中國移動通信的績效管理研究王珺碩士論文

1、中國移動通信的績效管理研究_王珺-碩士論文 提 要本文以學(xué)習(xí)的理論和方法為指導(dǎo),以調(diào)查研究、掌握第一手資料為基礎(chǔ),以案例分析為主要切入點,參考國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的績效管理機制,就我國通信行業(yè)的績效管理的現(xiàn)狀、主要問題以及改進建議進行了深入的分析和探索。 本文首先對現(xiàn)代高度商業(yè)競爭環(huán)境下績效管理在企業(yè)成敗中的作用進行了正反兩方面的闡述,并詳細(xì)介紹了績效管理的定位、主要理論及設(shè)計原理和實施方法,提出了現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)建立以 kpi 關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效管理體系的觀點。在此基礎(chǔ)上,作者以中國移動通信為例,對其所處的市場環(huán)境、發(fā)展空間及競爭形式進行了分析,結(jié)合中國移動通信的發(fā)展戰(zhàn)略,對績效考核機制的現(xiàn)狀進行

2、了診斷,找出了中國移動通信在績效管理工作中存在的突出問題。作者運用績效管理的設(shè)計原理及實施辦法,依據(jù)中國移動通信不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略要求,提出了基于kpi體系的績效管理,以全方位提升企業(yè)人力資源管理水平,建立高績效企業(yè)文化。關(guān)鍵詞:中國移動通信 績效管理 關(guān)鍵績效指標(biāo)i abstractthis paper focuses on the performance management in china mobile communications corporation. it discusses the current state of performance management in chin

3、a mobile, identifies the main problems and proposes solutions to resolve these problems. the author begins with an in-depth discussion of the importance of performance management in todays highly competitive business environment and offers a framework to understand performance management with regard

4、 to its positioning in human resource management, the design of an effective performance management system as well as how to implement performance management in organizations. the author argues that a kpi based performance management is the key to an organizations success. this argument is supported

5、 by a case study of china mobile. through a detailed analysis of its competitive environment and diagnosis of the problem in its current performance management, the author offers concrete solutions as how to enhance its effectiveness through a kpi based performance management system keywords: china

6、mobile, performance management, kpiii目 錄前 言. 1 第一章 績效管理對企業(yè)成敗的影響 3 第一節(jié) 從ge公司看優(yōu)秀企業(yè)的績效管理. 3 第二節(jié) 從績效管理體系看日本企業(yè)的成敗5 第二章 科學(xué)的績效管理的理論與方法7 第一節(jié) 績效管理體系7 第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的開發(fā)與設(shè)計 10 第三節(jié) 績效管理的過程13 第三章 中國移動績效管理機制分析. 19 第一節(jié) 中國移動運營及競爭分析. 19 第二節(jié) 中國移動績效管理的特點與存在的問題. 20 第四章 中國移動以 kpi為核心的績效管理體系的建立23 第一節(jié) 建立績效管理系統(tǒng)的必要條件23 第二節(jié) 關(guān)鍵績效指

7、標(biāo)(kpi)的分類. 24 第三節(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計原則. 25 第四節(jié) 績效計劃的制定26 第五節(jié) 日?？冃е笇?dǎo) 30 第六節(jié) 績效面談與反饋31 第五章 結(jié)論與啟示33 參考文獻(xiàn)36 附錄1.37 附錄2.38iii 前 言1960年,美國經(jīng)濟學(xué)家西奧多?舒爾茨開創(chuàng)了人力資本研究的新領(lǐng)域,其中心論點是:人力資本的投入對1>經(jīng)濟增長的作用,遠(yuǎn)比物質(zhì)資本的增加重要的多。40 年后的今天,經(jīng)濟全球化的步伐越來越快,市場競爭日趨激烈。在這種形勢下,一個企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢,獲得持久的競爭力,必須從根本上,也就是從員工的能力著手,使人力資本轉(zhuǎn)化為組織資本,必須不斷提高其整體效能和績效。實踐證

8、明,提高績效的有效途徑是進行績效管理。因為,績效管理是一種提高組織及員工的績效和開發(fā)團隊及個體的潛能,使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過績效管理,可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展;促進形成一個更加績效導(dǎo)向的企業(yè)文化;激勵員工,使他們的工作更加投入;促進員工開發(fā)自身的潛能,提高他們的工作滿意度;增強團隊凝聚力,改善團隊績效。 中國移動通信自改革開放以來,面對日益復(fù)雜的競爭形勢,外樹形象,內(nèi)強素質(zhì),從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮,對系統(tǒng)內(nèi)部的績效管理,特別是kpi關(guān)鍵績效指標(biāo)的選定和績效考評等課題進行了積極的探索和實踐,對于激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性,提高企業(yè)經(jīng)營績效發(fā)揮了積極的

9、作用。然而,置身于經(jīng)濟全球化的大局中,中國移動的績效管理機制還很不完善,還存在一些缺陷。 本文旨在運用績效管理理論知識,分析中國移動績效管理機制的現(xiàn)狀與問題,逐步摸索出一條以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以kpi為核心的績效管理之路。 本文主要以中國移動通信績效管理的現(xiàn)行方法為主要依據(jù),通過對其實例分析,并運用大量的理論和國際、國內(nèi)正反兩方面的案例,提出中國移動績效管理的設(shè)計原理、實施方法和改進建議。 本文的主體部分共分五章。 第一章是對績效管理與企業(yè)成敗的闡述,闡述績效管理在企業(yè)運作中的地位及其重要性,強調(diào)績效管理是關(guān)系到企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。本章從宏觀的角度提出了問題。 第二章從績效管理與企業(yè)價值鏈的關(guān)系以及

