)調(diào) ; 作業(yè)組織由生產(chǎn)經(jīng)營活動形成 ,是企業(yè)的基本活動部分。這三者之間的關(guān)系是 : 財(cái)產(chǎn)組織對管理組織進(jìn)行委托授權(quán) , 并根據(jù)管理組織在經(jīng)營管理過程中發(fā)生的經(jīng)營信息對其進(jìn)行監(jiān)督和約束 ; 管理組織在財(cái)產(chǎn)組織的授權(quán)下從事企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動 ,按照企業(yè)管理的原理和方法對作業(yè)組織進(jìn)行指揮和管理控制 ; 作業(yè)組織在管理組織的指揮控制下 , 利用財(cái)產(chǎn)組織提供的資金 , 從企業(yè)外部獲取資源 ,經(jīng)過內(nèi)部轉(zhuǎn)換并向外部提供產(chǎn)品或

8、服務(wù) ,通過這種轉(zhuǎn)換獲得企業(yè)收益 ,并提供給財(cái)產(chǎn)組織進(jìn)行分配。這一關(guān)系如圖 5-1 所示。財(cái)產(chǎn)組織委經(jīng)托營授信資權(quán)息收管理組織金管作益理業(yè)控信輸入制息輸出作業(yè)組織(資源 )（產(chǎn)品、服務(wù) )圖451企業(yè)組織構(gòu)造體系關(guān)于財(cái)產(chǎn)組織，我們在第二章中討論的法人治理機(jī)構(gòu)就屬這一部分 ,本章討論的內(nèi)容主要是管理組織和作業(yè)組織。三、組織管理及其工作內(nèi)容組織具有綜合效應(yīng)， 這種綜合效應(yīng)是組織中的成員共同作用的結(jié)果。 組織管理就是通過建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位， 明確責(zé)權(quán)關(guān)系， 以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動， 有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 組織管理是管理活動的一部分，也稱組織工作或組織職能。組織管理的工作

9、內(nèi)容，概括地講，包括四個(gè)方面：第一，確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的活動，并按專業(yè)化分工的原則進(jìn)行分類，按類別設(shè)立相應(yīng)的工作崗位；第二，根據(jù)組織的特點(diǎn)、 外部環(huán)境和目標(biāo)需要劃分工作部門， 設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)；第三，規(guī)定組織結(jié)構(gòu)中的各種職務(wù)或職位，明確各自的責(zé)任，并授予相應(yīng)的權(quán)力；第四，制訂規(guī)章制度，建立和健全組織結(jié)構(gòu)中縱橫各方面的相互關(guān)系。組織管理，應(yīng)該使人們明確組織中有些什么工作，誰去做什么，工作者承擔(dān)什么責(zé)任，具有什么權(quán)力，與組織結(jié)構(gòu)中上下左右的關(guān)系如何。只有這樣，才能避免由于職責(zé)不清造成的執(zhí)行中的障礙，才能使組織協(xié)調(diào)地運(yùn)行， 保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二節(jié)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的原則與思想一、 組織設(shè)計(jì)的基本

10、原則1 流通企業(yè)組織設(shè)計(jì)的原則。流通企業(yè)的組織設(shè)計(jì)與其他企業(yè)一樣，都應(yīng)遵循如下原則：（1 ）效能原則。流通企業(yè)是一種經(jīng)濟(jì)組織，它以營利為目的，利潤最大化是它的首要目標(biāo)。這是流通企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。 另外，流通企業(yè)還通過組織商品流通和流通服務(wù)，為社會提供勞務(wù)服務(wù)， 促進(jìn)生產(chǎn)的發(fā)展， 滿足人民不斷增長的物質(zhì)文化生活的需要。 這是人們常說的企業(yè)的社會效益。 流通企業(yè)組織設(shè)計(jì)遵循效能原則，就是要建立合理的組織結(jié)構(gòu)， 使企業(yè)內(nèi)部形成良好的運(yùn)行機(jī)制， 有利于提高工作效率，降低流通成本， 為社會提供優(yōu)良服務(wù)， 使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益不斷提高。（2 ）統(tǒng)一協(xié)調(diào)原則。流通企業(yè)的組織設(shè)計(jì)，必須使企業(yè)形成一個(gè)統(tǒng)一的

11、有機(jī)整體。設(shè)計(jì)形成的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能保證企業(yè)運(yùn)行時(shí)， 各個(gè)部門和個(gè)人協(xié)調(diào)一致地工作?！跋录壏纳霞墸植糠恼w”是統(tǒng)一協(xié)調(diào)原則的基本要求。從事商流服務(wù)業(yè)務(wù)的流通企業(yè)， 經(jīng)營過程中不需要什么技術(shù)設(shè)備， 因而不受太多條件的制約，容易形成分散失控的局面。進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)充分考慮這一情況，保證對整體經(jīng)營活動的有效控制。（3 ）精簡原則。所謂精簡，是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在滿足經(jīng)營需要，保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下， 把組織中的機(jī)構(gòu)和人員的數(shù)量減少到最低限度， 使組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模與所承擔(dān)的任務(wù)相適應(yīng)。機(jī)構(gòu)臃腫、 人浮干事， 這一方面浪費(fèi)了人力資源，另一方面由于多余環(huán)節(jié)的存在，增大了交往成本。而且人員一多，還會增加人

