銷售人員薪酬設(shè)計(jì)方案

1、銷售人員薪酬設(shè)計(jì)方案銷售人員薪酬設(shè)計(jì)方案銷售人員工資歷來(lái)是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，它關(guān)系到銷售人員的工作熱情和工作的積極性，直接或間接地影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。以下是幾種模型供參考。一、數(shù)字比例法數(shù)字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷售提成按規(guī)定的比例在個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間進(jìn)行重新分配。其中小團(tuán)體與大團(tuán)體的范圍根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定。例如：小團(tuán)體為辦事處，大團(tuán)體為銷售大區(qū)；小團(tuán)體為部門(mén)，大團(tuán)體為分公司。數(shù)字比例法強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精神。在確定個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間比例時(shí)必須綜合考慮員工的工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性，如果工作體現(xiàn)高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮個(gè)人價(jià)值，放大個(gè)人比例，如 721比例。如果工 作體現(xiàn)低獨(dú)立性

2、、高結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，放大小團(tuán)體與大團(tuán)體的比例，如442比例、433比例。按計(jì)算方法不同，數(shù)字比例法分為：提成法、個(gè)人目標(biāo)提成法、團(tuán) 隊(duì)目標(biāo)提成法。提成法：以個(gè)人的實(shí)際銷售額作為提成基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對(duì)提成額進(jìn)行分配。提成法舉例：某銷售公司下設(shè)財(cái)務(wù)部：2人，辦公室：2人，銷售一部：甲、乙；銷售二部：丙、丁，本月銷售額：甲： 20000元，乙30000元，丙：20000元，丁： 10000元。提成比 例10% 使用比例為 5: 3: 2。甲(個(gè)人直接利益)：20000*10%*5/ (5+2+3) =1000元甲(部門(mén)分配利益)：20000*10%*3/ (5+3

3、+2) /2=300 元甲(公司分配利益)：20000*10%*2/ (5+3+2) /8=50 元甲的直接利益 =1000+300+50=1350元乙(個(gè)人直接利益)：30000*10%*5/ (5+3+2) =1500 元乙(部門(mén)分配利益)：30000*10%*3/ (5+3+2) /2=450 元乙(公司分配利益)：30000*10%*2/ (5+3+2) /8=75 元乙的直接利益=1500+450+75=2025丙(個(gè)人直接利益)：20000*10%*5/ (5+2+3) =1000 元丙(部門(mén)分配利益)：20000*10%*3/ (5+3+2) /2=300 元丙(公司分配利益)：

4、20000*10%*2/ (5+3+2) /8=50 元丙的直接利益=1000+300+50=1350元丁(個(gè)人直接利益)：10000*10%*5/ (5+3+2) =500 元丁(部門(mén)分配利益)：10000*10%*3/ (5+3+2) /2=150 元丁(公司分配利益)：10000*10%*2/ (5+3+2) /8=25 元 丁的直接利益=500+150+25=675元乙、丙、丁轉(zhuǎn)移給甲的利益：450+75+50+25=600元甲、丙、丁轉(zhuǎn)移給乙的利益：300+50+50+25=425元甲、乙、丁轉(zhuǎn)移給丙的利益：50+75+150+25=300元甲、乙、丙轉(zhuǎn)移給丁的利益：50+75+30

5、0+50=475元甲的總利益=1350+600=1950元乙的總利益=2025+425=2450元丙的總利益=1350+300=1650元丁的總利益=675+475=1150元個(gè)人目標(biāo)提成法：根據(jù)個(gè)人能力及市場(chǎng)情況確定個(gè)人 銷售目標(biāo)，以實(shí)際銷售額扣除 銷售目標(biāo)額為提成基數(shù)計(jì)算提成額， 再按規(guī)定的比例對(duì)提成額進(jìn)行分配。 個(gè)人銷售額達(dá)不到 目標(biāo)，不計(jì)提個(gè)人直接利益，但不影響其他人轉(zhuǎn)移的利益。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成法：不影響個(gè)人直接利益的計(jì)提，在進(jìn)行團(tuán)體分配以團(tuán)體實(shí)際銷售額扣除銷售目標(biāo)額為提成基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對(duì)提成額進(jìn)行分配。團(tuán)體銷售額達(dá)不到目標(biāo)，不計(jì)提團(tuán)體直接利益，但不影響個(gè)人直接利益及其他人