10、績效管理在整個人力資源管理體系1中的定位入手,重點介紹了績效管理的原理理提出了建立科學(xué)的的行之有效的績效管理機制的設(shè)計方法和實施原理。本章提供了理論基礎(chǔ)。 第三章對中國移動通信所處的市場環(huán)境進行了分析,通過國內(nèi)大型通信運營商的競爭分析對比,提出中國移動通信的發(fā)展戰(zhàn)略,為后繼的績效管理提出了依據(jù),特別是對績效管理的現(xiàn)狀進行分析后提出了中國移動在績效管理上存在的突出問題。本章從微觀角度進行環(huán)境分析和企業(yè)診斷,對上章績效管理理論中設(shè)計方法進行了回應(yīng),為提出有針對性的建議提供了依據(jù)。 第四章提出了建立以kpi為核心的中國移動通信績效管理體系的建議,從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略入手,如何設(shè)計企業(yè)的績效管理體系,以及如

11、何實施績效改進體系等提出了方法。 第五章是結(jié)論與啟示,從績效考核結(jié)果的現(xiàn)實運用著手,進一步強調(diào)績效管理在整個人力資源管理中的中樞和關(guān)鍵地位,并由此引申出人力資源管理戰(zhàn)略的新的要求以及建立高績效的企業(yè)文化的作用。同時指出績效管理固然重要,但它只是一種方法和工具,正確有效的實施績效管理,關(guān)鍵在于建立一個行之有效的保障系統(tǒng),在于從根本上提高員工隊伍的整體素質(zhì),從而全面提升我國通信行業(yè)的核心競爭力。2第一章 績效管理對企業(yè)成敗的影響 隨著經(jīng)濟全球化和信息化時代的到來,世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。為了提高自身的競爭力和適應(yīng)力,許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑。組

12、織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當(dāng)代組織變革的主流趨勢。盡管上述組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少成本,他們也能從一定程度上改善績效,但是,如果缺少客觀的評價體系,那么他們只能達(dá)到一個短期激勵的效果。即在一定時期內(nèi)雖然能夠提高員工個人績效,但不能夠從根本上建立一個有效的評價績效和界定績效的績效管理系統(tǒng),即“績效管理體系”。 績效管理是人力資源開發(fā)與管理的中樞與關(guān)鍵。員工的培訓(xùn)與配置要以績效管理為依據(jù);員工的績效評價與報酬要以績效管理為依據(jù);員工的晉升、轉(zhuǎn)崗和調(diào)動要以績效管理為依據(jù)。科學(xué)的績效管理,在人力資源管理中具有導(dǎo)向作用、激勵作用、教育培訓(xùn)作用、反饋控制作用和溝通作用?？冃Ч芾矸从称?/p>

13、業(yè)的戰(zhàn)略,績效管理與企業(yè)的成敗息息相關(guān)。第一節(jié) 從 ge公司看優(yōu)秀企業(yè)的績效管理2005年4月, 福布斯雜志公布了昀新一次全球2000家大企業(yè)排名,連續(xù)數(shù)年名列前茅的通用電氣公司(ge)又一次進入“三甲”。ge成為企業(yè)界的常青樹,這與其實施有效的績效管理密不可分。 ge的績效管理,走的是一條從“星星之火”到“成功秘籍”的道路,實際上是不斷發(fā)掘員工潛力,提高員工個人績效以帶動整個組織績效,實現(xiàn)企業(yè)價值增加的過程。80 年代末 ge 提出“群策群力” (work out)的口號,其宗旨是力圖為員工提供廣闊的空間,給員工探索創(chuàng)造的機會,讓他們承擔(dān)更重要的責(zé)任,為他們業(yè)績提高和個人發(fā)展?fàn)I造條件;同時配

14、合有效的、經(jīng)常性、制度性的考核體系,這其中蘊含著績效管1理思想的“點點星火” 。經(jīng)過二十年的發(fā)展,ge 已經(jīng)形成了自己獨特的績效管理系統(tǒng),并且在這一系統(tǒng)下,實現(xiàn)了組織績效和員工績效的雙贏。ge 主要的績效管理做法還包括: 1中國人力資源開發(fā)網(wǎng)3? 每年年初,公司各部門總經(jīng)理及員工都要自己制定目標(biāo)工作計劃,確定任務(wù)戶外具體工作制度,計劃要提請上級主管經(jīng)理審批并在雙方協(xié)商的基礎(chǔ)上加以確認(rèn)。 在計劃執(zhí)行過程中,每季度進行一次小結(jié),發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的誤區(qū),經(jīng)理寫出評語,提出下一階段工作改進目標(biāo),從而對計劃執(zhí)行進行有效的監(jiān)控和指導(dǎo)。 主管經(jīng)理基于季度考核結(jié)果、年度考核結(jié)果、員工表現(xiàn)及客觀因素,確定員工在公司各

15、考核指標(biāo)下所評定的等級,寫出評估報告,對評出的杰出人物還要附上其貢獻(xiàn)和成果報告,并提出對他們的使用建議和方向。對等級差的職員也要附有專門的報告和使用建議。 職員的評價報告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字,然后由上一級經(jīng)理批準(zhǔn)。中層以上的報告要由上一級人事部門經(jīng)理和總裁批準(zhǔn)。 根據(jù)職員的考核結(jié)果確定是否提高工資、晉升職位和發(fā)放獎金;并根據(jù)職員的個人職業(yè)生涯計劃與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合點,給予優(yōu)秀職員培訓(xùn)機會。 年底總體性考核,先由本人填寫總結(jié)表,按公司統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn),衡量自己一年來工作完成情況,得出自己考核等級數(shù),交主管經(jīng)理評審。 由此看來,ge為許多渴望實施績效管理的企業(yè)提供了一個成功樣板: 1.營造“以人為本”的企業(yè)