12、際關(guān)系方面的矛盾。“小管理， 大經(jīng)營” 是我國流通企業(yè)幾十年組織管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)根據(jù)這一經(jīng)驗(yàn)，減少職能管理機(jī)構(gòu)和管理人員，把更多的人力投入到經(jīng)營活動中去。（ 4 ）責(zé)權(quán)一致性原則。 責(zé)權(quán)一致性原則， 要求組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)部門和個(gè)人不僅要有明確的工作任務(wù)和責(zé)任，而且還要有相應(yīng)的權(quán)力，即責(zé)權(quán)相適應(yīng)。 有責(zé)無權(quán)，不能保證組織機(jī)構(gòu)正常履行工作職能，承擔(dān)不了應(yīng)有的責(zé)任。權(quán)力過大，會造成濫用職權(quán)，企業(yè)運(yùn)行混亂。（ 5 ）以營銷為中心原則。 商品流通企業(yè)的中心任務(wù)是銷售商品或?yàn)樯鐣峁┓?wù)，又稱為營銷活動。 營銷活動是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)工作， 無論是企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)還是社會效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，首先

13、決定于營銷工作的好壞。所以， 企業(yè)的組織設(shè)計(jì)必須以營銷活動為中心，即是說，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，營銷機(jī)構(gòu)是主體，處于決定的地位。以營銷活動為中心設(shè)計(jì)流通企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)做好三個(gè)方面的工作：一是要把企業(yè)的主要力量安排在直接從事營銷活動的機(jī)構(gòu)中， 包括人員數(shù)量在整個(gè)組織中的比重應(yīng)是最大的、 人員的素質(zhì)應(yīng)該是最高的； 二是營銷機(jī)構(gòu)必須是主要的直線機(jī)構(gòu)， 由各層次的主要負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)指揮； 三是在企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系中，其他部門的活動應(yīng)該有利于營銷活動的順利進(jìn)行， 保證營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、企業(yè)組織設(shè)計(jì)的思想一般組織設(shè)計(jì)有兩種設(shè)計(jì)思想。一種思想把組織看成是由一系列工作崗位構(gòu)成的系統(tǒng)， 設(shè)計(jì)時(shí)按專業(yè)化分工原則，

14、 先把系統(tǒng)中的全部活動劃分成許多崗位（職能），然后組成系統(tǒng)。另一種思想把組織看成是一系列活動過程構(gòu)成的系統(tǒng)，設(shè)計(jì)時(shí)先把這些活動過程構(gòu)成小組（團(tuán)隊(duì)），然后再組成系統(tǒng)。第一種設(shè)計(jì)思想是傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)思想， 是依據(jù)亞當(dāng) 斯密的勞動分工而形成的， 體現(xiàn)了勞動分工理論的優(yōu)點(diǎn)。 按這種設(shè)計(jì)思想設(shè)計(jì)出來的企業(yè)組織， 其基本構(gòu)件是專業(yè)化的工作崗位，組織結(jié)構(gòu)型態(tài)是一種高聳的層級制（科層制）組織結(jié)構(gòu)形式。所謂層級制組織是層次等級和專業(yè)分工明確的組織形式。 這種設(shè)計(jì)思想的不足之處是破壞了業(yè)務(wù)流程的整體性，不利于滿足“社會人”和“自我實(shí)現(xiàn)人”的需求，從而會影響員工的積極性。第二種設(shè)計(jì)思想產(chǎn)生于本世紀(jì)初。美國學(xué)者邁克爾

15、 哈默（ Michuel Hammer ）于 1990 年發(fā)表的論文和 1993 年哈默與詹姆斯 錢辟（ James. Champy ）出版的再造公司企業(yè)革命的宣言一書，提出了企業(yè)再造理論和以活動過程為中心的組織設(shè)計(jì)思想。根據(jù)這一設(shè)計(jì)思想設(shè)計(jì)的組織，其基本構(gòu)件是活動過程。 這種設(shè)計(jì)思想克服了第一種設(shè)計(jì)思想的不足。 而且由于按活動過程組成的團(tuán)隊(duì)擁有內(nèi)部協(xié)調(diào)較多的自主權(quán)， 使得分管經(jīng)理的協(xié)調(diào)工作量減少，管理幅度可以增大，使組織結(jié)構(gòu)趨向偏平。商品流通企業(yè)，由于各經(jīng)營環(huán)節(jié)之間的關(guān)系并不像生產(chǎn)企業(yè)那樣密切，而且為了對控制進(jìn)貨和集中調(diào)度商品， 多采用第一種設(shè)計(jì)思想， 少數(shù)情況下采用第二種設(shè)計(jì)思想，如對某種

16、新產(chǎn)品建立進(jìn)、銷、存一體化經(jīng)營機(jī)構(gòu)，對某些工程項(xiàng)目的物資供應(yīng)實(shí)行配套供應(yīng)等。三、企業(yè)組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的影響因素企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與企業(yè)所處的環(huán)境相適應(yīng)， 因?yàn)槠髽I(yè)最終是要到環(huán)境中去運(yùn)行的。設(shè)計(jì)什么樣的組織結(jié)構(gòu)，要根據(jù)企業(yè)本身的條件，因?yàn)?，一方面設(shè)計(jì)出來的組織結(jié)構(gòu)要靠這些條件來支撐， 另一方面組織結(jié)構(gòu)的存在也是為企業(yè)的經(jīng)營管理活動服務(wù)的。因此，因地因事制宜，是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的基本思想。流通企業(yè)的組織設(shè)計(jì)一般應(yīng)考慮如下影響因素。1. 經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)和內(nèi)容為企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)服務(wù)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的根本目的是為經(jīng)營業(yè)務(wù)創(chuàng)建良好的組織環(huán)境。經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的內(nèi)容是設(shè)置工作崗位的依據(jù)，經(jīng)營業(yè)務(wù)活