6、轉(zhuǎn)移的利益。數(shù)字法的優(yōu)點(diǎn)：考慮了外部環(huán)境對(duì)員工完成目標(biāo)的影響，避免員工在預(yù)測(cè)自己的任務(wù)無(wú)法完成時(shí)消極怠工，既尊重了個(gè)人價(jià)值又兼顧了團(tuán)隊(duì)利益，體現(xiàn)了內(nèi)部公平性。缺點(diǎn)： 員工的工資計(jì)算比較復(fù)雜，二、底薪+等級(jí)提成法底薪提成法：銷售人員的工資由底薪與提成工資組成。提成工資按等級(jí)分別計(jì)算，該方法是目前使用最廣的方法之一。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，計(jì)算方便，保證了銷售人員的生活保障，有一定的激勵(lì)作用。 缺點(diǎn)：銷售人員容易造成個(gè)人英雄主義，同事之間合作意識(shí)比較弱，追求短期效應(yīng)。底薪與提成等級(jí)合理性確定比較困難。某公司底薪、銷售額、工資計(jì)提比例如下圖:底薪月銷售額工資計(jì)提比例1000 元010000元1%100002

7、5000元%2500035000元2%35000元以上3%業(yè)務(wù)員甲本月銷售額為 28000元。其工資=1000+10000*1%+ (25000-10000 ) *%+ (28000-25000 ) *2%=1385 元三、提成法等級(jí)提成法：銷售人員只有提成工資沒(méi)有底薪。與底薪+提成法相比，其計(jì)算方法更簡(jiǎn)單。由于沒(méi)底薪，對(duì)銷售人員的壓力較大。某公司銷售額、工資計(jì)提比例如下圖：月銷售額工資計(jì)提比例10000元以下5%1000025000元%2500035000元6%35000元以上7%業(yè)務(wù)員甲本月銷售額為28000元。其工資=28000*6%=1680 元四、浮動(dòng)工資法浮動(dòng)工資法：以銷售人員連續(xù)

8、三個(gè)月的銷售總額為基數(shù)目標(biāo)，確定其工資標(biāo)準(zhǔn)。支付其后面三個(gè)月的工資，將后面三個(gè)月的實(shí)際銷售額與前面三個(gè)月的總銷售額進(jìn)行比較，按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整工資，以調(diào)整后的工資支付以下三個(gè)月的工資，以此類推。一|某公司工資調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)如下圖， 業(yè)務(wù)員a2002年1月1日進(jìn)入該公司在1-3月的銷售額為20000 元，4-6月銷售額為25000元，6-9月銷售額為35000元，9-12月銷售額為30000元。業(yè)務(wù) 員a從2002年1月到2003年3月的工資額為：1200*6+ (1200+100) *3+1500*3+ (1500-150 ) *3=19650 元銷售額基數(shù)工資標(biāo)準(zhǔn)(元)銷售額增減幅度(元)工資增減(元

9、)030000 元12001000-3000503000-60001006000以上20030000-50000 元15001000-2000502000-40001504000以上300500-100010050000-70000 元20001000-20002002000以上30070000元以上2600500-30002003000-70004507000以上600浮動(dòng)工資法的優(yōu)點(diǎn)：擴(kuò)大對(duì)銷售人員的考核周期，減弱不確定因素對(duì)員工收入的影響，提高銷售人員的主動(dòng)性。缺點(diǎn)：浮動(dòng)工資的調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)難以控制，不適用于季節(jié)性產(chǎn)品的銷售行一i業(yè)。鑒于這種客觀情況，中小企業(yè)可以采用人力資源薪酬細(xì)分策略，這個(gè)

10、策略是由市場(chǎng)細(xì)分概念延伸而來(lái)的，又被稱作“針對(duì)性薪酬設(shè)計(jì)”。這種方法建立在了解員工需求和能力的 基礎(chǔ)上，使得薪酬分配更趨合理，它包括以下幾點(diǎn)：1、了解員工的相關(guān)情況傳統(tǒng)的公司薪酬設(shè)計(jì)， 往往過(guò)分依賴員工的工作績(jī)效，顯得沒(méi)有親和力，常常會(huì)引起一些員工在思想上的抵觸，這與公司的企業(yè)文化和凝聚力是背道而馳的。銷售人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)采用基本工資加提成獎(jiǎng)金的方案，這種分配制度對(duì)于單身員工而言，還是可以接受的，因?yàn)閱紊韱T工的生存環(huán)境相對(duì)輕松。而已婚的這些銷售人員，由于處 于生命周期的家庭階段， 他們擔(dān)負(fù)著子女的生活教育支出，日常家庭開(kāi)支等等，尤其是男士，由于受到傳統(tǒng)理念的影響，往往是把所有問(wèn)題都自己扛，