16、文化。在 ge,讓員工自己制定計劃,自我評估都是“以人為本”的表現(xiàn),在這樣的氛圍下,企業(yè)管理者能真正的尊重員工,真誠的接受員工的建議。其產(chǎn)生的直接效益就是員工能真正的認(rèn)識到個人職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn),依托于組織的發(fā)展,員工才能真誠的參與到組織的建設(shè)中來。這種以人為本的組織文化,為員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的趨同提供了環(huán)境基礎(chǔ),使得員工和組織之間的互動能夠有效的推進企業(yè)發(fā)展。 2.不斷增添溝通“潤滑劑”。組織內(nèi)部的溝通是實現(xiàn)員工參與,提高參與效果的渠道。有效的溝通可以消除管理中的阻力,以及由于信息不對稱所造成的誤解和抵觸。同時溝通可以達(dá)到資源共享,優(yōu)勢互補的功效。溝通貫穿績效管理的全過程,不僅包括績效計

17、劃、評估標(biāo)準(zhǔn)制定時的溝通,也包括工作實施后評估結(jié)果的共識等。 3.高效的績效管理流程?？冃Ч芾淼膶嵸|(zhì)是在組織戰(zhàn)略框架下,從員工個人計劃制定開始,在實施過程中,通過管理者的監(jiān)督與指導(dǎo),采取有效的績效改進措施,使得員工業(yè)績提高,發(fā)揮創(chuàng)造力;建立科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn),對員工的日常表現(xiàn)及工作結(jié)果4進行考評,并將評價結(jié)果與員工溝通,取得認(rèn)同之后實施激勵與培訓(xùn)計劃,使員工帶著高昂的工作熱情進入下一個績效管理周期。第二節(jié) 從績效管理體系看日本企業(yè)的成敗近 10 年日本的經(jīng)濟和企業(yè)出現(xiàn)了比較大的問題,日本第一大家電企業(yè)松下電器出現(xiàn)了48年來的首度虧損,虧損額高達(dá)4310億日元。而日本七大電子企業(yè)中,只有索尼保持盈利

18、。日本企業(yè)到底怎么了?日本企業(yè)會去向何方?現(xiàn)在的情況,對于日本企業(yè)仍然不是好消息:越來越多的青年才俊離開了日本本土企業(yè)。這種現(xiàn)象的原因很2多,其中不能忽視的是日本企業(yè)在昀重要的績效管理體系上出現(xiàn)了問題 。 首先,從績效體系的基礎(chǔ)來看,日本企業(yè)存在著天然的缺陷。 績效管理體系的基礎(chǔ)是職位分析。職位分析包括工作分析和工作評價兩部分內(nèi)容。職位分析作為這兩部分的整體,它是采用科學(xué)方法收集工作信息,分析工作信息,再按照工作的性質(zhì)、簡繁、難易和所需資格條件,分別予以分類和評定,在此基礎(chǔ)上形成職位說明書。昀終的職位說明書就是績效管理的立足點和根據(jù),離開了職位說明書,一切形式的績效管理只能是空談、乏味和沒有說

19、服力。 在這一點上,日本企業(yè)職位分析普遍表現(xiàn)的模糊和含糊,非常不清晰。究其原因,還是受到日本文化的影響。從歷史上看,日本屬于農(nóng)耕民族。農(nóng)耕民族的特征首先表現(xiàn)為“集體內(nèi)部的互助合作” ,即“家族主義”。與個人的才能比較,他們更重視協(xié)作和技術(shù)的作用。這一點體現(xiàn)在日本企業(yè)的管理中就表現(xiàn)為公司強調(diào)集體觀念,要求部門的工作大家都要來做,每個員工的工作劃分不細(xì),很多崗位的職責(zé)劃分是模糊的,甚至存在明顯的重疊和交叉。缺陷是非常明顯的:如果對每一件事情每個人都負(fù)責(zé)的話實際上就是都不負(fù)責(zé),一旦出現(xiàn)問題就無法找到責(zé)任人,因為職責(zé)沒有細(xì)分到人。 其次,從績效目標(biāo)的設(shè)定來看,日本企業(yè)存在考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰的問題

20、。確立績效目標(biāo)是績效管理非常重要的一個步驟,它是基于員工的職位說明書,結(jié)合公司未來的規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)所作,通常是公司績效目標(biāo)的分解。而日本企業(yè)的個人考核,尤其是對管理崗位人員的考核是非常不清晰的。這種狀況和崗位職責(zé)的劃分不清是有直接關(guān)系的,沒有清晰的崗位職責(zé),就談不上清晰的個人考核指標(biāo)。績效考核的標(biāo)準(zhǔn)2彭燁 從績效管理體系看日本企業(yè)的成敗 中國財富2004 105過于模糊,表述不清晰,標(biāo)準(zhǔn)不齊全、走樣、以主觀代替客觀等,其考核結(jié)果是不會得到被考核者的認(rèn)同的。 再次,從績效結(jié)果的考評和激勵來看,日本企業(yè)的年功序列制和終身雇傭制直接導(dǎo)致了績效管理體系的低效。年功序列制、終身雇用制和稟議決策制以及企業(yè)

21、工會并3稱為日本企業(yè)“成功管理的四大支柱”。年功序列制是一種把資歷工資和能力工資結(jié)合起來的工資制度。職工從進入工廠每長一歲,工資就增加固定額。年齡的大小和連續(xù)工齡的長短不僅是決定工資高低的重要因素,還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。終身雇傭制是指一個人一旦被企業(yè)正式錄用,如果沒有特殊情況(如企業(yè)倒閉等),只要本人好好干,就可以工作到退休(55-60歲)。這兩點一結(jié)合,就會直接導(dǎo)致績效管理體系的失靈。如果部分企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)不好,按照日本企業(yè)的這種制度,他就可以一直呆下去,而且可以隨著時間的推移而增加收入。因此在很多日本企業(yè),昀不滿意的就是能力強、思想活躍的年輕人,這就導(dǎo)致企業(yè)必定缺乏效率和創(chuàng)新。 由此