17、動的運(yùn)行方式?jīng)Q定著部門的劃分和組織結(jié)構(gòu)框架。經(jīng)營生活資料的百貨商場，可以由售貨員在柜臺前直接向顧客交貨收款，流程簡單。但是，經(jīng)營生產(chǎn)資料的物資企業(yè)，常常由于商品策重或不能當(dāng)場計(jì)量，而要經(jīng)過開票、檢尺過磅確定實(shí)發(fā)數(shù)，收款，發(fā)貨等多個(gè)環(huán)節(jié)、流程要復(fù)雜得多，組織機(jī)構(gòu)自然也變得復(fù)雜。2. 經(jīng)營規(guī)模經(jīng)營規(guī)模的大小是影響組織結(jié)構(gòu)中管理跨度和層次結(jié)構(gòu)的重要因素。規(guī)模越大，其內(nèi)部工作的專業(yè)化程度就應(yīng)越高，標(biāo)準(zhǔn)化操作程序就越容易建立。這樣管理者用于處理日常事務(wù)的時(shí)間就越少，因而管理跨度就可以大一些。從這一點(diǎn)來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于管理跨度可以大一些，有利于減少管理層次。但是，規(guī)模大的企業(yè)，經(jīng)營范圍寬，業(yè)務(wù)量大，

18、有些管理職能就可能需要獨(dú)立出來，這就會增加機(jī)構(gòu)，增加層次。而且規(guī)模太大，受管理者能力的限制，分權(quán)的程度就會高，有可能需要建立分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。3. 技術(shù)復(fù)雜程度技術(shù)復(fù)雜程度是影響組織內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系的重要因素。一般來說，技術(shù)越復(fù)雜，部門或個(gè)人之間的交往越多，信息傳輸量大，傳輸頻次增大。 因而相互之間的協(xié)調(diào)關(guān)系變得復(fù)雜。為了有效協(xié)調(diào)，或者增加協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，或者調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。技術(shù)復(fù)雜程度高的企業(yè)，其自動化程度也高， 操作人員和工作崗位減少， 基層管理的跨度可能變小。但對上層管理人員來說， 由于專業(yè)化程度和標(biāo)準(zhǔn)化程度高， 管理幅度可以增大。總的情況是管理人員的比重增大。4. 人員素質(zhì)因素人是組織中的決定因素

19、。 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際是人的職位結(jié)構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)出來后，是由人來擔(dān)任各個(gè)職位上的角色。 各個(gè)職位上的責(zé)任和權(quán)力， 以及相互之間的各種關(guān)系，都要通過人的活動才能體現(xiàn)出來。所以， 組織中人的素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)起著決定性的作用。人員的素質(zhì)包括身體條件、政治思想、職業(yè)道德、知識水平等。高素質(zhì)的管理者，可以承擔(dān)更多的責(zé)任，可以賦予他更大的權(quán)力；一專多能的人才，可以身兼多職， 這樣可以減少人員和機(jī)構(gòu)。 管理人員的素質(zhì)也是影響權(quán)力來源結(jié)構(gòu)的重要因素。5. 地理分布地理分布是指企業(yè)經(jīng)營活動或機(jī)械在地理位置上的分布。不難理解，地理分布越分散，內(nèi)部的信息溝通就越困難，集中控制的難度就越大。因此，地理分布會影響管理

20、的跨度，影響集權(quán)分權(quán)的程度。流通企業(yè)一般經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)多， 地理位置分散。因此劃分部門和決定管理層次時(shí)，地理分布是必須考慮的重要因素。6. 外部環(huán)境因素的變化程度外部環(huán)境的經(jīng)常變化要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。 機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)只能適用于穩(wěn)定的外部環(huán)境。 變化頻繁的環(huán)境則要求組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有靈活的動態(tài)性。環(huán)境越是復(fù)雜和動蕩不定， 就越要組織內(nèi)部協(xié)調(diào)合作， 形成統(tǒng)一整體。第三節(jié)組織設(shè)計(jì)的工作步驟一、工作崗位設(shè)計(jì)工作崗位是根據(jù)專業(yè)化分工原則， 按工作職能劃分而成的工作職位。 工作崗位是構(gòu)成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本單位。從亞當(dāng)· 斯密的分工理論知道， 專業(yè)化分工有利于提高技術(shù)水平，可以縮短作業(yè)時(shí)