11、一個(gè)人要養(yǎng)活幾口人。所以， 很有必要了解員工的生存狀況為合理進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)取得依據(jù)。2、施行等額月薪差額提成公司的銷售人員由于處于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各項(xiàng)消費(fèi)支出是有很大出入的，因此不同年齡階段的銷售人員對(duì)薪酬的理想值也有偏差，因?yàn)椴糠咒N售人員是有家庭的。他們擔(dān)負(fù)著供給家庭開(kāi)支的重任，如果和單身的業(yè)務(wù)人員采取一樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也很難籠絡(luò)人心。而這部分學(xué)歷低、有家庭的銷售人員恰恰又是公司的銷售主 力，來(lái)自家庭負(fù)擔(dān)的壓力使得他們更加努力、敬業(yè)。如果這些因素公司沒(méi)有很好考慮，而是一味追求學(xué)歷的完美，以此得出基本工資標(biāo)準(zhǔn)，遭受這些銷售主力以跳槽來(lái)抗議也很正常。 建議采取工資考核評(píng)定辦法，即所

12、有新銷售人員，第一個(gè)月基本工資一樣， 以月尾他所完成的銷售總額來(lái)確定今后的基本工資，撇開(kāi)學(xué)歷的限制，給予一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的氛圍；另外，根據(jù)業(yè)務(wù)量的大小劃分提成比例，比如5萬(wàn)元的提成比例1% 10萬(wàn)元為% 15萬(wàn)元為2%要注意的是，必須把回款時(shí)間考慮進(jìn)去，現(xiàn)款和壓款的提成比例必須有差別，這樣公司利益才能保障，也會(huì)更有效的激發(fā)銷售人員挑戰(zhàn)自我，提升總體銷售業(yè)績(jī)。3、幫助選擇不同的產(chǎn)品銷售組合基于銷售人員的專長(zhǎng)、洞察力與偏好以及其他相關(guān)的特性， 細(xì)分銷售力量需要確定相同的細(xì)分部分，并針對(duì)這些細(xì)分設(shè)計(jì)不同的點(diǎn)戰(zhàn)略。一個(gè)針對(duì)薪金的細(xì)分戰(zhàn)略也是非常重要的。為了貫徹這一戰(zhàn)略而又同時(shí)避免實(shí)踐中的不平等，就要使用一

13、個(gè)有多種選擇權(quán)的、依靠個(gè)人自我選擇策略的薪金機(jī)制。在這個(gè)機(jī)制中各類人員可以選擇最適合他們需要的一項(xiàng)工作，并且公司可以幫助分析他們的優(yōu)勢(shì)所在， 找出適合他們的細(xì)分市場(chǎng)。 對(duì)于有多種產(chǎn)品組合的公司， 這些人可以選擇不同的產(chǎn)品銷售組 合，以擴(kuò)大業(yè)務(wù)量來(lái)增加收入。沒(méi)有眾多產(chǎn)品組合的公司一定要彌補(bǔ)這方面的不足，哪怕某些產(chǎn)品微利甚至零利潤(rùn)，這樣銷售人員就不會(huì)擔(dān)心失去合同而去兼職了。4、以嘉獎(jiǎng)代替部分薪酬由于每個(gè)銷售人員的需要和利益尋求點(diǎn)不同， 可以考慮用其它嘉獎(jiǎng)代替部分薪酬發(fā)放。 例如， 未婚的這部分銷售人員， 也有中專學(xué)歷者，他們對(duì)技能和在某方面形成專長(zhǎng)十分渴求， 公司可以考慮給他們更多的產(chǎn)品培訓(xùn)和專業(yè)

14、技能學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；而市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的部分銷售人員，有時(shí)則更渴望能按自己對(duì)于市場(chǎng)的一些見(jiàn)解來(lái)操作它，只要是可行的、合理的，具有競(jìng)爭(zhēng)成本的，其實(shí)公司不妨給他們這個(gè)機(jī)會(huì)，這比給他們更高的薪酬也許更加具有吸引力。5、銷售人員的80/20分配法則既然銷售部門(mén)的80%勺銷售任務(wù)是由20%勺銷售主力完成的，那么為什么不在他們的薪酬分 配上也貫徹這一法則呢其實(shí)這樣更有利于銷售主力對(duì)公司的忠實(shí)，同時(shí)也使他們有更多的收入可以用來(lái)支付公司所不能報(bào)銷的業(yè)務(wù)開(kāi)支，為他們獲得更優(yōu)質(zhì)量的定單提供援助。同時(shí)， 也可以給那些在業(yè)務(wù)上不予重視的銷售人員一個(gè)警醒，讓他們知道，收入的差別是由能力和努力造成的，而不是所謂的學(xué)歷。銷售人員的薪

