【精品】項目管理知識之項目時間管理

1、項目管理知識z項目時間管理“按時、保質(zhì)地完成項目”大概是每一位項目經(jīng)理放希望做到的。但工期托延的情況卻吋常發(fā)生。因而合理地安 排項目時間是項冃管理中一項關(guān)鍵內(nèi)容，它的目的是保證按時完成項目、合理分配資源、發(fā)揮最佳工作效率。 它的主耍工作包扌舌定義項目活動、任務(wù)、活動排序、每項活動的合理工期估算、制定項目完整的進度計劃、資 源共享分配、監(jiān)控項目進度等內(nèi)容。磨刀不誤砍柴功時間管理工作開始以前應(yīng)該先完成項目管理工作中的范圍管理部分。如果只圖節(jié)省時間，把這些前期工作 省略，后面的工作必然會走彎路，反而會耽誤時間。項目一開始首先要有明確項目目標(biāo)、可交付產(chǎn)甜的范圍定 義文檔和項日的工作分解結(jié)構(gòu)（wbs）。

2、由于一些是明顯的、項目所必須的工作，而另一些則具有一定的隱蔽 性，所以要以經(jīng)驗為基礎(chǔ)，列出完整的完成項日所必需的工作，同時耍有專家審定過程，以此為基礎(chǔ)才能制圧 出可行的項日時間計劃，進行合理的時間管理。怎樣把時間“分解”？1、項h活動定義將項h工作分解為更小、更易管理的工作包也叫活動或任務(wù)，這些小的活動應(yīng)該是能夠保障完成交付產(chǎn)品 的可實施的詳細任務(wù)。在項目實施中，要將所有活動列成一個明確的活動清單，并且讓項目團隊的每一個成員 能夠清楚冇多少工作需要處理?；顒忧鍐螒?yīng)該采取文檔形式，以便于項目苴他過程的使用和管理。當(dāng)然，隨著 項目活動分解的深入和細化，工作分解結(jié)構(gòu)（wbs）可能會需要修改，這也會影

3、響項目的其他部分。例如成本 估算，在更詳盡地考慮了活動后，成本可能會有所增加，因此完成活動定義后，耍更新項目工作分解結(jié)構(gòu)上的 內(nèi)容。2、活動排序在產(chǎn)品描述、活動淸單的基礎(chǔ)上，要找出項目活動z間的依賴關(guān)系和特殊領(lǐng)域的依賴關(guān)系、工作順序。在 這里，既要考慮團隊內(nèi)部希望的特殊順序和優(yōu)先邏輯關(guān)系，也要考慮內(nèi)部與外部、外部與外部的齊種依賴關(guān)系 以及為完成項目所要做的一些相關(guān)工作，例如在最終的硬件環(huán)境中進行軟件測試等工作。設(shè)立項日里程碑是排序工作中很熏耍的一部分。里程碑是項日屮關(guān)鍵的事件及關(guān)鍵的日標(biāo)時間，是項日成 功的乘耍因索。里程碑爭件是確保完成項日需求的活動序列屮不可或缺的一部分。比如在開發(fā)項目小可以

4、將需 求的最終確認(rèn)、產(chǎn)品移交等關(guān)鍵任務(wù)作為項日的里程碑。在進行項h活動關(guān)系的定義時一般采用優(yōu)先圖示法、箭線圖示法、條件圖示法、網(wǎng)絡(luò)模板這4種方法，最 終形成一套項h網(wǎng)絡(luò)圖。其中比較常用的方法是優(yōu)先圖示法，也稱為單代號網(wǎng)絡(luò)圖法。3、活動工期估算項目工期估算是根據(jù)項目范圍、資源狀況計劃列岀項目活動所需要的工期。估算的工期應(yīng)該現(xiàn)實、有效并 能保證質(zhì)疑。所以在估算工期時要充分考慮活動清單、合理的資源盂求、人員的能力因索以及壞境因索對項目 工期的影響。在對每項活動的工期估算屮應(yīng)充分考慮風(fēng)險因索対工期的影響。項目工期估算完成后，可以得到 星化的工期估算數(shù)據(jù)，將其文檔化，同時完善并更新活動淸單。一般說來，工

5、期估算可采取以下幾種方式：1）專家評審形式。由有經(jīng)驗、有能力的人員進行分析和評估。2）模擬估算。使川以前類似的活動作為未來活動工期的估算基礎(chǔ)，計算評估工期。3）處量型的基礎(chǔ)工期。當(dāng)產(chǎn)甜可以用雄量標(biāo)準(zhǔn)計算工期時，則采川計量單位為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整體估算。4）保留時間。工期估算中預(yù)留一定比例作為兀余時間以應(yīng)付項目風(fēng)險。隨著項目進展，冗余時間可以逐 步減少。4、安排進度表項日的進度計劃意味著明確泄義項目活動的開始和結(jié)束h期，這是一個反復(fù)確認(rèn)的過程。進度表的確泄應(yīng) 根據(jù)項h網(wǎng)絡(luò)圖、估算的活動工期、資源需求、資源共享情況、項h執(zhí)行的工作日丿力、進度限制、最早和最晩 時間、風(fēng)險管理計劃、活動特征等統(tǒng)一考慮。進度限

6、制即根據(jù)活動排序考慮如何定義活動z間的進度關(guān)系。一般有兩種形式：一種是加強日期形式，以活動z間前后關(guān)系限制活動的進度,如一項活動不早于某活動的開始或不晚于某活動的結(jié)束;另一種是關(guān)鍵事 件或主要里程碑形式，以定義為里程碑的事件作為要求的吋間進度的決定性因素，制定相應(yīng)時間計劃。在制定項目進度表時，先以數(shù)學(xué)分析的方法計算每個活動最早開始和結(jié)束時間與最遲開始和結(jié)束日期得出 時間進度網(wǎng)絡(luò)圖，再通過資源因索、活動時間和可冗余i刃索調(diào)整活動時間，最終形成最佳活動進度表。關(guān)鈕路徑法（cpm）是時間管理中很實用的一種方法，其工作原理是：為每個最小任務(wù)單位計算工期、定 義最早開始和結(jié)束口期、最遲開始和結(jié)束口期、按