21、間， 能減少培訓(xùn)費(fèi)用， 有利于提高機(jī)械化程度。總之，可以降低成本，提高效率和經(jīng)濟(jì)效益。但是，如果分工過細(xì)，一方面會使工作人員感到工作單調(diào)而厭煩， 另一方面還會增加內(nèi)部調(diào)節(jié)的工作量， 使交往成本上升。因此，進(jìn)行工作崗位設(shè)計(jì)時(shí)，既要進(jìn)行合理分工，又要適當(dāng)擴(kuò)展工作內(nèi)容，使工作人員感到內(nèi)容豐富充實(shí)，富有挑戰(zhàn)性。流通企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的工作崗位，一般有采購、銷售、保管、裝卸、會計(jì)、出納、統(tǒng)計(jì)、合同管理等。不同類型的流通企業(yè)，可根據(jù)自己經(jīng)營業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和企業(yè)內(nèi)部的條件，或把崗位分得更細(xì)， 或設(shè)計(jì)出具有綜合性的工作崗位。 但必須強(qiáng)調(diào)的是，工作崗位是根據(jù)企業(yè)組織目標(biāo)的需要來設(shè)計(jì)的， 不能設(shè)計(jì)出與目標(biāo)無關(guān)的崗位。二、

22、部門劃分所謂部門，是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中一個(gè)管理人員有權(quán)執(zhí)行所規(guī)定的活動的一個(gè)明確區(qū)分的范圍。 劃分部門就是確定這些范圍。 這些部門實(shí)際是承擔(dān)某些工作職能的組織機(jī)構(gòu)。 所以部門劃分也可稱為是組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置。 一個(gè)部門通常是由若干個(gè)工作崗位組成。劃分部門，在遵循組織設(shè)計(jì)原則，考慮各種影響因素的前提下，還要具體體現(xiàn)兩個(gè)特征。 一是使部門與部門之間相對具有較大的獨(dú)立性， 即部門之間的相關(guān)性應(yīng)該小。二是部門內(nèi)部應(yīng)相對具有較大的凝聚度，即部門內(nèi)部的相關(guān)性要大。這是符合組織設(shè)計(jì)原則的，因?yàn)檫@樣便于明確責(zé)權(quán)關(guān)系，減少協(xié)調(diào)工作量。流通企業(yè)中的部門歸納起來可分成三大類別， 即業(yè)務(wù)經(jīng)營部門、 職能管理部門和后勤服務(wù)部

23、門。業(yè)務(wù)經(jīng)營部門是直接參與經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的部門， 也稱為直線部門。如采購部、銷售部、儲運(yùn)部分揀包裝、流通加工等。它們是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的操作部門，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主體。職能管理部門是對經(jīng)營業(yè)務(wù)活動進(jìn)行計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)節(jié)的管理部門，如計(jì)劃、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、勞資、物價(jià)等部門。它們不直接參加經(jīng)營業(yè)務(wù)活動，但與經(jīng)營業(yè)務(wù)活動有著直接的聯(lián)系， 它們與業(yè)務(wù)經(jīng)營部門的聯(lián)接主要是通過信息的傳遞。職能管理部門是企業(yè)組織中各級直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和咨詢機(jī)構(gòu)。后勤服務(wù)部門是間接為經(jīng)營業(yè)務(wù)活動服務(wù)的部門。 這些部門與職能管理部門不同，它與經(jīng)營業(yè)務(wù)的關(guān)系并不那么直接， 不能對經(jīng)營業(yè)務(wù)活動發(fā)揮監(jiān)督指導(dǎo)作用。屬于這類部門的有人事、保衛(wèi)

24、、膳食、交通等。劃分業(yè)務(wù)部門的具體方法，通常有按職能劃分、按地域劃分、按產(chǎn)品劃分、按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)劃分等。 各企業(yè)可根據(jù)自己的特點(diǎn)選擇采用， 也可同時(shí)采用幾種方法。如生產(chǎn)資料流通企業(yè)，常常在其總部所在地區(qū)按經(jīng)營產(chǎn)品的和業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分部門，而在外地則按地域設(shè)置部門。三、管理層次及管理幅度設(shè)計(jì)。管理層次和管理跨度是決定組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)重要參數(shù)， 而且，管理層次與管理跨度是密切相關(guān)的。任何企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都應(yīng)是一種梯形結(jié)構(gòu)， 即上級指揮機(jī)構(gòu)少， 下級指揮機(jī)構(gòu)多。從上到下，根據(jù)管理的需要，通常設(shè)有若干指揮和管理層次。這些層次之間是一種隸屬關(guān)系， 從而形成職權(quán)上的等級鏈。 管理層次設(shè)計(jì)就是確定等級鏈的級數(shù)。管理幅度

25、是指組織中的一個(gè)上級直接指揮下級的數(shù)量。顯然，在組織規(guī)模一定的情況下，如果不考慮其它因素，則管理幅度越大，管理層次就越少，否則管理層次就越多。例如，圖 5-2 所示為一個(gè)有 16 個(gè)基層部門的企業(yè)， B 層的管理幅度定為 8 ，則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次有 3 層（包括部門 1 層）；如果 B 層的管理幅度為 4 ，則管理就為 4層，如圖 5-3 所示。ABC 10 11 12 1314 15 16圖 5-2平式組織結(jié)構(gòu)ABCD10111213141516圖 5-3豎式組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上，管理層次和管理幅度的設(shè)計(jì)要考慮多種因素的影響。如何確定管理跨度，這一直是研究人員和管理者感興趣的問題。美國的管理理論