15、酬設(shè)計(jì)需要根據(jù)自身企業(yè)的狀況，以人為本來(lái)制定，這樣積極性才會(huì)調(diào)動(dòng)起來(lái)，我們也就不用整日去發(fā)布招聘信息了。 刻意模仿別人的分配制度只會(huì)使企業(yè)消化不良，從而阻滯了公司業(yè)務(wù)1. 建立具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度公平是實(shí)現(xiàn)薪酬達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一，企業(yè)的每一個(gè)員工都希望自己付出與回報(bào)是成正比的，這樣他們才會(huì)覺(jué)得自己的付出是值得的，才能夠使自己得到滿足， 并且會(huì)增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的信任，提高工作的積極性和熱情。企業(yè)還需要不斷的將自己的薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平進(jìn)行比較，使企業(yè)在本地區(qū)同行業(yè)甚至整個(gè)市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力，在留住企業(yè)核心員工的同時(shí)能夠吸引更多的優(yōu)秀人才。2. 合理發(fā)展薪酬的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)短期

16、激勵(lì)一般來(lái)說(shuō)是指工資加獎(jiǎng)金，或者是年薪制，其激勵(lì)的重點(diǎn)主要是當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)， 長(zhǎng)期激勵(lì)是指企業(yè)可以給員工發(fā)放股票，或者是對(duì)其個(gè)人職業(yè)發(fā)展的激勵(lì)，目前大部分企業(yè)都側(cè)重于短期激勵(lì)，對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)相對(duì)較少，但是員工如果片面追求短期利益，將會(huì)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展產(chǎn)生不良的影響。由于許多決策往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒(méi)有相應(yīng)的長(zhǎng)期激勵(lì)，就可能誘發(fā)員工的短期行為而損害企業(yè)的根本利益。因此企業(yè)需要合理的控制 好長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)的比重。3.實(shí)行薪酬透明化有些企業(yè)認(rèn)為薪酬的透明化會(huì)使員工管理陷入一種惡性循環(huán)中，影響員工之間的和睦，和影響整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系， 實(shí)際上實(shí)行薪酬透明化只是旨在向員工傳達(dá)一個(gè)信息，使

17、薪酬高的員工知道自己的努力沒(méi)有白費(fèi)，也使薪酬低的人能夠發(fā)現(xiàn)自己的不足，并予以改正。薪酬的透明化要建立在公平，公正，公開(kāi)的基礎(chǔ)之上，才能夠不引起員工之間的矛盾，其具體可以 包括以下做法：讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時(shí)除各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表，讓他們來(lái)反映員工的看法意見(jiàn)；發(fā)布文件向員工詳細(xì)的說(shuō)明工資制度制定的過(guò)程；制定好的工資制度要確保每一個(gè)員工都明白，盡可能的不要產(chǎn)生誤解； 還可以設(shè)立一個(gè)員工反饋信箱，隨時(shí)解答員工在薪金上的疑問(wèn)，處理員工投訴。4.固定薪酬和浮動(dòng)薪酬相結(jié)合人永遠(yuǎn)需要改變來(lái)發(fā)展自己，如果員工的工資長(zhǎng)時(shí)間固定不變，那么這一定會(huì)大大的削減員工的工作積極性，因此企業(yè)需要經(jīng)常的改變員工的工資來(lái)達(dá)到激勵(lì)的作用，要將固定薪酬和浮動(dòng)薪酬結(jié)合起來(lái)，這樣就可以起到不斷激勵(lì)員工的作用。5. 實(shí)現(xiàn)薪酬，績(jī)效和職業(yè)發(fā)展掛鉤單純的高薪只能滿足企業(yè)員工的物質(zhì)需求，不能滿足精神上的，只有與績(jī)效，職業(yè)發(fā)展相結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，滿足員工的精神需求。6. 設(shè)計(jì)符合員工需求的福利薪酬現(xiàn)代企業(yè)中，員工的幸福指數(shù)也應(yīng)該成為人力資源管理一部分，企業(yè)在吸引人才的同時(shí)必須也要關(guān)注員工的幸福工作指數(shù)， 因此設(shè)立一個(gè)完善健全的福利薪酬系統(tǒng)，