7、照活動的關(guān)系形成順序的網(wǎng)絡(luò)邏輯圖，找出必須的最長的路 徑，即為關(guān)鍵路徑。時間圧縮是指針對關(guān)鍵路徑進行優(yōu)化，結(jié)合成木因素、資源因素、工作時間因素、活動的可行進度因素對 整個計劃進彳亍調(diào)整，直到關(guān)鍵路徑所用的時間不能再壓縮為止，得到最佳時間進度計劃。5、進度控制進度控制主耍是監(jiān)侈進度的執(zhí)行狀況，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差、錯誤。在控制屮耍考慮影響項日進度變化的 因素、項忖進度變更對其他部分的影響因素、進度表變更時應(yīng)釆取的實際措施。在前兒期中曾經(jīng)對此進行過探 討，在此不再贅述。巧用工具來幫忙目前項h管理軟件正被廣泛地應(yīng)用丁項目管理工作小，尤苴是它清晰的表達方式，在項目時間管理上更顯 得方便、靈活、高效。在管

8、理軟件中輸入活動列表、估算的活動工期、活動之間的邏輯關(guān)系、參與活動的人力 資源、成本，項目管理軟件可以自動進行數(shù)學(xué)計算、平衡資源分配、成本計算，并可迅速地解決進度交義問題， 也可以打印顯示出進度表。項目管理軟件除了具備項目進度制定功能外還具有較強的項目執(zhí)行記錄、跟蹤項目 計劃、實際完成情況記錄的能力，并能及時給出實際和潛在的影響分析綜合管理知識之項目管理的要素項目管理的目的在談項h管理要素z前，首先明確一下什么是項h管理。按pmi的定義："project management is the applications of knowledge, skills,tools, techni

9、ques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，項日管理就是"在項日活 中運用一系列的知識、技能、工具和技術(shù),以滿足或超過相關(guān)利益者對項日的耍求”，這指出了項目管理涉及 的范疇和要達到的忖標(biāo)。對于以“項tt'為棊本運作單位的it服務(wù)公司來說，主要h標(biāo)是讓每個項h都能使“客戶滿意、公司獲利”。 雖然單方面提尚項忖管理水平還不能達到此日標(biāo)，但項忖管理無疑起著舉足輕重的作用。因此，項h管理已經(jīng) 是公

10、認(rèn)的it服務(wù)公司核心競爭力項目的成功要索成功的項目不僅取決于項目本身從開始到結(jié)束的執(zhí)行過程，還取決于開始前和結(jié)束后的努力。成功的項目 應(yīng)該取決于三個階段的努力：1）項目開始前必須“了解什么是客戶的成功”，只有客戶成功了項目才能成功；2）項目執(zhí)行中能夠“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任”，按耍求完成承諾的工作；3）項目結(jié)束后能“幫助客戶實現(xiàn)價值”，只有客戶說項目成功了才是真止的成功。雖然項h前和項目后的努力不是討論的重點，但對于項目的成功卻有重大的意義，這里簡單說明?！傲私馐裁词强蛻舻某晒Α敝噶私饪蛻舻恼嬲枨?，客戶需求是項ii存在的根木原因。這就要回答“可以幫 助客戶解決什么問題？能給客戶帶來什么價值”，只

11、有冋答了這兩個問題，才能明確幺戶的成功標(biāo)準(zhǔn)，進而明 確項目日標(biāo)。事實上這就是一定耍站在客戶立場上考慮問題，這點尤為重耍。客戶需要的不是將一堆硬件和軟件組裝起 來，而是要能幫他們解決問題。比如，你如果對一個銀行客戶說“這個大集中系統(tǒng)能夠集中管理數(shù)據(jù)，統(tǒng)一管 理流程，實時分析經(jīng)營情況”，那么客戶會非常興奮，覺得為此買2臺as400并開發(fā)新的應(yīng)用系統(tǒng)完全值得； 但如果你站在廠商立場考慮問題，可能關(guān)心“今年他們還需要兒臺as400? ”、“是否還有新的軼件單”。那么即 使成功簽單并完成了項忖，你頂多只能指望客戶的評價是“系統(tǒng)性能穩(wěn)處、軟件質(zhì)量不錯”?！皫椭蛻魧崿F(xiàn)價 值”指要讓客戶川項ii的產(chǎn)甜達成預(yù)

12、期的商業(yè)忖標(biāo)。項目完成系統(tǒng)開發(fā)后，還需要移交產(chǎn)詁、培訓(xùn)支持和運行 維護等一系列的工作，才能確?？蛻粽Ｊ褂煤蛯崿F(xiàn)商業(yè)日標(biāo)。這部分的工作量非?？捎^，耍特別乘視，否則 就會陷入兩難的境地：如果為了客戶滿意度而額外承擔(dān)這部分工作，會造成商業(yè)損失，茯至項日虧本;如果不 做這部份工作完工就走，會降低客戶滿意度，造成信譽損失。日前很多公司都明確將這部分工作寫入合同，或 者項h后另行簽定維護合同。做到上述兩點就會擁有滿意的客戶,這不僅會促成再次發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系，而且一個 滿意的客戶的推薦會幫助我們輕而易舉獲得新的客戶。而作為創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的過程一“項忖"，不僅是讓“客 戶滿意”的關(guān)鍵，更是讓“公司獲利

13、''的關(guān)鍵，項忖管理的水平也決定著能否“擔(dān)負(fù)起客戶成敗的責(zé)任”。項h中要 管理的成功要素包括：1. 范圍(scope)o也稱為工作范圍，指為了實現(xiàn)項目h標(biāo)必須完成的所有工作。一般通過定義交付物 (deliverable)和交付物標(biāo)準(zhǔn)來定義工作范圍。工作范圍根據(jù)項h目標(biāo)分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以達到項目的目標(biāo)”，或者說“完成哪些工作項目就可以結(jié)朿了”。后一點非常垂耍，如果沒有工作范1弔1的定義, 項目就可能水遠做不完。耍嚴(yán)格控制工作范曲【的變化，一旦失控就會出現(xiàn)“出力不討好”的尷尬局而：一方面做 了許多與實現(xiàn)目標(biāo)無關(guān)的額外工作，另一方面卻因額外工作影響了原定目標(biāo)的實現(xiàn)