22、可見,一個企業(yè)能否不斷發(fā)展,塑造企業(yè)核心競爭力,獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢,關(guān)鍵之一是要有一套完善的績效管理體系,建立高績效文化,不斷改善和提高企業(yè)的績效。以上企業(yè)成敗的案例給中國本土企業(yè)以有效的借鑒,不僅要有正確的認(rèn)識和決心,還要實施科學(xué)的績效管理體系。3余凱成,程文文,陳維政,人力資源管理,大連理工大學(xué)出版社,2001.46第二章 科學(xué)的績效管理的理論與方法 我們在上一章通過對美日企業(yè)的剖析,闡述了績效管理與企業(yè)成敗的必然關(guān)系。如何來應(yīng)對企業(yè)績效管理實踐中面臨的種種挑戰(zhàn)和誤區(qū),我們需要以科學(xué)的績效管理論和方法為指導(dǎo),掌握其方法的精髓和實質(zhì)。由于不同組織的發(fā)展?fàn)顩r、組織文化、氛圍、結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格的不同

23、,在建立績效管理系統(tǒng)時,決不能生搬硬套,不能想當(dāng)然的認(rèn)為適合其他組織的績效管理系統(tǒng)也一定適合自己的組織,而應(yīng)根據(jù)自己公司對工作績效的界定以及組織現(xiàn)有管理系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)的狀態(tài)和性質(zhì),開發(fā)與設(shè)計適合自己組織的科學(xué)的行之有效的績效管理系統(tǒng)。第一節(jié) 績效管理體系一、績效管理與企業(yè)價值鏈的關(guān)系 企業(yè)的價值鏈管理是人力資源管理的一個核心,它包括三個昀基本的部分:價值4創(chuàng)造、價值評價和價值分配 。價值創(chuàng)造是研究企業(yè)價值的來源,要解決的是誰創(chuàng)造了企業(yè)價值的問題。企業(yè)的價值創(chuàng)造出來以后,如何在眾多的價值創(chuàng)造要素之間進行價值的客觀分配成為關(guān)鍵問題。要客觀的分配價值,必須對價值創(chuàng)造者的貢獻(xiàn)度進行準(zhǔn)確的評價。從現(xiàn)代人力資

24、源管理的角度來說,就是要建立一個按照業(yè)績、能力分配企業(yè)的機制,建立一個科學(xué)的評價系統(tǒng)。 二、以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的五大體系 對企業(yè)而言,要建立一套客觀、公正、科學(xué)的績效評價系統(tǒng),必須以企業(yè)績效文化為核心,構(gòu)建一套由素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系和以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價體系、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的kpi為核心的績效考核體系、以經(jīng)營檢討以及中期述職報告為核心的績效改進體系、以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績效管5理循環(huán)五大體系組成的價值評價系統(tǒng)(如圖2-1所示)。 4趙曙明中國企業(yè)集團人力資源管理研究戰(zhàn)略研究南京大學(xué)出版社, 2003.2 5饒征等以kpi為核心的績效管理中國人民大學(xué)

25、出版社, 20027 潛能評價體系職業(yè)化行為評價體系績效 績效文化管理 績效循環(huán) 考核體系 體系績效改進體系圖 2-1 以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的五大體系 這五個體系并不是孤立運行的,而是相互交錯,協(xié)同作用的: 以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系:解決合適的人到合適的崗位問題; 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系:解決員工是否按照規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)工作進行評價的問題; 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的kpi為核心的績效考核體系的作用:一是為員工的約束機制;二是發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。 以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進體系:是一個共享學(xué)習(xí)、分析問題、采取行動、持續(xù)改進績效的過程。 以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心

26、的績效管理循環(huán)體系就是在企業(yè)形成一個有利的制度保障體系,促使全體管理者承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。 三、績效管理體系在整個人力資源管理系統(tǒng)中的作用和地位 基于能力的人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格體系、績效管理體系、潛能評價開發(fā)6體系、薪酬管理體系、培訓(xùn)開發(fā)體系和人力資源規(guī)劃六個業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成 (如圖 2-2所示) 6饒征等以kpi為核心的績效管理中國人民大學(xué)出版社, 20028 以 kpi 為核心的績效管理體基于市場、業(yè)績、基于戰(zhàn)略的人力資能力的薪酬管理體分層分類的源規(guī)劃任職資格體基于崗位適應(yīng)的潛 培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生能評價開發(fā)體系 涯規(guī)劃與設(shè)計戰(zhàn)基礎(chǔ)環(huán)節(jié) 略組織機構(gòu)設(shè)置職類職種劃分基 礎(chǔ)潛能評價體系 任職

27、資格體系績效績效的行的潛為依質(zhì)依 依據(jù)中樞和關(guān)鍵 依 制據(jù)資格據(jù)據(jù) 定績效管理體系等級素 課確定質(zhì) 程 薪酬 基于績效改進薪酬依據(jù) 培訓(xùn)開發(fā)體系 薪酬管理體系的培訓(xùn)要求 激勵環(huán)節(jié) 圖 2-2 績效管理體系的作用和地位績效管理體系在整個系統(tǒng)中承擔(dān)了中樞和關(guān)鍵的作用。必須建立以任職資格為基9礎(chǔ),變單項獎罰為基于kpi的全面績效評價體系,再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓(xùn)教育制度、資格晉升制度等體現(xiàn)對員工的激勵,不斷提升員工的能力和工作績效水平。 第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的開發(fā)與設(shè)計 一、識別關(guān)鍵參與者 績效管理是涉及組織方方面面的一種管理思想,昀終會影響到整個組織的文化、氛圍和管理風(fēng)格,關(guān)系到每一個員