26、家格蘭庫納 (V.A.Graicus)在他的組織內(nèi)的關(guān)系一書中對管理跨度問題進(jìn)行了探索，提出了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者與其下級之間發(fā)生聯(lián)系的關(guān)系總數(shù)與下級人數(shù)之間的關(guān)系的數(shù)學(xué)表達(dá)式為 (2N-1 )式中，表示領(lǐng)導(dǎo)者與其直屬下級發(fā)生聯(lián)系的關(guān)系總數(shù)（包括直接單獨(dú)聯(lián)系、 直接團(tuán)體聯(lián)系和交叉聯(lián)系）；表示直接下級的數(shù)量。格蘭庫納斯雖然沒有得出直接計(jì)算管理幅度的公式， 但從他建立的關(guān)系式可以看出，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級人數(shù)以算術(shù)級數(shù)增加時(shí)， 領(lǐng)導(dǎo)者與其下級發(fā)生聯(lián)系的工作量將呈幾何級數(shù)增加。后來人們對這一問題的研究表明， 影響管理幅度的因素來自兩個(gè)方面。 一是主觀方面的因素，是由領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)決定的。 二是客觀方面的因素， 即由

27、客觀條件和下屬人員素質(zhì)決定的因素。 主觀因素主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者能否減少花在下級身上的時(shí)間。哈羅德·孔茨與海因茨·韋里克在他們合著的管理學(xué)一書中總結(jié)影響管理跨度的主觀因素時(shí)指出，一個(gè)管理人員到底能夠有效地管理多少下屬，“ 除去理解快、善于與人相處、博得人們忠誠和尊敬等這些個(gè)人品格之外，最重要的決定因素是管理人員減少花在下級身上的時(shí)間的能力。”這一結(jié)論告訴我們，要擴(kuò)大管理幅度，減少管理層次，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)抓大事，避免在下級身上花費(fèi)太多的時(shí)間。影響管理幅度的客觀因素主要有：職能的相似性；職能的復(fù)雜性；地理分布；指導(dǎo)和控制工作量；計(jì)劃工作量；協(xié)調(diào)工作量；下屬人員的能力；信息溝通的程度。目

28、前，人們主要還是采取定性的方法來確定管理跨度。一般認(rèn)為上層的管理跨度應(yīng)窄一些，4 8 人為合適；下層管理跨度應(yīng)寬一些， 15 20 人為合適。中層的管理幅度介于二者之間。這是因?yàn)?，上層的管理工作?fù)雜，屬非結(jié)構(gòu)化決策的問題較多。實(shí)際上，中層的管理幅度比上層要窄，這是因?yàn)橹袑庸芾碚叱袚?dān)著較多的向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作的職能。管理幅度確定之后，就可以組成一個(gè)由一定層次構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)。四、領(lǐng)導(dǎo)者職位規(guī)定與授權(quán)經(jīng)過前面三個(gè)階段的工作步驟以后，一個(gè)組織的“硬件”結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成，在這個(gè)“硬件”結(jié)構(gòu)中，出現(xiàn)了各種以領(lǐng)導(dǎo)工作為內(nèi)容的工作崗位，稱領(lǐng)導(dǎo)職位。領(lǐng)導(dǎo)職位，從本質(zhì)上講是對“事”的劃分，是以工作任務(wù)為中心確定的，是

29、客觀的、非人格化的，可以獨(dú)立于人員而存在。但是，任何工作任務(wù)都必須由人去完成，只有由人去占據(jù)組織中的各個(gè)職位， 并承擔(dān)各職位上相應(yīng)的工作任務(wù)， 組織才是“活”的有意義的東西，才能成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段。因此，組織工作還必須對各個(gè)職位確定工作任務(wù)，并規(guī)定任職資格，這就是職務(wù)設(shè)計(jì)。所謂職務(wù)，是指人們在某一職位上所應(yīng)完成的工作任務(wù)和所應(yīng)具備的任職資格。 如果把“職位”說成是組織的“物化”表現(xiàn)，那么職務(wù)則是組織的“人格化”表現(xiàn)。所謂領(lǐng)導(dǎo)職位， 是指組織中各層次上各部門領(lǐng)導(dǎo)者的工作崗位。 工作崗位設(shè)計(jì)時(shí)只是確定了一般工作人員的工作職位， 對領(lǐng)導(dǎo)者的職位， 必須是在部門和層次結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)出來以后方能規(guī)定。 規(guī)

30、定領(lǐng)導(dǎo)職位就是明確領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的等級地位，并以一定的職位名稱來表示。 這些職位或職位名稱是一種權(quán)力的象征， 它們構(gòu)成一個(gè)組織中的等級鏈。 但是，處于這些職位的領(lǐng)導(dǎo)者的真正職權(quán)要待授權(quán)以后才能獲得。企業(yè)組織中的領(lǐng)導(dǎo)職位， 要根據(jù)企業(yè)的法律形式、領(lǐng)導(dǎo)制度、規(guī)模大小和組織結(jié)構(gòu)的形式來設(shè)置，通常的領(lǐng)導(dǎo)職位有董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、經(jīng)理、副經(jīng)理、部長、副部長、主任、副主任等。我國企業(yè)過去由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，常常把企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)職位與行政機(jī)關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)職位對應(yīng)起來， 設(shè)為局長、處長、科長、股長等。這是不太合適的。所謂授權(quán)，是指一個(gè)單位的較高一級的領(lǐng)導(dǎo)或組織通過一定的形式或程序把一部分工作的責(zé)任和職權(quán)交