14、，造成商業(yè)和聲譽的雙重?fù)p 失。2. 時間(time)。項目時間相關(guān)的因素用進度計劃描述，進度計劃不僅說明了完成項目工作范圍內(nèi)所有工 作需要的時間，也規(guī)定了每個活動的具體開始和完成日期。項目中的活動根據(jù)工作范圍確定，在確定活動的開 始和結(jié)束時間還耍考慮他們之間的依賴關(guān)系。3. 成木(cost)o指完成項目需耍的所有款項，包括人力成本、原材料、設(shè)備租金、分包費用和咨詢費用等。 項日的總成本以預(yù)算為基礎(chǔ)，項目結(jié)束時的最終成本應(yīng)控制在預(yù)算內(nèi)。特別值得注意的是，在it項日屮人力 成本比例很大，而工作量又難以估計，因而制定預(yù)算難度很人。4. 質(zhì)量(quality).是指項目滿足明確或隱含需求的程度。一般通

15、過定義工作范圍中的交付物標(biāo)準(zhǔn)來明確 定義這些標(biāo)準(zhǔn)包括齊種特性及這些特性需要滿足的要求,因此交付物在項目管理中有重要的地位。另外，有時 還可能對項日的過程有明確耍求，比如規(guī)泄過程應(yīng)該遵循的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，并要求提供這些過程得以有效執(zhí)行的 證據(jù)。時間、質(zhì)量、成本這三個耍索簡稱tqco在實際工作中，工作范圍在合同中;e義；時間通過進 度計劃規(guī)圧，成本通過預(yù)算規(guī)定，而如何確保質(zhì)量在質(zhì)量保證計劃規(guī)泄。這兒份文件是一個項日立 項的基本條件。一個項h的工作范圍和tqc確定了，項忖的h標(biāo)也就確定了。如杲項忖在tqc的約束內(nèi)完成 了工作圍內(nèi)的工作，就可以說項h成功了。綜上所述，項h的成功就是指“客戶滿意、公司獲利”

16、，這取決多種因素。包括項h前真正了解什么是客戶 的成功明確成功的標(biāo)準(zhǔn)；項目中定義清晰工作范圍和tqc,并按tqc的約束完成工作范圍；項目后幫助客戶 實現(xiàn)商業(yè)價值。只有當(dāng)客戶說項目成功時，才杲項目的真正成功。項目管理要素間的關(guān)系項目管理有四個要索，工作范圍、時間、質(zhì)量、成本。對一個項目來說當(dāng)然最理想的情況就是“多、快、 好、省”?！岸唷敝腹ぷ鞣秶?“快”指時間短、“好”指質(zhì)量高，“省”指成本低。但是,這4者之間是相互關(guān)聯(lián)的, 提高一個指標(biāo)的同時會降低另一個指標(biāo)，所以實際上這種理想的情況很難達到。舉個可能每個人都遇到過的例子一裝修。假定原計劃需要兩個月完成，但由于原住房提前拆遷，必須1個 半月內(nèi)

17、完工。因此，“時間”的要素發(fā)生了變化，為了縮短工期可能采取什么樣的措施呢？措施一：原來廚房是白己做框架,買貼塑門面，現(xiàn)改為買整體廚房；顯然代價是成木提高了。措施二：原來墻而耍刷4遍立邦漆，這非常耗費時間，現(xiàn)在刷2遍就算了；但代價是質(zhì)量降低了。措施三：先不鋪木地板，燈具以后再安裝；注意，這時您已經(jīng)改變工作范圍了。從這個例子可以看出，在項日小很難保證侮個日標(biāo)同時達到最佳。在實際工作中往往只能均衡多種因索做 出取舍，使最終的方案對項h的日標(biāo)的影響最小。項h中“人'啲因素在項目管理的成功要素中，有一個要素非常重要，卻往往被忽略一那就是“人”。是“人"在確定項目目標(biāo)、 推動項目進程，使

18、用項h成果創(chuàng)造價值；在it項目中，人力成木決定了項目是否贏利。首先，it服務(wù)經(jīng)營的就是“人”。it項目中的人力成本占總成木的相當(dāng)比例，項目實際的人力成木決定了 贏利的水平。實際工作小可能會發(fā)現(xiàn)：作項目預(yù)算時項目的利潤很高，但繪后核算部門的總體利潤時卻賠本。 這是因為，應(yīng)用開發(fā)項日的人力成本很難估算準(zhǔn)確，很多項日為了質(zhì)量和進度耍求，執(zhí)行小都會不斷追加人力， 最后使用的人力資源大大超出了預(yù)算；而一個部門的總?cè)肆Y源是固楚的，如果多數(shù)項日超出預(yù)計人力資源就 會造成部門承接的項h總數(shù)減少。因此it服務(wù)公司必須核算項忖人力成本以控制項忖的人力資源投入。具體 要做的就是：在做項忖預(yù)算時就應(yīng)該明確需要的人力

19、資源總數(shù)，執(zhí)行中要記錄實際使用的人力資源，結(jié)束項忖 時核算一個項h到底是賺了還是賠了。特別是一些利潤水平低風(fēng)險又大的項忖，可能只要多投入一個人刀項h 就賠了，因此項目過程中就要動態(tài)監(jiān)控人力投入情況并與預(yù)算進行比較,一旦發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算就應(yīng)即時處理。例如，假設(shè)一個開發(fā)人員一年的平均成本要12萬（包括工薪和分?jǐn)偝杀荆敲匆粋€月的人力成木就是1 萬元 如果一個項目需要1（）人月，那么保木的簽約額至少10力。假設(shè)簽約15萬，預(yù)算1（）萬成本（假設(shè)全是 人力成木），發(fā)現(xiàn)己經(jīng)投入16個人月的人力仍未結(jié)束項目，則單人力成本就是16萬，項冃至少已經(jīng)虧了 1萬 元。其次，項目的目標(biāo)是“人”確定的。我們前而討論過，