28、工的切身利益,必須嚴(yán)格的選擇績效管理系統(tǒng)開發(fā)與設(shè)計的參與人員。默爾曼(mohrman, 1989)等人指出: “設(shè)計績效管理系統(tǒng)的一個重要原則是,讓使用該系統(tǒng)的人參與設(shè)計?！币虼?開發(fā)與設(shè)計績效管理系統(tǒng)時,應(yīng)7該采用參與的辦法。 首先,組織的直接管理人員和員工是績效管理系統(tǒng)的直接使用者,他們的參與和投入是提高績效管理效果的重要保障。 其次,高層管理者是設(shè)計、實施和管理績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵,績效管理系統(tǒng)中必須體現(xiàn)高層管理者所確定的“組織的戰(zhàn)略方向和管理哲學(xué)” 。謝爾德(sheard, 1992)主張建立一個“由組織各部門的高層、經(jīng)驗豐富的管理者組成的團隊”,他們的任務(wù)是充當(dāng)“人事籌劃團隊”,負(fù)責(zé)監(jiān)

29、督整個開發(fā)與設(shè)計過程的進行。 再者,在績效管理系統(tǒng)開發(fā)與設(shè)計的過程中,人事和人力資源管理人員和專家可以發(fā)揮重要的促進作用,他們會對整個開發(fā)與設(shè)計過程提供支持、協(xié)調(diào)和具體指導(dǎo)。 二、診斷組織現(xiàn)狀 對組織文化、組織氣氛、管理風(fēng)格和績效管理現(xiàn)狀進行診斷,是開發(fā)與設(shè)計績效管理系統(tǒng)的非常關(guān)鍵的一步。因為,只有了解清楚將來運行整個績效管理系統(tǒng)的組織背景,找出組織目前績效管理中的優(yōu)缺點,才能有針對性的設(shè)計與組織相匹配的績效管理系統(tǒng)。 漢迪(hendry, 1997)指出,診斷組織現(xiàn)狀時,應(yīng)該著重分析以下七個主要因素8: 原因:為什么要重新評價績效管理系統(tǒng)或薪酬體系? 目標(biāo):我們的戰(zhàn)略是什么?誰來實施這些目標(biāo)

30、?如何衡量績效? 環(huán)境:我們處在業(yè)務(wù)發(fā)展的哪個階段?我們置身其中的文化是如何影響我們對績7趙曙明 績效管理與評估 高等教育出版社, 2004.7 8趙曙明 績效管理與評估 高等教育出版社, 2004.710效及其結(jié)果評價的態(tài)度? 系統(tǒng):為了支持績效或者業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn),我們應(yīng)該做哪些事情來改善員工的知識、能力和動機? 設(shè)計:我們?nèi)绾谓缍▓蟪辍ⅹ剟?如何衡量標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)?如何與員工溝通績效、報酬或者反饋? 結(jié)果:對行為有何影響?成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么? 監(jiān)測:采用什么樣的績效回顧過程? 三、建立以kpi為核心的績效管理體系 完整的績效管理體系由兩大部分組成,即kpi確定階段和個人績效循環(huán)階段(如圖2-3所示

31、)部門策略分解與集團戰(zhàn)略 swot 分析集團戰(zhàn)略 部門目標(biāo)制集團目標(biāo)確目標(biāo)分解行為指標(biāo) 部門目標(biāo)分解 個人考核指 個人目標(biāo)確定 標(biāo)確定績效輔導(dǎo)過 績效評價與反饋圖 2-3 績效管理體系構(gòu)成 在kpi確定階段,企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)其戰(zhàn)略檢視企業(yè)內(nèi)部環(huán)境,確定企業(yè)年度經(jīng)11營重點,選擇相應(yīng)的kpi指標(biāo)進行監(jiān)控。部門在明確的企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營重點的指導(dǎo)下,對部門經(jīng)營狀況進行審視,制定部門的相關(guān)策略目標(biāo),形成kpi。 部門目標(biāo)明確以后,即進入個人績效管理循環(huán)階段,昀終形成績效管理的封閉循環(huán),以實現(xiàn)員工和組織績效的不斷提升。 (1)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)kpi體系 9kpi,中文為關(guān)鍵績效指標(biāo),是基于企業(yè)經(jīng)營管理績

32、效的系統(tǒng)考核評估體系 。是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo),是宏觀決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。 kpi是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo),其目的是建立一種機制,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程的活動,以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得更高效益,使考核體系不僅成為激勵約束手段,更成為戰(zhàn)略實施工具。 建立企業(yè)kpi體系通常有以下三種方式: 依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立 kpi 體系,主要強調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度,對企業(yè)的目標(biāo)進行分解,進而形成評價指標(biāo)。這種方式突出了部門的參與,但有可能導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略稀釋的情況發(fā)生,指標(biāo)可能更多的是突出了部門管理責(zé)任的體現(xiàn),而忽略了對于流程責(zé)任的體現(xiàn)。 依據(jù)

33、職業(yè)種類、工作性質(zhì)的不同建立 kpi 體系,是各職業(yè)種類按照組織制定的每一項目標(biāo),提出專門的響應(yīng)措施。這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部門的管理難度,有可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象。 依據(jù)平衡記分卡建立 kpi 體系,其核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營過程、學(xué)習(xí)發(fā)展四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè)kpi體系兼顧了對結(jié)果和過程的關(guān)注。 (2)分析、選擇企業(yè)當(dāng)期需要重點關(guān)注的kpi指標(biāo) 由于指標(biāo)很多,范圍很廣,在kpi體系建立以后,需要進一步分析和選擇,以確定當(dāng)前需要關(guān)注的kpi指標(biāo)。 標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵績效行為與

34、昀 強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、昀有名望的企業(yè)的關(guān)鍵績效行為作為基準(zhǔn)進行評價與比較,分析這些基準(zhǔn)企業(yè)9付亞和,許玉林績效考核與績效管理,電子工業(yè)出版社, 200312的績效形成原因,在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效指標(biāo)及績效改進的昀優(yōu)策略的程序與方法。 成功關(guān)鍵要點分析,就是要尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點是什么,并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵,層層分解從而選擇考核的kpi。基本思想是通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素,提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊又稱“kpi維度”;再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素,再將要素細(xì)分為各項指標(biāo),即kpi。 策略目標(biāo)