31、給其下屬個(gè)人或組織的過程。這里的職權(quán)是指在職責(zé)范圍內(nèi)承擔(dān)一定責(zé)任所應(yīng)具有的權(quán)力。 它與一般所說的權(quán)力不一樣。 權(quán)力是一個(gè)廣泛的概念， 是指一個(gè)人或組織影響他人行為的能力。對于一個(gè)組織中處于某領(lǐng)導(dǎo)職位的領(lǐng)導(dǎo)者來說， 職權(quán)只是構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的一部分，這從權(quán)力的表現(xiàn)形式及其不同的形成基礎(chǔ)可以看出。 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力有五種表現(xiàn)形式，分別形成于不同的權(quán)力基礎(chǔ)。法定權(quán)。它是由于組織內(nèi)部的等級制度而形成的權(quán)力。強(qiáng)制權(quán)。是由于下級對上級的懼怕感而形成的強(qiáng)制性權(quán)力。獎勵權(quán)。建立在下級追求滿足某種欲望而形成的權(quán)力。專長權(quán)。由于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人具有某種專門知識和技能所形成的權(quán)力。個(gè)人影響權(quán)。由于領(lǐng)導(dǎo)者的資歷、品德或感情所形成

32、的權(quán)力。可以看出，前三種權(quán)力，是由于個(gè)人在組織中的職位，由上級組織或領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)形成的，屬于職權(quán)部分。后兩種權(quán)力是由于個(gè)人因素所形成的，不屬于職權(quán)。授權(quán)必須責(zé)任明確、責(zé)權(quán)對應(yīng)。授權(quán)時(shí)，交給下屬的責(zé)任應(yīng)明確具體，不能含糊不清。否則， 一方面下屬不能理解責(zé)任的性質(zhì)和具體要求， 不能按要求完成任務(wù)；另一方面也容易造成下屬互相推諉。 責(zé)權(quán)必須對應(yīng)。 權(quán)力是為了使下屬承擔(dān)一定的責(zé)任而授予的，是承擔(dān)責(zé)任的保證。因此，權(quán)力應(yīng)與責(zé)任相對應(yīng)。有責(zé)無權(quán)，使下屬沒有能力承擔(dān)責(zé)任； 有權(quán)無責(zé)，會出現(xiàn)濫用職權(quán)、 瞎指揮的現(xiàn)象，造成管理混亂。授權(quán)要適度，避免失控。授權(quán)的根本原因是由于一個(gè)人的精力有限，管理的范圍不可能太寬。

33、如果一個(gè)人的精力大到能夠把整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營活動都能管理起來，當(dāng)然就不會出現(xiàn)層次結(jié)構(gòu)的組織形式， 也不需要授權(quán)。所以授權(quán)不是目的，只是一種管理手段。采用這種手段就是為了更好地控制和管理好企業(yè)的經(jīng)營活動，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。 因此，授權(quán)只能是在對自己管理的范圍不失去控制的前提下，把自己的責(zé)任和權(quán)力的一部分交給下屬。一般來說， 應(yīng)保留帶全局性和戰(zhàn)略性的責(zé)任和權(quán)力， 將日常經(jīng)營的管理和操作性的事務(wù)下放給下屬。 一般來說，應(yīng)將人事權(quán)、 財(cái)務(wù)管理權(quán)和一些重大決策權(quán)保留， 其他管理工作的責(zé)任和權(quán)力可以下放。對商品流通企業(yè)， 進(jìn)貨權(quán)的控制至關(guān)重要。 商品進(jìn)貨是商品銷售的保證，進(jìn)貨不及時(shí)， 造成缺貨，無貨可銷；

34、進(jìn)貨過多，造成庫存積壓， 占用資金，形成浪費(fèi)；進(jìn)貨如果貨不對路，或者假冒偽劣商品，會給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失。所以，商品流通企業(yè)對商品進(jìn)貨權(quán)應(yīng)嚴(yán)格控制。授權(quán)要視能而授。 授權(quán)的多少或大小， 要根據(jù)下屬管理者的能力大小而定。能力強(qiáng)的，多授一點(diǎn)，可以交給一些重要一點(diǎn)的權(quán)力；能力弱的就要少授一些。當(dāng)然，這一問題還應(yīng)在人事安排予以考慮， 應(yīng)根據(jù)一個(gè)人的能力大小來安排他的職位。授權(quán)要處理好職能職權(quán)與直線職權(quán)之間的關(guān)系。職能職權(quán)是上級授予所屬職能部門或職能人員的職權(quán)，與之相對應(yīng)， 授予直線部門或直線管理者的職權(quán)稱為直線職權(quán)。 直線職權(quán)是上級直線部門對下屬直線部門直接指揮的職權(quán)，職能部門一般沒有這種職權(quán)， 但如果

35、經(jīng)由上級直線部門授予以后就具有了， 這就是職能職權(quán)。這種職能職權(quán)一般應(yīng)比較小， 而且限制在很小的范圍內(nèi)。 如果職能職權(quán)過大，會造成多頭指揮，干擾直線職權(quán)的行使，使統(tǒng)一性原則受到破壞。五、規(guī)章制度制定與關(guān)系協(xié)調(diào)組織設(shè)計(jì)的最后一項(xiàng)工作，就是解決組織中各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)和各項(xiàng)活動之間的協(xié)調(diào)問題。 一個(gè)組織是由許多部門和個(gè)人組成的，他們分布在不同的層次上，承擔(dān)著不同的工作任務(wù)，具有不同的權(quán)力和責(zé)任。組織運(yùn)行時(shí)，這些部門和個(gè)人之間存在著大量的、復(fù)雜的相互關(guān)系。 這些關(guān)系中有相互制約的， 有相互依存的。由于主客觀原因， 在組織運(yùn)行過程中發(fā)生這樣或那樣的矛盾是不可避免的。這些矛盾歸根到底是責(zé)任和權(quán)力的矛盾。