20、項目的目標(biāo)是衡星成敗的標(biāo)準(zhǔn)，如果開始時目標(biāo)不清, 者紐織中各個方面對目標(biāo)沒有達成共識，會使項目從一開始就蘊涵危機。在前一種情況下，項目可能為了遵從 “上級”的意圖而不斷反復(fù)，甚至即使按要求完成了項目，但川戶也無法使用項目的結(jié)果實現(xiàn)利益；在后一種情 況下，一旦發(fā)生人事變動則目標(biāo)就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。還有一些有“政治”因素的項 日，可能提出無法達到的日標(biāo)（一般是過高的時間耍求），最后不得不犧牲質(zhì)量造成最終項日失敗。第三，項日承擔(dān)者的能力對項日成敗有直接影響。在大型或復(fù)雜的項目屮，僅僅技術(shù)不能決泄項目的成敗。 事實上，項日很少因為技術(shù)原因失敗，更多是因為管理和人際關(guān)系等方而的原

21、因。有的項日經(jīng)理雖然是一個技 術(shù)專家，但缺乏必要管理能力，就會使計劃成為廢紙，項h工期和成本人大超出預(yù)期。一些it項h需要客戶 的參與和支持，推動客戶的能力就非常覓要，如果項ii經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)能力，就無法獲得客戶的支持 導(dǎo)致項目延期。例如，軟件應(yīng)用項日完成開發(fā)后需耍對用戶進行培訓(xùn)，但用戶平時都要工作，培訓(xùn)不得不加班進行，培訓(xùn) 組織工作就非常閑難。這時，有的項日經(jīng)理只會向公司匯報，并在等待中延期和超支；而一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理 就非常出色，他先問自己：項日可以“給誰解決問題”或“給誰帶來利益"，從客戶中找出的這些人就是自己同盟 軍。然后，這個項h經(jīng)理或自己說服或高層公關(guān)，通過各種方

22、式獲得這些人的支持，最后通過客戶方自上而下 誕加壓力順利完成客戶培訓(xùn)，培訓(xùn)中客戶甚至要求項日紐出題考試。其實，這個項忖經(jīng)理口才并無出色，但他 出色z處在于具備“分析項h驅(qū)動力，借勢達成忖的“的能力，進而推動項h的進程。第四，團隊分裂和骨干流 失是項目的一個垂大風(fēng)險，會給我們帶來慘痛的損失，這是大家可能都右體會的。有的項h經(jīng)理雖然冇專業(yè)技 能，也具備一定的管理知識，但恰恰缺乏i才i隊建設(shè)能力，會使團隊人際緊張，茯至分裂，從而造成項目動蕩和 失敗。事實上，“找一些優(yōu)秀的球員并不難，但讓他們-起打球就閑難了”，光有專家還不能保證項目成功，必 須讓他們能團結(jié)協(xié)作，有時項目困難之處也正在于此。小結(jié)對于以

23、“項目”為基本運作單-位的it服務(wù)公司來說，目標(biāo)是“客戶滿意、公司獲利”，而項目管理是達成這個 目的重要因素。項目成功應(yīng)該在開始前“了解什么是客戶的成功”；執(zhí)行中“擔(dān)負(fù)客戶成功的貴任”，結(jié)束后“幫助 客戶實現(xiàn)價值"°項目執(zhí)行中的管理要素包括工作范圍、時間、質(zhì)量、成木，這四者相互制約,我們只能作出 權(quán)衡。項日成功的另一個重要婆索是“人”。在it服務(wù)項目小，人力成本的控制決定公司贏利能力。很少有項日 是市于技術(shù)上的原因失敗，而是rli于“人”未能確定正確日標(biāo)，未對日標(biāo)達成一致；項日“承擔(dān)者"需耍必耍的能 力獲得組織的支持，推動項目的進程；團隊建設(shè)對項日意義重大，需耍專

24、家之間良好協(xié)作項目才能成功。綜合管理知識之項目的變更控制變更控制的h的并不是控制變更的發(fā)生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。對于軟件開發(fā)項日來說， 發(fā)生變更的環(huán)節(jié)比較多，因此變更控制顯得格外重要。it項目中引起變更的因素有兩個：一是來自外部的變更要求，如客戶要求修改工作范圍和需求等；二是開 發(fā)過程內(nèi)部的變更耍求，如為解決測試屮發(fā)現(xiàn)的一些錯誤而修改源碼茯至設(shè)計。比較而言，最難處理的是來白 外部的需求變更，因為it項日需求變更的概率大，引發(fā)的工作量也大（特別是到項日的后期）。變更控制不能僅在過程中靠流程控制，有效的方法是在事前明確肚義。事前控制的一種方法是在項目開始 前明確定義，否則“變化”

25、也無從談起。工作范圍（以前章節(jié)談過）；另一種方法是評審，特別是對需求進行評 審，這往往是項日成敗的關(guān)鍵。需求評審的忖的不僅是“確認(rèn)"，更重要的是找出不正確的地方并進行修改，使 其盡量接近“真實”需求。另外，需求通過正式評審后應(yīng)作為重要基線，從此z后即開始對需求變更進行控制。雖然可以事前定義好變更控制流程，但在各種壓力卜-真止“控制”起來其實非常閑難。下面給大家分析一個 變更失控的項目案例：王先生剛岀任項目經(jīng)理，并承接了一個中世軟件項目。上任吋公司高層再三叮嚀他一定要尊重客戶，充分 滿足客戶需求。項冃開始比較順利，但進入到后期，客戶頻繁的需求變更帶來很多額外工作。王先牛動員大家 加班，

26、保持了項目的正常進度，客戶相當(dāng)滿意。但需求變更卻越來越多。為了節(jié)省時間，幺戶的業(yè)務(wù)人員不再向王先牛申請變更，而是直接找程序員商星。 程序員疲于應(yīng)付，往往直接改程序而不做任何記錄，很多相關(guān)文檔也忘記修改。很快王先生就發(fā)現(xiàn)：需求、設(shè) 計和代碼無法保持一致，甚至沒有人能說清楚現(xiàn)在系統(tǒng)“到底改成什么樣了”。版本管理也出現(xiàn)了混亂，很多人 違反配逬管理規(guī)定，直接在測試環(huán)境中修改和編譯程序。但在進度壓力下，他也只能佯裝不知此事。但因頻繁 出現(xiàn)'改好的錯誤乂重新出現(xiàn)'的問題，客戶已經(jīng)明確表示“失去了耐心”。而這還只是噩夢的開始。一個程序員未經(jīng)許可擅口修改了核心模塊，造成系統(tǒng)運行異常緩慢，大量應(yīng)