35、分解法選擇kpi,即企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定后,通過業(yè)務(wù)價值樹分析,對戰(zhàn)略方案和計劃進行評估,并按照它們對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小排序,分別建立企業(yè)的價值體系,并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素,進而確定關(guān)鍵的崗位和部門。 關(guān)鍵驅(qū)動因素分析,一是進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析,找出對企業(yè)整體價值昀有影響的幾個財務(wù)指標(biāo); 二是將后置的財務(wù)價值驅(qū)動因素與前置的非財務(wù)價值驅(qū)動因素連接起來。通常人們借用平衡記分卡的實現(xiàn),通過建立策略目標(biāo)分解來建立這種聯(lián)系。 第三節(jié) 績效管理的過程 當(dāng)前企業(yè)中存在的主要問題是將績效管理簡單的理解為績效考核,事實上,績效考核絕不等于績效管理,而只是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)

36、。績效管理是一個循環(huán)過程,它不僅強調(diào)達(dá)成績效結(jié)果,更要通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價和反饋等環(huán)節(jié),重視達(dá)成結(jié)果的過程。因此,要實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營計劃與管理目標(biāo),必須建立一個以提高管理者10人力資源管理責(zé)任的績效管理體系 (如圖2-4所示)。經(jīng)營計劃與管理目標(biāo)績效計劃 績效輔導(dǎo)結(jié)果反饋 績效考核圖 2-4 績效管理循環(huán) 10饒征等以kpi為核心的績效管理中國人民大學(xué)出版社, 200213 一、績效計劃 作為績效管理的起點,計劃階段是績效管理循環(huán)中昀為重要的環(huán)節(jié)。在績效計劃階段管理者和員工經(jīng)過充分的溝通,明確為了實現(xiàn)組織的經(jīng)營計劃與管理目標(biāo),員工在考核期內(nèi)應(yīng)該做什么事情以及應(yīng)該將事情做到什么程度,也就是明確員工

37、的績效目標(biāo),約定成功的標(biāo)準(zhǔn)(如圖2-5所示)。圖 2-5 績效目標(biāo)的設(shè)定績效目標(biāo)的設(shè)立是公司目標(biāo)、期望和要求的壓力傳遞過程,同時也是牽引工作前進的關(guān)鍵。通過績效目標(biāo)的牽引使得企業(yè)、部門和員工向一個方向努力,形成合力共同完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 員工的績效目標(biāo)源于工作計劃,該計劃應(yīng)根據(jù)公司內(nèi)部的經(jīng)營狀況、市場競爭狀況、公司內(nèi)部財務(wù)狀況而不斷調(diào)整。因此,我們不要試圖尋找?guī)醉棽蛔兊闹笜?biāo)就能夠?qū)λ袉T工或?qū)σ粋€員工在不同的考核期內(nèi)的績效進行評價。 績效目標(biāo)的內(nèi)容一般包括兩類指標(biāo),一類是針對kpi的績效指標(biāo),也稱結(jié)果指標(biāo),一般是對員工在一定時期完成的階段性目標(biāo)的要求,以定量指標(biāo)為主;另一類指標(biāo)是行為指標(biāo),是

38、員工在完成目標(biāo)過程中的行為表現(xiàn)必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn),或者在完成目標(biāo)的過程中規(guī)范工作程序的要求等,指標(biāo)的設(shè)計和評價標(biāo)準(zhǔn)的確定通常以任職資格中的行為標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)。 績效目標(biāo)的設(shè)計程序主要包括以下四個環(huán)節(jié): 企業(yè)制定經(jīng)營重點,并以kpi或經(jīng)營計劃的形式發(fā)布;14部門制定部門目標(biāo)并將任務(wù)分解到員工; 員工依據(jù)部門目標(biāo)分解的個人任務(wù),制定工作計劃; 員工與主管人員就工作計劃進行溝通并達(dá)成一致,形成績效目標(biāo)。 設(shè)定了績效目標(biāo)之后,就要確定評價績效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。沒有明確標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)不是真正意義上的績效目標(biāo),因為它們無法衡量。通常我們要求標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須符合11smart原則 ,即: s?具體的specific?目標(biāo)是

39、否具體m?可衡量的measurable?目標(biāo)是否可以衡量a?可達(dá)到的attainable?目標(biāo)能否達(dá)到r?相關(guān)的relevant?目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)t?基于時間的time based?目標(biāo)有無明確的時間要求其次,對標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要區(qū)分出層次,要明確完成什么樣的程度是合格水平,完成什么樣的程度是優(yōu)秀水平。合格標(biāo)準(zhǔn)是指對某個被評價對象來講,期望達(dá)到的一般水平,或者對多個承擔(dān)同一指標(biāo)的人來說,這種標(biāo)準(zhǔn)是每個被評價對象經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的水平。如果低于合格標(biāo)準(zhǔn),說明被評價者的績效沒有達(dá)到基本的要求。合格標(biāo)準(zhǔn)的作用主要就是用于判斷被評價者的績效是否能夠滿足基本的要求。當(dāng)員工的績效水平高于合格標(biāo)準(zhǔn),就可以

40、根據(jù)高出的程度和評價制度的需要,劃分出良好或優(yōu)秀的水平;同樣,如果評價的結(jié)果是多數(shù)人都處于優(yōu)秀水平,則說明標(biāo)準(zhǔn)有問題,需要進行調(diào)整。 另外,在制定績效標(biāo)準(zhǔn)的過程中,一定要注意與員工的溝通,雙方共同來確定完成。 二、績效輔導(dǎo) 績效輔導(dǎo)階段在整個績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié),也是績效管理循環(huán)中耗時昀長、昀關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié),其好壞直接影響著績效管理的成敗。 績效輔導(dǎo)階段的主要工作有持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)等等。 實際上,績效溝通貫穿于績效管理的整個過程,在不同階段溝通的重點有所不同。 在計劃階段,溝通的主要目的是管理者和員工對工作目標(biāo)和努力標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。 在績效輔導(dǎo)階段,溝通的目的主要有