36、 解決矛盾的有效辦法是通過制定各種規(guī)章制度來進(jìn)行協(xié)調(diào)。 規(guī)章制度包括兩個(gè)方面的內(nèi)容。 一是工作時(shí)必須遵循的原則、法則。二是工作的準(zhǔn)則，即應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。制定規(guī)章制度，實(shí)際是將各部門或崗位上工作人員的責(zé)任和權(quán)力更加具體地予以規(guī)定或說明， 以便于操作執(zhí)行和監(jiān)督檢查。流通企業(yè)建立的規(guī)章制度， 主要應(yīng)該有各類經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)程、 安全規(guī)程、設(shè)備使用維修規(guī)程、 定額管理規(guī)則、 崗位責(zé)任制度、 考勤制度、獎懲制度、經(jīng)濟(jì)核算制度等。第四節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)力的分配方式， 按照企業(yè)內(nèi)邊界考慮的企業(yè)管理組織和作業(yè)組的組織形式主要有直線制、 直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制。在一些

37、討論公司制企業(yè)組織的文獻(xiàn)中， 常常把企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)也作為一種管理組織形式。 實(shí)際上，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是一種包括產(chǎn)權(quán)關(guān)系在內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)，屬于財(cái)產(chǎn)組織，本書將在下一節(jié)討論流通企業(yè)集團(tuán)時(shí)專門予以介紹。一、直線制結(jié)構(gòu) .直線制組織結(jié)構(gòu)，是一種實(shí)行直線領(lǐng)導(dǎo)，不設(shè)職能機(jī)構(gòu)的管理組織形式。這種組織形式中，各層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)都是綜合性的，由經(jīng)理實(shí)行沒有職能機(jī)構(gòu)的集中管理，經(jīng)理融直線指揮與職能管理于一身。 圖5-4 所示為直線型組織結(jié)構(gòu)示意圖。圖 5-4直線制組織結(jié)構(gòu)圖這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是 :結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、決策迅速。其缺點(diǎn)是：（1 ）由于直線指揮與職能管理不分，對領(lǐng)導(dǎo)者的知識和能力要求較高；（2

38、 ）各層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)實(shí)行綜合管理，無專業(yè)化分工， 不易提高專業(yè)管理水品；（3 ）在層次較多的情況下，橫向信息溝通較困難。店主（所有者兼管理者）職責(zé)：采購、銷售、廣告宣傳、商品陳列、財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)控制、人事、辦公、督促、計(jì)劃發(fā)展等領(lǐng)班售貨員第二售貨員職責(zé)：售貨、督職責(zé)：售貨、檢促與指導(dǎo)售貨查報(bào)告銷售進(jìn)員、協(xié)助采購、度、給新商品打廣告計(jì)劃櫥窗和印價(jià)格、整理商商品陳列、控制品、檢查發(fā)票、庫存、查看價(jià)格監(jiān)督送貨發(fā)貨變化和打印價(jià)格第三售貨員送貨員職責(zé)：售貨、維職責(zé)：正確準(zhǔn)時(shí)護(hù)商店衛(wèi)生、 保送貨、 報(bào)告交貨、證商品價(jià)格標(biāo)保持送貨設(shè)備完志和標(biāo)簽完好、好、打掃衛(wèi)生、填寫進(jìn)貨單、 維在忙時(shí)幫助售貨護(hù)存貨和維護(hù)存貨、按店主

39、指示催帳這種組織結(jié)構(gòu)，由于受領(lǐng)導(dǎo)者能力的限制，管理幅度不可能寬，因而企業(yè)的規(guī)模不可能大， 只適于小型企業(yè)。 業(yè)主制的商品流通企業(yè)通常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，如專賣店、方便店等。二、垂直功能型。功能垂直型是按經(jīng)營活動的功能劃分部門，各部門的獨(dú)立性小，權(quán)力集中于高層領(lǐng)導(dǎo)者手中。商品流通企業(yè)按功能劃分的部門通常是研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人事等，各部門直接受高層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，并直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，部門的經(jīng)營決策必須有高層經(jīng)理人員的介入才能做出。圖4-5 為制造業(yè)功能型垂直的管理組織結(jié)構(gòu)。總裁法律秘書財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁人事副總裁圖5-5垂直功能型組織結(jié)構(gòu)圖垂直功能型管理組織結(jié)構(gòu)是一種高度集

40、權(quán)的一元結(jié)構(gòu)（UnitaryStucture），稱U 型結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是權(quán)力集中，強(qiáng)化了高層主管人員對組織的控制，有利于集中資源進(jìn)行優(yōu)化配置，發(fā)揮整體優(yōu)勢；按功能劃分部門，可避免人力和物力資源的重復(fù)配置， 符合專業(yè)化分工的原則， 有利于專業(yè)化技能的不斷提高和有效利用。 其主要缺點(diǎn)是： 按功能劃分部門容易導(dǎo)致有關(guān)人員重視方法和手段而忽視目的和成果； 集權(quán)式的管理，增加了高層領(lǐng)導(dǎo)人的協(xié)調(diào)工作量，不能很好地發(fā)揮中層管理者的積極性，特別是規(guī)模大或是經(jīng)營地域分散的企業(yè)，由于高層領(lǐng)導(dǎo)者的精力有限而不能有效控制， 中層管理者的積極性不能發(fā)揮而產(chǎn)生推諉、扯皮等消極現(xiàn)象，嚴(yán)重影響企業(yè)的效益和整體實(shí)力。三、