27、用程 序超時退出。雖然最終花費了整整3天的時間解決了這個問題，但客戶卻投訴了，表示“無法容忍這種低下的 項日管理水平"。更糟糕的是，因為擔(dān)心系統(tǒng)中還隱含著其他類似的錯課，客戶高層對項h的質(zhì)量也疑慮重重。隨后發(fā)生的事情讓王先生更加為難：客戶的兩個負(fù)責(zé)人對界面風(fēng)格的看法不一致，并為此發(fā)生了激烈爭執(zhí)。 王先生知道如果發(fā)表意見可能會得罪其中一方，于是保持了沉默。最終客戶決定調(diào)整所有界面,王先生只好立 刻動員大家抓緊時間修改?？珊髞懋?dāng)聽說因修改界而而造成了項目一周的延誤后，客戶方原來發(fā)生爭執(zhí)的兩人 這次卻非常一致，同時氣憤地質(zhì)問王先生：“為什么你不早點告訴我們要延期！早知這樣才不會讓你改呢！

28、”王 先生委屈極了，疑惑自己到底錯在哪里了。從上面的案例中可以看到各種變更失控的現(xiàn)象和造成的后果，王先牛主要犯了幾個錯謀：（1）沒有明確的授權(quán)。事先應(yīng)該明確客戶方有權(quán)提出變更申譴的人員和實施方有權(quán)受理變更的人員，并?？刂齐p方人數(shù)。這樣做 才可以對變史有整體的控制。絕不能進行“私下交易”，而沒有人能完整地知道到底改了些什么。另外，授權(quán)雙 方接口人的好處是可以屏蔽客戶內(nèi)部的矛盾，如果只有一個接口人，內(nèi)部尚未達成一致時變更是無法提出來的。 從實際經(jīng)驗看，授權(quán)可以顯著減少變更，特別是那些因內(nèi)部看法不同而導(dǎo)致的反復(fù)變更。（2）對變更沒有進行必要的審核。并不是所有的變更都耍修改，也不是所有變更都耍立刻修改

29、，審核的日的就是為了決定是否需要修改和什 么時候修改。比如案例屮提到的界而風(fēng)格問題，就可以先不修改，或者規(guī)劃一訃修改的時間待到以后進彳亍優(yōu)化。 另外，對于核心模塊的修改要嚴(yán)格審核把關(guān)，否則會引起全局問題，案例中提到的“損白修改核心模塊”造成的 事故就是因為沒有審核而造成的。（3）對變更的影響沒有評估。變更都是有代價的，應(yīng)該評估一下變更的代價和對項目的影響，要讓客戶了解變更的后果，并與客戶一起 做判斷。案例屮客戶垃后的質(zhì)問正杲因為沒有事前告訴客戶變更的彫響造成的。如果客戶不知道你為變更付岀 的代價，對你的辛苦便難以體會。案例中客戶剛開始對王先工加班處理變更相當(dāng)滿意，但只是對工作態(tài)度滿意， 后期當(dāng)

30、變更引發(fā)一系列問題時客戶并沒有感謝王先牛的苦勞。（4）應(yīng)該讓客戶確認(rèn)是否接受變更的代價。在評估代價并且與客戶討論的過程中，可以請客戶一起做判斷：“我可以修改，但您能接受后果嗎？ ”。案 例中如果王先生評估了修改界面的工作量并請客戶確認(rèn)，則有三種可能：客戶預(yù)先接受延期這一后果，也就不 會再質(zhì)問王先生了；如果客戶認(rèn)為代價太大，則王先生就不必修改了；如果認(rèn)為可以縮短延期時間，則王先生 至少爭取到了與客戶協(xié)商的機會，讓客戶知道為此項日組需耍付出加班的代價，吃個“明虧”。上述步驟完成后，耍等客戶確認(rèn)變更再組織實施變更的相關(guān)工作。變更耍按配登管理（讀者可以查閱相關(guān) 的資料）的規(guī)泄執(zhí)彳亍，確保所有交付物的i

31、致性和完整性。同時，對所有的變更耍跟蹤和驗證，確保都按要求 完成了。最后，要特別提醒的是：要在項忖開始就對項h組和客戶進行宣傳和培訓(xùn)，讓所有成員都理解變更控制的 重要意義；在項h過程中要對變更控制的執(zhí)行情況進行審計，發(fā)現(xiàn)違反規(guī)定的事件要嚴(yán)肅處理，否則過程很快 就會失效。綜上所述，變更控制的目的繪管理變化。變更控制對項目成敗有重要影響，事前要明確定義，事中要嚴(yán)格 執(zhí)行。實施變更之前有四個重要控制點：授權(quán)、審核、評估和確認(rèn)；在實施過程要進行跟蹤和驗證,確保變更 被止確執(zhí)行溝通技巧：沒有記錄等于沒有發(fā)生沒冇記錄等丁沒有發(fā)生這句話基本上絕大部分的有企業(yè)管理經(jīng)驗的人都知道，但是，真正在意這句話對于 企業(yè)

32、管理的影響的人卻并不多。筆者經(jīng)常與一些成長型的企業(yè)打交道，深深感覺到在很多企業(yè)中存在執(zhí)行力不強的原因就是信息溝通不順 暢，而導(dǎo)致信息溝通不順暢的原因居然是由于沒有養(yǎng)成書面語言溝通的習(xí)慣，所以我每次給別人出整改意見一 定加上一句：“請養(yǎng)成書面溝通的習(xí)慣”和對口頭的溝通，書面溝通有如下好處：1、有利于信息的充分、準(zhǔn)確傳播：可能很多人都有親身體會，在領(lǐng)導(dǎo)的洋洋灑灑的成千上萬個詞匯中領(lǐng)悟其準(zhǔn)確的命令有多難；同事用很隨 意的一句話表達的很正式的內(nèi)容會有多人程度引起你的關(guān)注。所以，一份比較正式的書面信息，對于你的上下 級，你的同級同事來說，都是十分的關(guān)鍵的。2、有利于提升執(zhí)行力很多企業(yè)現(xiàn)在都流行談執(zhí)行力的