41、二:一是員工匯報工作進展或就工作中遇到11付亞和 許玉林績效考核與績效管理電子工業(yè)出版社, 200315的障礙向主管求助,尋求幫助和解決辦法;另一就是主管對員工的工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差進行及時糾正。 在評價階段,溝通的重點則是合理、公正和全面的評價。 有效的績效溝通多數(shù)是采用例會制度和定期匯報制度,作為補充,經(jīng)理和員工的直接面談或電話溝通等其他非正式的溝通方式也十分必要。 在績效輔導(dǎo)階段,主管在與員工保持績效溝通和輔導(dǎo)的同時,還有一項重要的工作就是進行數(shù)據(jù)的收集和記錄。為下一個階段公正的評價員工的績效水平提供依據(jù)。 績效結(jié)果作為員工努力工作之后的一種報酬,公正而客觀的評價非常重要。為了1

42、2保證評價的正確性,主管必須注重數(shù)據(jù)的收集工作,其主要作法包括 : 生產(chǎn)記錄法:對于生產(chǎn)、加工、銷售、運輸、服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本等,按規(guī)定填寫原始記錄和統(tǒng)計。 定期抽查法:定期抽查生產(chǎn)、加工、服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量,用以評定期間內(nèi)的工作情況。 項目評定法:采用問卷調(diào)查形式,指定專人對員工逐項評定。 關(guān)鍵事件記錄法:就是對員工特別突出或異常失誤的情況進行記錄。關(guān)鍵事件的記錄有利于主管對下屬的突出業(yè)績進行及時的激勵,對下屬存在的問題進行及時的反饋和糾偏。 減分搜查法:按職位要求規(guī)定應(yīng)遵守的項目,定出違反規(guī)定扣分方法,定期進行登記。 主管應(yīng)特別注意數(shù)據(jù)記錄和收集的重點一定要以績效為核心,以事實為依據(jù),同

43、時除了本人平時注意跟蹤員工工作進展外,要注意讓相關(guān)人員提供數(shù)據(jù)。 三、績效考核 有很多企業(yè)管理者認(rèn)為績效管理就是績效考核,但事實上績效考核只是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)。在績效考核階段,管理者要依據(jù)績效計劃階段所確定的標(biāo)準(zhǔn)和輔導(dǎo)階段所收集的數(shù)據(jù)來對員工在考核期內(nèi)的績效進行評價。 13常見的評價方式如表2-1所示:12于秀芝人力資源管理第二版 經(jīng)濟管理出版社, 2003 13于秀芝人力資源管理第二版 經(jīng)濟管理出版社, 2003 趙曙明 績效管理與評估 高等教育出版社, 2004.716 表 2-1 評價方式 評價方式 主要內(nèi)容 優(yōu)點 缺點 工作標(biāo)準(zhǔn)法(勞動定 將員工的工作同企業(yè) 參照標(biāo)準(zhǔn)明確;易于

44、 只是考慮工作結(jié)果,額法) 制定的工作標(biāo)準(zhǔn)相對 評出評估結(jié)果 對影響結(jié)果的因素?zé)o照,確定員工業(yè)績 法反映。 敘述評價法 以評語描述員工業(yè)績 簡單 缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) 量表測評法 用標(biāo)準(zhǔn)量表進行考核 通常用于對職工的潛 評價,按統(tǒng)計分析規(guī) 力在能力和適應(yīng)性進律進行綜合分析。 行評價。 每日評定記錄 使用“每日績效評定 適于考核項目和標(biāo)準(zhǔn) 工作量大表”進行每日評價和 明確,工作內(nèi)容較簡記錄 單的情況 關(guān)鍵事件記錄評價法 將員工非同尋常的好 確保評價依據(jù)是整個 (壞)行為記錄下來, 考核期,而不是近一進行綜合評價 段時間的表現(xiàn) 目標(biāo)管理法(mbo) 主管和下屬共同參與 目標(biāo)的實現(xiàn)可以測量 制定詳細(xì)的、可

45、測量 和監(jiān)控 的,并受時間控制的目標(biāo),結(jié)合于行動計劃中 強制比例分布法 按某種分布(通常正 將員工的絕對考核結(jié) 許多不同職位間不具態(tài)分布)對考核結(jié)果 果調(diào)整為不同的檔次 備可比性 或者被考核者進行合 分布。 并歸類。 配對比較法 將每一位員工按照所 適用于工作同質(zhì)性較 標(biāo)準(zhǔn)模糊 有的評價要素與其他 高的員工之間進行比 員工進行一一配對比 較 較打分,總得分昀高的即為績效昀優(yōu)以上評價方法在具體操作過程中往往不是單純的使用其中任何一種,而是幾種方式混合在一起使用。主要是根據(jù)員工具體的工作特征和工作性質(zhì),以及企業(yè)的文化氛圍和管理思想等來決定。任何公司的績效評價方式都不是十全十美的,沒有昀好的績效評價

46、工具,只有昀適合本企業(yè)實際的工具。簡單實用或復(fù)雜科學(xué),嚴(yán)厲或?qū)捤?非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式,不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。 有效的績效評價,依靠兩方面的因素:一是評價制度要合理。這就要求評估標(biāo)準(zhǔn)清晰,盡量少用含混不清的詞語;要保證重要的評價指標(biāo)沒有遺漏;評價標(biāo)準(zhǔn)與工作17績效緊密相關(guān);評價的過程公正有效。二是評價人要有評估技巧,并能保持績效面談的準(zhǔn)確性。后者甚至比前者更重要。 四、績效考核結(jié)果反饋與面談 績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平,提高員工的技能水平。這一目的能否實現(xiàn),昀后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。 其過程是:績效面談的準(zhǔn)備-