41、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部型是在大型企業(yè)中，實(shí)行分權(quán)式的多分支單位 (multidivisional structure) 的組織結(jié)構(gòu)形式，簡稱 M 型結(jié)構(gòu)，即在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，按地區(qū)、市場或商品設(shè)立事業(yè)部， 各事業(yè)部有相對獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)利。 企業(yè)戰(zhàn)略方針的確定和重大決策集中在總經(jīng)理層， 事業(yè)部在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下， 依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針和決策實(shí)行分權(quán)化的獨(dú)立經(jīng)營。各事業(yè)部作為利潤中心，實(shí)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算， 總部一般按事業(yè)部的盈利多少決定對事業(yè)部的獎懲。但事業(yè)部的獨(dú)立性是相對的，不是獨(dú)立的法人， 只是總部的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，即分公司。它的利潤是依賴于公司總部的政策計(jì)算的，它在人事政策， 形象設(shè)計(jì)，價(jià)格管理和投資

42、決策方面一般沒有大的自主權(quán)。事業(yè)部內(nèi)部通常又是一個(gè) U 型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)如圖 5-7所示?？?裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件群部機(jī)械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱第拉克分部雪佛蘭分部歐斯摩別分部蓬地克分部通用轎車及貨車分部圖5-6事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是： 使統(tǒng)一管理和專業(yè)化分工更好地結(jié)合起來， 集中決策和分散經(jīng)營使高層領(lǐng)導(dǎo)者擺脫了日常經(jīng)營管理事務(wù)， 同時(shí)又調(diào)動了各經(jīng)營部門的積極性。其缺點(diǎn)是：集權(quán)與分權(quán)的程度有時(shí)難以掌握，處理不好會削弱統(tǒng)一性，協(xié)調(diào)難度大。四、矩陣制上述四種組織結(jié)構(gòu)形式還有兩個(gè)共同的弱點(diǎn)，就是橫向信息溝通比較困難，缺乏彈性。為克服這些弊

43、端， 在企業(yè)中根據(jù)產(chǎn)品項(xiàng)目或某些專門任務(wù)成立跨部門的專門機(jī)構(gòu)， 這樣形成的組織結(jié)構(gòu)即為矩陣制。 矩陣制中的專門機(jī)構(gòu)如產(chǎn)品市場開發(fā)小組、全面質(zhì)量管理辦公室等。專門小組的成員由各部門抽調(diào)， 小組直屬分管的副經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有些專門機(jī)構(gòu)是臨時(shí)設(shè)置的，任務(wù)完成后即撤銷。矩陣制的優(yōu)點(diǎn)是：有彈性、適應(yīng)性好、橫向信息溝通容易、協(xié)調(diào)配合好。其缺點(diǎn)是：缺乏穩(wěn)定性，雙重領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生矛盾。矩陣制組織結(jié)構(gòu)如圖 5-7 所示。圖5-7矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖第五節(jié)流程再造一、流程的概念流程（ PROCESS ）是指完成一件任務(wù)或一項(xiàng)活動的全過程，這經(jīng)理職能部門職能部門直線部門直線部門項(xiàng)目組項(xiàng)目組質(zhì)量組一過程由一系列環(huán)節(jié)或步驟組

44、成， 相互之間有先后順序， 有一定的指向。如生產(chǎn)企業(yè)接受定單到發(fā)貨的流程圖 4-8 所示。1990 年，美國學(xué)者邁克爾 .哈默（）在哈達(dá)第六節(jié)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)一、企業(yè)集團(tuán)的概念所謂企業(yè)集團(tuán)，是以一個(gè)實(shí)力雄厚的企業(yè)為核心, 以產(chǎn)權(quán)聯(lián)系為主要紐帶,通過產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營契約等多種方式, 把多個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起 ,而形成的多層次的法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人組成的聯(lián)合體 , 而其本身并不具有法人資格，聯(lián)合體中起主導(dǎo)作用的是一個(gè)具有較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的控股公司 , 它通過控股、參股所擁有的控制權(quán)實(shí)現(xiàn)對成員企業(yè)的投資決策、人事安排、發(fā)展規(guī)劃以及生產(chǎn)、營銷、開發(fā)等經(jīng)營活動的控制和干預(yù) , 協(xié)調(diào)和維持成員企業(yè)行為的一致性。成員企業(yè)之間根據(jù)相互控股、參股的程度和協(xié)作關(guān)系的不同 , 分為核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)。核心層企業(yè)與緊密層企業(yè)之間是控股關(guān)系 , 核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)與半緊密層企業(yè)之間是參股關(guān)系 , 核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)與松散層企業(yè)之間是契約協(xié)作關(guān)系。 核心層企業(yè)稱為控股公司或母公司。圖 5-8 為企業(yè)集團(tuán)中企業(yè)之間關(guān)系