33、問題，筆者一向不反對，但是我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，很多喜歡談執(zhí)行力的公司 居然都存在信息溝通不順暢，大家都不是很淸楚要執(zhí)行什么，談何執(zhí)行？所以筆者在贊同企業(yè)大肆學(xué)習(xí)余世維 的光盤的同時，總是建議金業(yè)從一些細小的地方開始累積金業(yè)的執(zhí)行能力。信息傳播準(zhǔn)確到位，使執(zhí)行者充分了解與其工作相關(guān)的所有內(nèi)容，肯定對于執(zhí)行者執(zhí)行的容易度提高，并 且口紙黑字的可以防止“口說無憑”的事后抵賴，可以給信息接受者一種壓力。當(dāng)然，很多刖友可能會說：我們公司就一直是這樣，老板喜炊電話、口頭交代任務(wù)，公司開會一向都是議 會制，向來就是主題缺失，部門之間往來很多時候都是電話往來，整個組織的執(zhí)行力i-分低下。怎么改變這些問題，有否好的

34、方法，在這里，筆者可以與大家分享一點小技巧：i、將所有口頭決定盡可能書面化:兒年前，筆者的老板也是喜歡用口頭交談以及電話溝通的人，筆者的做法是接到任務(wù)后能夠要老板當(dāng)場確 認(rèn)的，立即起草一個止式文件由老板確認(rèn)，不能當(dāng)場確認(rèn)的，第一時間讓老板確認(rèn)，一來，可以止式得到老板 確認(rèn)內(nèi)容，防止，你執(zhí)行了以后口說無憑；二來，也給老板一個反思的時間，思考一下，防止瞬間決策產(chǎn)生錯 誤。這樣兒年下來，從來沒有出現(xiàn)與老板之間溝通不到位的現(xiàn)象。2、盡量少開沒有主題的會議，不開沒有結(jié)果的會議很多領(lǐng)導(dǎo)很喜歡給下屬講自己的感覺與觀點，一有想法，就將下屬叫過來灌輸一通他的思想，然后白己又 總是感覺卞而的人執(zhí)行力太差，但是將f

35、而的人換了一茬也繪這樣，周而復(fù)始，惡性循環(huán)。那么，遇到這樣的現(xiàn)彖，領(lǐng)導(dǎo)者就必須好好思考是不是給了下屈準(zhǔn)確的信息，筆者曾經(jīng)“逼著"一個老板改 變他的習(xí)慣：不容許他開沒有事先準(zhǔn)備的會議,所有會議都必須右材料準(zhǔn)備,并提前知會給與會人員（當(dāng)然, 緊急事情除外），會議上的決定一定耍求下屬部門形成完成的方案，上報后確認(rèn)，這樣通過一段時間以后，他 就不再提沒有人執(zhí)行他的想法的事情了3、盡屋不接受其他部門的非書而語言溝通：幾年前，筆者分管的企劃部門承擔(dān)很多其他部門需配合的事情，有電話的、有口頭的、聊天室的信息，很 多時候都容易產(chǎn)牛遺漏、偏差，讓深受困繞的該部門經(jīng)理十分郁悶，后來我給她出了一個主意：只

36、接受止式的 部門事務(wù)聯(lián)絡(luò)函，其他信息視為無效信息，果然，一段時間后，問題迎刃而解。當(dāng)然，部門事務(wù)聯(lián)絡(luò)函的設(shè)計與使用也是有考究的，筆者曾經(jīng)處理過一個兩個部門的糾紛，行政部門要求 策劃部門配合做一個噴繪設(shè)計，發(fā)了一個聯(lián)絡(luò)函給對方，對方也收下了，但是，過了很長時間沒有要到他想要 的東西，就投訴到我那里，我叫他將部門事務(wù)聯(lián)絡(luò)函的原件拿來，一看：行政部門提交的耍求是某時間內(nèi)提交 總經(jīng)理審批,策劃部門按時提交了,但是總經(jīng)理初審沒有通過,丁是就耽擱了，于是,我只好對雙方各打50 板：行政部門發(fā)出需求不明確，策劃部門接受需求不明確的信息導(dǎo)致工作失誤。4、做領(lǐng)導(dǎo)的人養(yǎng)成不隨口承諾的習(xí)慣。筆者曾經(jīng)的下屬可能都有一

37、個習(xí)慣，筆者向來只承認(rèn)書而簽署的意見，對丁口頭答應(yīng)的東西，筆者的觀點 杲口說無憑，所以大家都養(yǎng)成習(xí)慣，一定耍有正式的報告川請，得到正式的批復(fù)才執(zhí)行，當(dāng)然，為了提高決策 效率，手機信息、郵件也可以作為批復(fù)憑證。通過方法，整個組織就可能形成好的工作習(xí)慣,起碼在信息溝通這個領(lǐng)域，影響執(zhí)行力的程度就大大降低。當(dāng)然，筆者并不推崇本木主義，一味強調(diào)所有東西都要形而上學(xué)，對于一些思想觀點的溝通，非正式場合 的交談，筆者認(rèn)為還是組織溝通的很好補充，并不能排除如何真正作好項目管理中的風(fēng)險管理首先耍識別風(fēng)險：識別哪能些風(fēng)險可能影響項日進展及記錄具體風(fēng)險的各方而特征。風(fēng)險識別不是一次性行為, 而應(yīng)有規(guī)律的穿整個項h

38、中。風(fēng)險識別包括識別內(nèi)在風(fēng)險及外在風(fēng)險。內(nèi)在風(fēng)險指項忖工作組能加以控制和影響的風(fēng)險，如人事任免和 成本估計等。外在風(fēng)險指超出項h工作組等控力和彩響力z外的風(fēng)險，如市場轉(zhuǎn)向或政府行為等。嚴(yán)格來說，風(fēng)險僅僅指遭受創(chuàng)傷和損失的對能性，但對項忖而言，風(fēng)險識別還牽涉機會選樣（積極成木）和不利因素威脅（消極結(jié)果）。項目風(fēng)險識別應(yīng)憑借對咽”和”果”（將會發(fā)生什么導(dǎo)致什么）的認(rèn)定來實現(xiàn),或通過對”果“和”因”（什么樣的結(jié)果需要予以避免或促使其發(fā)生，以及怎樣發(fā)生）的認(rèn)泄來完成。其次量化風(fēng)險：涉及到對風(fēng)險和風(fēng)險之間相互作用的評估，用這個評估分析項日可能的輸出。這首先需耍決定哪些風(fēng)險值得反應(yīng)。風(fēng)險由于包括諸多因素而