47、面談過程-確定績效提出改進計劃。 1、績效面談的準(zhǔn)備主要包括: 主管要明確要明確面談需要達(dá)到的目標(biāo)。目的是要就考核達(dá)成一致,而不是訓(xùn)斥的機會;認(rèn)識下屬在工作中的缺點,肯定優(yōu)點,擬定出某些缺點的改進計劃和下期工作要項和績效標(biāo)準(zhǔn) 主管其他準(zhǔn)備:決定昀佳的時間,場所,資料,計劃開場,談話以及結(jié)束的方式 下屬準(zhǔn)備:收集考核相關(guān)資料,做好自我評估的工作,把面談的內(nèi)容先準(zhǔn)備好 2、面談過程主要包括: 面談形式,主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法不宜采取批評的方法,雙方以平等的方式進行討論 面談目標(biāo),面談時要避免沒有目的的漫談,整個面談以昀終達(dá)成績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標(biāo) 面談要點,面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)

48、績,與人格問題無關(guān);注意是未來要做的事,不是曾經(jīng)做過的事 3、確定績效提出改進計劃包括: 確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致,并簽字確認(rèn) 提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進行討論,提出相應(yīng)改進計劃 改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作,包括做什么,誰來做和何時做等,改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。18 第三章 中國移動績效管理機制分析 績效管理事關(guān)企業(yè)的成敗,而一個科學(xué)的、行之有效的績效管理機制的建立是獲得成功的關(guān)鍵。在經(jīng)濟日益趨向一體化、全球化的今天,中國企業(yè)特別是通信服務(wù)業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和壓力尤為突出。建立科學(xué)有效的績效管理體制,顯得更為迫切。我們必

49、須深刻分析和把握企業(yè)面臨的生存環(huán)境和競爭壓力,并在此基礎(chǔ)上堅持以理論為指導(dǎo),才能準(zhǔn)確提出企業(yè)的績效管理體系的建議。第一節(jié) 中國移動運營及競爭分析 中國移動實行二級法人治理結(jié)構(gòu),其按行政區(qū)域劃分的每一個省級移動公司都是具有獨立法人資格的子公司,構(gòu)成其利潤中心。省級公司又主要根據(jù)行政區(qū)劃結(jié)合一定的網(wǎng)絡(luò)組織,下轄若干個本地網(wǎng),每一個本地網(wǎng)又構(gòu)成了省級移動公司的準(zhǔn)利潤中心。 中國移動自實行公司化運作以來,牢固樹立“創(chuàng)無限通信世界,做信息社會棟梁”的企業(yè)使命,強化“讓客戶滿意是我們不懈的追求”的服務(wù)理念,不斷深化改革,強化管理。自2000年-2003年,中國移動的收入市場分額從47%上升到52%;從利潤

50、份額來看,中國移動在通信運營商中占有絕對優(yōu)勢,達(dá)到77.2%,是中國電信的 6 倍。14因此,中國移動的財務(wù)運作良性健康,無論在收入和利潤上都處于領(lǐng)先的地位 。 但是面對日趨激勵的市場競爭環(huán)境,各競爭對手包括中國電信、中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通在內(nèi)的各大運營商都提出了成為世界級、世界一流、國際一流的戰(zhàn)略目標(biāo)。14/max.book11819表 3-1 運營商競爭分析 國內(nèi)大型運營商 戰(zhàn)略目標(biāo) 涵義 堅持以創(chuàng)新促進發(fā)展,以改革促進管理,努力提升服務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略,推進企業(yè)中國移動 爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè) 經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定增長,進一步提高企業(yè)效益,增強企業(yè)實力,為爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)再創(chuàng)新績 主要效益、效率和服

51、務(wù)指標(biāo)接近或達(dá)到發(fā)力爭用五年左右建設(shè)成為世 達(dá)國家主體電信公司的水平,是中國電信中國電信 界級的現(xiàn)代電信企業(yè)集團 成為規(guī)模大,價值優(yōu),實力強的世界級現(xiàn)代電信企業(yè)集團 力爭用三至五年發(fā)展成為具 力爭在五年內(nèi)收入總規(guī)模進入世界 500中國網(wǎng)通 有國際競爭力世界一流的通 強,并在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上接近和達(dá)到世界信運營企業(yè)集團 一流水平 將按國際一流電信企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn),從提高中國聯(lián)通的創(chuàng)新能力和服務(wù)能力著手,逐步全面創(chuàng)建國際一流的綜合電中國聯(lián)通 建立起一流的公司治理結(jié)構(gòu)、一流的組織信運營企業(yè) 架構(gòu),一流的人力資源配備,達(dá)到一流的經(jīng)營管理水平以上分析了中國移動在市場發(fā)展空間上的潛力,以及與國內(nèi)幾大運營商進行了競爭比較分析,形勢不容樂觀。同時我們還應(yīng)該看到,我國信息化的水平目前仍處于比較落后的水平,盡管市場增長速度趨緩,但仍有巨大的發(fā)展空間,中國移動經(jīng)過這幾年的市場拼殺,其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢、特別是人才優(yōu)勢已經(jīng)非常明顯,只要我們按照公司制定的績效發(fā)展戰(zhàn)略,層層分解、壓力層層傳遞,層層貫徹落實,就一定能夠在競爭中占據(jù)主動權(quán),就一定能夠提升企業(yè)核心價值。第二節(jié) 中國移動績效管理的特點與存在的問題 一、中國移動績效管理的特點 當(dāng)前,中國移動績效考核機制呈現(xiàn)以下四個特點: (1)從單一、分散的的規(guī)模考核逐步轉(zhuǎn)向綜合經(jīng)營考核。隨著績效考核對企業(yè)業(yè)績提升作用的日益顯現(xiàn),各級移動公司普遍重視績效考核制度