并購與資產(chǎn)重組：經(jīng)濟型酒店如家并購莫泰

1、如家并購莫泰案例分析風險資本運作下的并購其中3.05億美元為現(xiàn)金支付，其余部分以新發(fā)815萬如家的普通股（每普通股20.185美元）形式支付時間：2011年5月27日并購方：如家酒店集團（在美國納斯達克上市，股票代碼：HMIN）（下稱如家）；被并購方：莫泰168酒店管理有限公司（下稱莫泰）；成交價格：4.7億美元收購莫泰全部股權(quán)協(xié)議；結(jié)算方式：現(xiàn)金股權(quán)收購結(jié)算方式中現(xiàn)金的資金來源有兩個部分：第一，自有資金，公司毛利率較高，達到20%30%，可提供一部分現(xiàn)金，兩年內(nèi)大約一億元；第二，外部資金支持，通過一個或多個貸款的渠道來籌措。本次交易所需現(xiàn)金部分，如家已收到了來自瑞士信貸和摩根大通銀行關(guān)于貸款

2、上限3億美元的承諾。Ps :對象：大眾型觀光旅行者和中小商務(wù)旅行者產(chǎn)品：以客房為主服務(wù)：客房早餐模式：加盟或特許經(jīng)營價位：價格低廉（300以下）1)中國經(jīng)濟型酒店行業(yè)近年規(guī)模迅速擴大2)大型經(jīng)濟型酒店壟斷占市場份額絕大多數(shù)，中小型經(jīng)濟型酒店發(fā)展緩慢3)品牌效應(yīng)優(yōu)勢明顯并購方：如家實力雄厚，世界酒店業(yè)前十強。由首旅和攜程創(chuàng)立于2002年，2006年10月在美國納斯達克上市。并購完成后如家將成為中國最大的酒店集團。被并購方：莫泰168由上海美林閣酒店及餐飲管理有限公司（中國最大的民營酒店集團）建立，2006年世界最大投資銀行美國摩根士丹利投資美林閣莫泰。第一輪競價吸引了國內(nèi)外十多家企業(yè)，最高報價是

3、漢庭的5億美元摩根將入圍的四家公司鎖定在如家、7天、雅高和漢庭等經(jīng)濟型連鎖酒店中，并繼續(xù)就轉(zhuǎn)讓莫泰控股權(quán)展開了緊張談判20112.2520113.15摩根死咬10億美元的報價不肯松口，第二輪競標流拍摩根把價格從最初的10億美元下調(diào)至6億美元，沒料到的是，之前積極參與競購的如家、漢庭等紛紛撤退20113.2920114月初進入最后一輪競購的收購方在對莫泰進行收購前的盡職調(diào)查時，“意外”發(fā)現(xiàn)莫泰約1/3門店的租約即將到期。莫泰的股權(quán)出售頓時無人問津急于將股權(quán)變現(xiàn)的大摩最終對如家一直堅持的4.7億美元報價作出妥協(xié)20115月初20115.271）推進多元化經(jīng)營進程2）向中、高端品牌的發(fā)展聚集力量3）

4、鞏固一二線城市，開發(fā)三四線城市4）穩(wěn)坐行業(yè)老大，改變長三角地區(qū)格局并購前長三角經(jīng)濟型酒店格局上海浙江江蘇長三角漢庭8638101225如家704596211莫泰1062358187錦江之星782876182格林豪泰6317831637天28154184并購前長三角經(jīng)濟型酒店格局上海長三角新如家176398漢庭86225錦江之星78182格林豪泰631637天2884莫泰尋求并購原因3）布局過于集中，重要門店布點和如家、錦江之星過于重合1）上市屢次失敗，控股方摩根士丹利開始萌生退意2）凈利潤狀況堪憂，管理層與大股東矛盾沖突在前幾日出現(xiàn)巨幅波動之后如家的超額收益率趨于平穩(wěn)發(fā)展，短期事件起內(nèi)如家的累

5、計超額收益率只有0.74%，勉強跑過了大盤，幾乎可以忽略不計。并購事件發(fā)生后如家月度累計超額收益率沒有出現(xiàn)正值的現(xiàn)象如家并購莫泰之后并沒有獲得良好的長期績效2011年并購事件發(fā)生后如家的長期償債能有明顯下降然后又慢慢恢復三大指標都在并購后有明顯的下降2012年下降至最低點，2013年隨著經(jīng)濟型酒店整體環(huán)境的轉(zhuǎn)好如家的盈利能力才開始提升如家26日停盤后股價為37.49美元，31號開盤價為40.99美元，隨后在15天內(nèi)股價下跌約20%,其中6月8號單天交易日股價下跌超過10%，交易量超過120萬股。至2012年7月27號如家當天收盤價為16.32元，累計下跌60%。并購所取得的正效應(yīng)1）加速擴張的

6、實現(xiàn)并購能為如家?guī)硐噍^新建開店模式更快的擴張速度，以搶占市場和消費認知度。2）品牌競爭力的提升并購莫泰后強強聯(lián)合，穩(wěn)固了行業(yè)領(lǐng)先地位。同時在長三角地區(qū)格局的改變，也為如家全國性戰(zhàn)略布局提供了支持。3）推進多元化經(jīng)營并購所取得的負效應(yīng)1）資金風險加大并購貸款資金和莫泰債務(wù)的償付及其虧損業(yè)務(wù)的補貼等，使如家的資金償付能力、營運收益能力出現(xiàn)了大幅變動，短期內(nèi)會提升如家的資金運用風險。2）整合難度過大莫泰客房數(shù)量較大，加上其巨大的內(nèi)部硬件消耗、分散的主權(quán)管理系統(tǒng)，使得如家對于莫泰的整合成為了后續(xù)發(fā)展的中堅難題。3）投資者消極觀望1）對象選取和盡調(diào)的重要性盡職調(diào)查有利于準確評估的企業(yè)價值，掌控并購價格。而并購雙方資產(chǎn)構(gòu)成、資本結(jié)構(gòu)等各項指標的匹配度對今后的運營管理也有著重要的影響。2）有效整合的開展并購后只有實現(xiàn)有效的整合，才能迅速轉(zhuǎn)移和共享要素與資源，以達到預期的規(guī)模經(jīng)濟效益。3）重視多元化與差異化在經(jīng)濟型酒店角逐同一細分市場、重疊分布的大環(huán)境下，細化市場、豐富產(chǎn)品才能