39、較復(fù)雜，這里就部分因素列舉如下：機會和危脅能夠以出乎意料的方式相互作用（比如：計劃的延遲會造成不得不考慮新的戰(zhàn)略以縮短整個 項目周期）。 一個單純的風(fēng)險事件能造成多重后果。（比如：主要寒部件遞送延誤會造成成本超支、計劃延遲、多支付薪水以及產(chǎn)品質(zhì)最低劣等。）某個項目涉及人員的機會（如降成本）卻往往意味著對其它項h涉及人員的威脅（不得不降低利潤）。數(shù)學(xué)技巧往往容易使人們對精確性和可靠性產(chǎn)牛錯誤印象。第三耍研究風(fēng)險對策：包括對機會的跟蹤進度和對危機的對策的定義。對危脅的對策大體分以下三點：避免-排除特定危脅往往靠排除危脅起源。項目管理隊伍絕不可能排除所有風(fēng)險,但特定的風(fēng)險事件往往是可以排除的。減緩減

40、少風(fēng)險事件的預(yù)期資金投入來減低風(fēng)險發(fā)生的概率（如為避免項h產(chǎn)出的產(chǎn)甜報廢而使用專利技 術(shù)），以及減少風(fēng)險事件的風(fēng)險系數(shù)（如買投保），或兩者雙管齊下。吸納-接受一切后果。這種接受可以是積極的（如制泄預(yù)防性計劃來防備風(fēng)險事件的發(fā)牛），也可以是消極的（如某些工程運營超支則接受低于預(yù)期的利潤）。最后控制風(fēng)險對策實施：實施風(fēng)險管理方案以便在項日過程中對風(fēng)險事件做出叫應(yīng)。當(dāng)變故發(fā)主時，需耍重復(fù)進行風(fēng)險識別，風(fēng)險量化以及風(fēng)險對策研究-整套基本措施。就算最徹底和最復(fù)雜的分析也不可能準(zhǔn)確識 別所有風(fēng)險以及其發(fā)生概率，理解這一點是很重要的，因此控制和重復(fù)是必要的。當(dāng)然，還要應(yīng)用你的智慧和應(yīng)變能力，才能安全地喪過風(fēng)

41、險。一句話：要有充分的準(zhǔn)備信息系統(tǒng)管理工程師復(fù)習(xí)重點軟件工程及項忖管理基礎(chǔ)知識：信息系統(tǒng)工程質(zhì)量管理：質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制軟件質(zhì)量因素：止確性、健壯性、安全性、可用性、適應(yīng)性、效率、風(fēng)險、可理解性、可維修性、 可測試性、可移植性、可再川性、互運行性。項忖進度控制的重耍方法：規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)進度控制所采取的措施如下：1組織播施2技術(shù)措施3合同措施4經(jīng)濟措池5管理措施影響進度因素：1人的因素2材料和設(shè)備的因素3方法和工藝的因素4資金的因素5環(huán)境因素成木管理山4個過程紐成：1資源計劃過程2成本估算過程3成本預(yù)算過程4成本控制過程影響工程成本主要因素：1項h屬性2人員屬性3項忖成果屬性4計算機

42、屬性5其他因素影響工程變更的主耍因素：1工稈的生命周期2工程的計劃、組織和管理3客戶需求變化4新技術(shù)、新工藝的影響5其他外部因素和不可遇見的突發(fā)事件何為風(fēng)險？控制風(fēng)險的方法：風(fēng)險是指某種破壞或損失發(fā)牛的可能性，風(fēng)險管理是指識別，評估， 降低風(fēng)險到可以接收的程度并實施適當(dāng)機制控制風(fēng)險，保持在此程度之內(nèi)的過程?？刂骑L(fēng)險的方法: 1對動作述行優(yōu)先排序，風(fēng)險高的優(yōu)先考慮2評價風(fēng)險評估過程中的建議，分析建議的可行性和有 效性3實施成本/效益分析4結(jié)合技術(shù)、操作和管理類的控制元素，選擇性價比最好的女全控制5 責(zé)任分配6制定一套安全措施實施計劃7實現(xiàn)選擇的安全控制風(fēng)險分析的方法與途徑：定量分析和定性分析項i

43、風(fēng)險管理應(yīng)該包括：1 一個風(fēng)險管理計劃，應(yīng)強調(diào)主要項i風(fēng)險、潛在的影響、解決方案、降 低風(fēng)險的措施2 個風(fēng)險預(yù)防計劃或應(yīng)急計劃，包括降低風(fēng)險所必需的資源、時間及成木概算3 個在整個項目周期內(nèi)口始至終對風(fēng)險進行測定，跟蹤及報告的程序4應(yīng)急費用，并將其列入預(yù)算。項口定義并說明項目管理三要索之間的關(guān)系：所謂項目，就是在既定的資源和要求的約朿卞，為實 現(xiàn)某種口的而相互聯(lián)系的一次性工作任務(wù)，這個定義包括三層意思：一定的資源約束、一定的口標(biāo)、 一次性任務(wù)。項1=1三角形是指項h管理中范圍、時間、成本三個因素z間相互影響的關(guān)系；質(zhì)量處 于三角形的中心。它會影響三角形的每條邊，對三條邊的任何一個更改都會影響質(zhì)

44、量；質(zhì)量不是三 角形的要素；是時間、成本和范鬧協(xié)調(diào)的結(jié)果。項h管理的四大核心領(lǐng)域：范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理項1=1管理的九大知識領(lǐng)域：范圍管理、成本管理、進度管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、 釆購管理、風(fēng)險管理和綜合管理。五人項目過程：項目的啟動過程，項目計劃過程，項目執(zhí)行過程，項目監(jiān)控過程，項目收尾過程何為項廿管理及特點：項h管理就是項h的管理者，在有限的資源約朿下，運川系統(tǒng)的觀點、方法 和理論對項1=1涉及的全部工作進行有效的管理，即從項目的投資決策開始到項日結(jié)束的全過稈進行 計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項口的目標(biāo)；項i管理特點：1項目管理是一項復(fù)雜的工

