6西格瑪管理與不良質(zhì)量成本3

1、6西格瑪管理與不良質(zhì)量本錢      當(dāng)談到6西格瑪管理時，常常會聽到人們這樣說：“要到達(dá)那么高的質(zhì)量，企業(yè)是否要花費(fèi)巨資？“我們的質(zhì)量水平與6西格瑪差得太多了。要實現(xiàn)6西格瑪，公司就得花費(fèi)大量資金來更新設(shè)備或改良技術(shù)，這樣做企業(yè)是否劃算？其實，這是對6西格瑪管理的一種誤解。成功的6西格瑪管理為企業(yè)帶來的是實實在在的經(jīng)濟(jì)效益。這一點(diǎn)已為摩托羅拉、聯(lián)信、GE等“世界級企業(yè)的實踐所證明了。根據(jù)GE公司2000年度的報告：1999年GE公司的利潤為107億美圓，比1998年增長了15%。其中，實施6西格瑪而獲得的收益到達(dá)了30億美元。   

2、  下面就讓我們從經(jīng)濟(jì)效益的角度來看一看，為什么6西格瑪管理能給企業(yè)帶來如此顯著的回報。     在6西格瑪管理中常常用到這樣的術(shù)語“不良質(zhì)量本錢損失COPQCost of Poor Quality。它是指由于質(zhì)量不良而造成的本錢損失，或者說是由于我們沒有“第一次就把事情做對、做好而額外付出的本錢。由于質(zhì)量不良而造成的本錢損失是十分驚人的，遺憾的是這局部本錢往往不為人們所知。據(jù)估計，對于3-4西格瑪水平的企業(yè)來說，COPQ可占到銷售額的15-25%，而6西格瑪企業(yè)的COPQ僅占銷售額的1.5%左右。GE公司認(rèn)為，該公司從3-4西格瑪水平提高到6西格瑪水平

3、，其減少的COPQ可達(dá)80-120億美元/年。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比方圖3-1所示。 圖3-1：各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比 這些本錢損失來自于哪里呢？讓我們用“冰山圖見圖3-2作一個形象的解釋。   圖3-2：各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比 COPQ可以分為直觀的和隱含的兩大類，就象冰山一樣，露在外面的是我們通常統(tǒng)計的那些由于產(chǎn)品或效勞不良而造成的本錢損失。比方：報廢、返工返修、保修費(fèi)用等，也就是質(zhì)量本錢統(tǒng)計中通常作為內(nèi)部與外部失效本錢所統(tǒng)計的局部。對于一般的企業(yè)來說，這些本錢損失占銷售額的5-8%。但冰山還有隱藏在海面下的局部，這

4、是我們通常不去統(tǒng)計或不為人們重視、但又實實在在地存在于企業(yè)中的本錢損失，它常常是由于我們工作上的錯誤或缺陷而造成的。隱含的COPQ包括：未準(zhǔn)時交付的罰金、錯誤的發(fā)貨單引起的額外本錢費(fèi)用、由于設(shè)計生產(chǎn)周期延長而增加的本錢、庫存積壓、緊急訂貨而多付的費(fèi)用、工程更改不到位引起的報廢返工費(fèi)用、等等。正象冰山一樣，這些隱含的本錢損失要比露出的局部大得多。這局部的COPQ可高達(dá)銷售額的15-20%。這些直觀的或隱含的COPQ已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過了銷售利潤。根據(jù)美國著名管理咨詢公司Imberman & Deforest 九十年代初所作的調(diào)查，一般企業(yè)的平均利潤水平僅占銷售額的1-4%。值得注意的是， 6西

5、格瑪管理關(guān)注的不僅僅是直觀的COPQ，而且包括了隱含的COPQ。因此，6西格瑪管理關(guān)注的主題不只局限在降低生產(chǎn)過程的缺陷，不僅要消除產(chǎn)品與效勞的不良質(zhì)量，還要消除工作過程的缺陷，提高工作過程的質(zhì)量和效益。要通過工作過程的改良和優(yōu)化，降低這些直觀的和隱含的本錢損失，把“冰山變?yōu)椤敖鹕?，使“更高的質(zhì)量、更低的本錢、更短的開發(fā)與生產(chǎn)周期、更好地滿足顧客的要求變?yōu)楝F(xiàn)實。         GE 公司將6西格瑪管理應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面，并取得了巨大的收益。比方：人力資源部用6西格瑪管理方法改良人員的配置；財務(wù)部用其提高付款的及時性與準(zhǔn)

6、確性；工程部改良產(chǎn)品設(shè)計的可靠性和降低圖紙缺陷；法律部改良合同的評審過程；制造部降低制造缺陷并且縮短生產(chǎn)周期；效勞部縮短效勞響應(yīng)時間和維修時間；信息部提高信息系統(tǒng)的效率；¼¼等等。其中，一個6西格瑪工程小組完成了改良產(chǎn)品的交付周期的工程。他們了解到，顧客希望其產(chǎn)品交付期不超過10天，而實際上他們的產(chǎn)品交付期平均為33天，西格瑪水平僅為-1.19。通過運(yùn)用6西格瑪方法，他們將交付期縮短為平均2.3天，西格瑪水平提高到1.69。僅此一個工程每年為企業(yè)創(chuàng)造直接的經(jīng)濟(jì)效益50萬美圓。另一個由律師領(lǐng)導(dǎo)的6西格瑪工程小組改良了合同評審過程，促進(jìn)了交易更快的完成，每年為企業(yè)節(jié)約本錢100

7、萬美圓。GE通訊部門通過6西格瑪管理工程，將其擁有的12顆衛(wèi)星的利用率從63%提高到97%，每年增加收入130萬美圓。在GE 公司中，這樣的案例數(shù)不勝數(shù)。這也就是為什么6西格瑪為GE公司帶來了如此之高的本錢收益和增長速度的一個重要原因。  與以往的質(zhì)量運(yùn)動相比，6西格瑪管理主題突破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造過程，涉及到企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面。因此，有人說6西格瑪管理不僅是質(zhì)量改良活動，它更是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績突破的開展戰(zhàn)略。統(tǒng)計資料說明：如果一個3西格瑪?shù)钠髽I(yè)組織其所有資源改良過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平，直到到達(dá)4.7西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當(dāng)?shù)竭_(dá)4.8西格瑪時，再提高西格瑪水平需要對過程重新設(shè)計6西格瑪設(shè)計，資本投入增加，但此時產(chǎn)品/效勞的競爭力提高，市場占有率將得到明顯的提高。對一個3西格瑪水平的企業(yè)來說，提高一個西格瑪水平可獲得下述收益： 利潤率增長20%   產(chǎn)出能力提高12%18% 減少勞動力12% 資本投入減少10%30%     6西格瑪管理的