45、作2項i管理具有創(chuàng)造性3項目管理需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)并建 立專門的項目組織4項目負(fù)責(zé)人在項目管理屮起著非常重要的作用。軟件的質(zhì)量特性包括功能性、可靠性、易用性、效率、可維護性、可移植性籌六個方而，每個方面 都包含若干個子特性：功能性：適合性、準(zhǔn)確性、互操作性、依從性、安全性；可靠性：成熟性、容錯性、易恢復(fù)性；易用性：易理解性、易學(xué)性、易操作性；效率：時間特性、資源特性；可維護性：易分析性、易改變性、穩(wěn)定性、易測試性；可移植性：適應(yīng)性、易安裝性、遵循性、易替換性；質(zhì)量管理：在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動，指對確定和達到質(zhì)量所必須的全總職能和活 動的管理，其管理職能主要包括制定質(zhì)暈方針和質(zhì)量目標(biāo)以及

46、質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì) 量改進。軟件開發(fā)質(zhì)量管理，就是為了開發(fā)出符合質(zhì)量要求的軟件產(chǎn)晶，貫穿于軟件開發(fā)生存期過程的質(zhì)量 管理工作。軟件開發(fā)質(zhì)量管理層次初步劃分如下：1、技術(shù)層次（數(shù)據(jù)、編程、文檔）2、方法體系層次（描施、項廿、過程）3、社會因素層次（質(zhì)量環(huán)境、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、人員）日前軟件過程改進主要根據(jù)能力成熟度模型集成cmmi,其層次分為初始級、可重復(fù)級、已定義級、 已管理級、優(yōu)化級編程質(zhì)量管理層次可分為黑盒測試、灰盒測試、白盒測試、編譯檢杳、編程規(guī)范、編程邏輯、編程 優(yōu)化。系統(tǒng)分析、設(shè)計及實施系統(tǒng)規(guī)格說明書應(yīng)該達到的基木要求是：全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確、詳實、清晰地表達系統(tǒng)開發(fā)的1

47、=1標(biāo)、 任務(wù)利系統(tǒng)功能。系統(tǒng)說明書內(nèi)容如下：1引言，說明項目的名稱、目標(biāo)、功能、背景、引用資料, 文中所用的專業(yè)術(shù)語等2項目的概述，（項目的主要工作內(nèi)容；現(xiàn)行系統(tǒng)的調(diào)查情況；新系統(tǒng)的邏 輯模型）3實施計劃（工作任務(wù)的分解；進度和預(yù)算）系統(tǒng)分析的主要任務(wù)：理解和表達用戶對系統(tǒng)的應(yīng)用需求信息系統(tǒng)項目管理中的溝通管理項目概述：某公司是一家互聯(lián)網(wǎng)信息和電信增值信息綜合服務(wù)商，運營中國首家寬帶門戶及電信增值業(yè)務(wù)，網(wǎng)站注 冊用戶200萬。提供了三項主要服務(wù)：聚合了海量影視、歌曲、動漫的特色內(nèi)容供廣大網(wǎng)民在線播放與下載； 提供blog、v客、播客等具有wcb2.0特色的服務(wù)，使網(wǎng)民打造白己的個性化網(wǎng)站與互

48、動平臺；聲訊ivr、対 信等sp增值業(yè)務(wù)。隨著公司業(yè)務(wù)不但發(fā)展，急需一個業(yè)務(wù)運營支撐系統(tǒng)，以解決計費、收費、結(jié)算等切實問 題，保障各項服務(wù)持續(xù)、穩(wěn)定的開展。我作為開發(fā)方的項目經(jīng)理，全程參與了 boss系統(tǒng)的建設(shè),主要工作職責(zé)為需求分析項目管理，也承擔(dān) 了部分?jǐn)?shù)據(jù)庫設(shè)計的工作。系統(tǒng)采用slusls+hibernate主流web應(yīng)用框架，以linux作為開發(fā)平臺，java為主 要開發(fā)語言，數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用中間件分別使用0racle 10g與weblogic。boss涉及的功能點較多，具體包括用戶 的注冊與開戶、建立簡單的三戶（用戶、賬戶、客戶）管理系統(tǒng)；實現(xiàn)站內(nèi)單點登錄統(tǒng)一認(rèn)證（sso）；殲 服務(wù)目錄

49、后臺管理；支持包月、包時段、單次等多種服務(wù)訂購計費模式；建立drm訪問控制；支持116聲訊 代收費、網(wǎng)上銀行、手機錢包等多種支付接口等。boss系統(tǒng)有一定的難度和復(fù)朵性，而且該項目涉及的干系人面廣人多，因此，加強項目的溝通管理非 常策耍，溝通是否有效，渠道是否順暢直接關(guān)系到項日的成敗。影響項日成功的三個主耍因素（用戶參與、高 層支持及清晰的需求定以）都依賴丁擁有良好的溝通技能。項日溝通管理主耍包括溝通規(guī)劃、信息發(fā)布、績效 報告、干系人管理等過程。根據(jù)該項日的具體情況，我制圧了合理的溝通計劃，使用多種溝通技巧和項日實施 情況報告形式，確保系統(tǒng)如期按質(zhì)完成。1. 制定切實可行的溝通計劃首先耍做的工

50、作是確圧項日的所有t系人，了解每個干系人的基本情況。我們使用excel制作了聯(lián)系人列 表，人員包括項目組成員、項日組上級領(lǐng)導(dǎo)、行政、業(yè)務(wù)、技術(shù)支持人員等。信息包括姓名、所屬部門、郵箱、座機、手機、職能等，做到簡潔明了。把聯(lián)系人列表發(fā)送給每個干系人，并 及時更新，以保證溝通渠道的暢通。另外還編制了項h文檔模板，包括會議紀(jì)要、工作報告、開發(fā)文檔等，統(tǒng) 一文件格式，使文檔管理規(guī)范化。需要了解每個干系人對項目的期望，想要的得到的項目信息及時間。確定工作匯報方式，明確什么時間、以什 么形式向誰匯報。在該項目中，我們采取的方法是：項目組成員對項目經(jīng)理通過email發(fā)送周報；項目經(jīng)理 對直接客戶和上級按月通過email發(fā)月報的方式；緊急情況通過電話及時溝通；每兩周項目組進行一次當(dāng)前 工作溝通會議；每周同客戶和上級進行一次口頭匯報。另外，項目組實施了重大問題報告評估制度。這里所謂 的重大問題，指的是影響項目進度成本及